1、吴江经济开发区人力资源服务中心人力资源和社会保障系列专题培训Training Plan目标管理与绩效考核宋其版所有拷 慎主要内容4. 如何在企业内成功实施目标管理与绩效考核3. 目标管理与绩效考核系统建设2. 目标管理的内容(四大环节，三大体系)1. 绩效考核与目标管理介绍对绩效的认识错误是致命的不当认识结果绩效是结果赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的绩效是过程不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳绩效是德、能、勤、绩费时，费力，也找不到一种合适的考评方法让我们把错误留在课堂上！让我们把错误留在课堂上！WZ公司案例3 34在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作
2、目标完成的情况。绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。让我们把错误留在课堂上！让我们把错误留在课堂上！什么是目标管理对过程的管理对结果的管理5 目标管理是对结果和过程的管理公司/部门/个人目标绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈及改进确定你要的结果是什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们
3、时候在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到怎么做才能使下次更容易拿到结果？绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果!员工实施目标管理前后的比较公司目标和我什么关系呢？总是有人在嘲笑公司目标总是有人在嘲笑公司目标公司目标实施前实施后7员工实施目标管理前后的比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后公司实施目标管理前后比较实施前实施后 ：个人或者团队的努力方向肯定有人反对或不支持。 肯定在一定时期内发生内部的摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让一部分人难受一阵子。 目标管理将要付出的代价与成功的利益“混日子”的人将会“晒太阳” 组
4、建起一个具有良好执行力的团队。 离你想要实现的目标将会更近。 如果你有业绩你将获得发展。 有效的目标管理可以在以下五个方面加强企业的管理： 以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况并支持决策标准化目标管理体系的益处为激励提供客观依据 建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。 考核什么，就得到什么You get what you measured有效的目标管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标 可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策 对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提
5、供了客观的依据 统一规范了公司的绩效考核指标和目标管理流程，全公司采用统一的“术语” 帮助界定各级组织的责任范围目标管理对企业管理的意义运用目标管理系统驱动管理系统目标管理建立新的管理制度澄清策略并建立共赢策略聚焦领导力发展策略性管理干预企业教育培训与成长设立策略性指标协调计划与投资方案建立反馈制度目标管理如何持续提升企业的利润1.回归企业的本质以盈利为目的；2.以利润为企业经营目标确定、共识和下达的出发点；3.将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人；4.将盈利融入到企业的日常活动中； 5.让企业血液中都流淌着利润。利润销售收入成本DM收入大牌收入投资收入工程成本管理费用目标管理精妙目标管理
6、是一个PDCA循环，而不是一个动作；14目标管理精妙目标管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环目标管理精妙目标管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.循环的好处: 1.车轮通过循环前进;2.车轮通过循环甩掉垃圾.绩效文化体系运行体系目标管理系统的内容三大体系绩效考核的三大认识误区1.对绩效的认识错误2.对绩效考核的认识错误3.对目标管理体系的认识错误企业战略目标（财务层面）（客户层面）( 流程管理层面）（学习与成长层面）KPIKPIKPIK
7、PIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI企业级KPI财务部市场部物流部客服部 （财务层面）（客户层面）( 流程管理层面）（学习与成长层面）KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI部门级KPI部门级KPI再进一步细分即可得到岗位级KPI关 效指体系绩效运行体系1. 目管理2. 目分3. 目管理周期及效/沟通/回/控率4. 效考方法5. 目管理的流程确定绩效考核周期需要考虑的3个问题：1. 劳动成果能够显现的周期2. 操作的便利程度3. 管理成本和时间成本绩效文化体系绩效文化的理念核心绩效文化的制度文化绩效文化的行为文化目标管理的八大核心理念1. 目标导
8、向;2. 不仅关注绩效的结果，更要关注过程的沟通;3. 持续改进;4. 注重与设定的目标相比，而不是岗位间横向比较;5. 不仅关注结果和数字，更要关注对人的培养;6. 目标管理要抓住重点，注重效率;7. 没有标准就没有考核;8. 区分.只有理念是不够的!1.花旗:理念产生动力;2.松下:真正激励人们100%投入的动力,不是金钱等组织提供的外部条件,使人们忘记痛苦不断前行的,是其内在的组织理念;3. IBM:把理念像教会一样制度化.目标管理制度目标管理制度的基本内容（总则+主文+附则）1. 概括原因、地位、作用，即重要性和必要性2. 目标管理的组织机构，职责分工3. 确定目标、程序和步骤4. 对
9、各类人员的考评方法，设计依据和原理5. 考评的类别、层次和期限6. 表格及数据规定7. 结果应用的原则及要求8. 各个职能部门的年度目标管理总结、表彰活动和要求9. 员工申诉及相关规定10.解释权、修改、颁布实施等逐步塑造绩效文化通过宣传,动员和培训塑造绩效文化;通过目标管理的过程落实绩效文化;通过考核结果的应用来强化绩效文化. 如: 某企业将 “年度优秀员工 ”颁发给了一名绩效目标并没有完成的员工.目标管理的四大环节绩效计划目标管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效考核绩效计划阶段的必须要做的5件事1.确定、分解、下达目标；2.确定考核的标准；3.将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；4.
10、确定完成目标的策略；5.编制工作计划。绩效计划目标管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。-美国哲学家厄尔.南丁格尔目标的作用1.给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果2.使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间3.能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率4.能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力SMARTER目标Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based明
11、确的可衡量的可获得的（双方同意的）现实的（相关的）有时间限制的If You Cant Measure It, You Cant Manage It ！如果你没法衡量它，你就没法管理它！目标设定的窍门制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达设立目标的七个步骤1.2.3.4.5.6.7.绩效辅导阶段的必须要做的3件事1.随时监控计划的进程，确保按计划推进；2.辅导和培训下属；3.改进和完善工作计划。绩效计划目标管
12、理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核目标的实施-检查目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。目标实施的进度情况。目标实施的质量情况。目标实施的均衡情况目标实施中的协作情况。目标对策的落实情况目标的实施-调节目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调。实施中的调节主要内容包括： 保持目标及其实施的均衡性； 搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标； 当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。（尽
13、量避免修改目标）目标的实施-控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差分析原因纠正措施控制图控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据.上限自控标准下限自控标准检查1.美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。2. 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核核，是推进
14、企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。绩效考核阶段的必须要做的2件事1.检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；2.分析总结遇到的问题。绩效计划目标管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核 第一第一 没有标准没有标准 差不多就行；马马乎乎差不多就行；马马乎乎；随便；随便； 第二第二 有职责没有流程有职责没有流程 设立岗位但没有确定设立岗位但没有确定流程流程 第三第三 蔑视制度蔑视制度 几乎什么事情都可以变几乎什么事情都可以变通通法宝之三 三大纪律八项注意步调一致步调一致 才能得胜利才能得胜利-毛泽东毛泽东目标管理四原则目标管理四原则管
15、 理 提 示向谁负责，谁听汇报？向谁负责，谁听汇报？ 谁是组谁是组织、领导者；织、领导者； 原则一原则一 要做什么？要做什么？ 原则二原则二 做好的标准是什么？做好的标准是什么？ 原则三原则三 谁检查考核？谁检查考核？ 原则四原则四 你要你的下属做什么。你要你的下属做什么。 把把复杂的事情简单化；复杂的事情简单化； 把简单的事情可操作化；把简单的事情可操作化； 把可操作的事情度量化、数字化；把可操作的事情度量化、数字化； 把可度量、可数字化的事情可考评化；把可度量、可数字化的事情可考评化； 把可考评的事情流程化；把可考评的事情流程化； 什么是科学目标管理？什么是科学目标管理？管 理 提 示绩效
16、考评错误1. 对比效应错误（员工横向比较，而不是与其工作要求比较）2. 首因效应错误（根据最开始的表现来评价）3. 晕轮效应错误4. 与我相似错误5. 中间趋向错误6. 过分宽容错误7. 过分苛刻错误绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事1.绩效结果应用2.反馈面谈；3.共同制定改进计划。绩效计划目标管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效面谈 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。 通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。做好绩
17、效面谈的五个步骤1.确定面谈内容(Contents)2.分享经验(Experience)3.制定绩效发展的行动计划(Plan)4.提供资源，发现障碍(P)5.让员工扼要重述(Repeat)绩效面谈的两个重要技巧1. BEST法则2. （HamburgerApproach）汉堡原理BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所
18、在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。（Hamburger Approach）汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。绩效改进的方法1.分析工作绩效差距目标比较纵向比较（与前一期比较）-水平比较（教材）横向比较2.查明产生差距的原因个人绩效心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战个人体
19、力条件：性别年龄、智力、能力、经验阅历企业内部环境：资源组织文化人里资源子制度绩效改进计划的内容1. 有待发展的项目2. 发展这些项目的原因3. 目前的水平和期望达到的水平4. 发展这些项目的方式5. 设定达到目标的期限制定绩效改进计划的程序1. 员工与主管进行绩效沟通2. 员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工目前存在的差距及原因3. 选择发展项目4. 制定方案5. 列出实施这个发展方案所需要的资源原则之一：天下是谈出来的为什么沟通是目标管理的灵魂！目标设定沟通绩效改进沟通绩效反馈沟通绩效实施沟通绩效沟通沟通阶段沟通要点沟通形式 目标设定沟通目标本身，绩效实施措施，目标需要
20、支持 面谈形式 绩效实施沟通关节点，员工问题和目标实施手段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通本次评估说明，员工完成/未完成 三明治沟通 绩效改进沟通员工的绩效改进情况 多种沟通形式第一层：先充分肯定 对方的成绩；第二层：然后说哪些地方还需要改进；第三层：再鼓励对方继续努力“三明治”沟通方式or 微笑法则原则之一：天下是谈出来的中国企业特有现象 领导：领导：既怕部属不沟通既怕部属不沟通 这样会影响组织协调合作增加这样会影响组织协调合作增加 内部交易成本，甚至内耗；又怕他们沟通内部交易成本，甚至内耗；又怕他们沟通 大大家家 在一起犯自由主义，更严重的是密谋造反。在一起犯自由主义，更严重的是密谋造反。
21、 成员：成员：在组织中往往说了会在组织中往往说了会 “ “ 死死 ” ” ，不说也死，不说也死 组织：组织：公司政治变成了权谋政治公司政治变成了权谋政治 没有是非：没有是非：听你的话，是由于你给我面子，不听你的话，是听你的话，是由于你给我面子，不听你的话，是 你不给我面子你不给我面子 红楼梦红楼梦三小姐贾春三小姐贾春 ：一个个象乌眼鸡似的一个个象乌眼鸡似的, ,恨不得你吃恨不得你吃 了我了我, ,我吃了你。我吃了你。” ” 企业长不大被对手吃掉企业长不大被对手吃掉; ; 长大了又被自己兄弟吃掉长大了又被自己兄弟吃掉目标管理系统建设1. KPIs(关键绩效指标)体系建设2.运行体系建设3.文化体
22、系建设绩效指标体系的内容总经理副总经理部门（经理）员工企业级关键业绩指标关键业绩指标1关键业绩指标2关键业绩指标1关键业绩指标2关键业绩指标1关键业绩指标2对上级KPI进行分解，结合岗位工作职责对上级KPI进行分解，结合岗位工作职责对上级KPI进行分解，结合岗位工作职责千斤重担众人挑千斤重担众人挑, ,人人肩上有指标人人肩上有指标! !绩效指标涉及到公司、各部门以及员工 公司部门个人实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制个人关键绩效指标KPIs体系建设的一般思路企要利利=收入-成本必服好客是客?客最关心什么?怎么服好客
23、?要服好客我必做些什么?企的关流程有哪些?流程的关控制点有哪些？企的关制度有哪些？流程和制度怎么做才能服好客？企需要什么的工伍要做好些事情，需要什么的工？怎么确保工伍不断步，适并促公司展？七步成诗-关键绩效指标体系建设步骤七步成诗-关键绩效指标体系建设步骤1.明确公司战略目标及战略规划2.找出实现战略目标的关键绩效领域3.找出关键成功因素4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6. 对绩效指标进行研讨和修正 7. 确定关键绩效指标体系重要概念-关键成功因素和关键绩效指标建立指标体系的重要一步就是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。 关键成功因素：企业实现战略目标的关键领
24、域；反映企业所期望达到的目标；将企业的战略目标转化为具体的行动内容。 关键绩效指标是用来评估目标达成的量化指标，类似于汽车或者飞机的仪表盘，用来说明如何评估成功有效的KPI八大特点可理解 该指标能被简单明了地交流可控制 可影响或者可控制可实施 可采取行动来改进绩效可信 有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标可衡量 该指标是否能够量化；有可信的衡量标准或计算公式可低成本获取 获取数据的成本较低与目标一致 该指标能与某个特定的战略目标相联系与指标体系一致 该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系q有效的KPI应该是：重点部门KPIs的注意事项1. 一部分是公司指标的分解2. 一部分是关键职
25、能的落实3. 也可能有阶段的性重点工作（常见于国企）岗位KPIs的注意事项1.工作结果可以量化的用KPI 2.工作结果不可以量化的用行为性指标（差错，投诉等）运行体系建设1.目标管理的组织及职责确定2.各类人员的目标管理政策（考核关系、内容、周期、考核结果应用的重点等）3.各类人员的目标管理流程及形式举例：某企业的目标管理运行体系节选绩效文化体系建设1.根据公司实际提出自己的目标管理理念；2.以以上理念为指引，修订相关制度，做到以绩效为中心；3.通过榜样树立、相关活动、庆典等落实绩效文化效考核的挑1.横向比较的挑战2.充分沟通的挑战3.变革管理的挑战4.与实际工作结合的挑战绩效考核体系建设和实施过程中的18个关键点1.一把手，亲自抓2.理念培训与宣传3.职责理清再行动4.各层目标要明确5.目标分解分纵横6.指标分解要彻底7.指标分解MECE8.目标SMART9.评分标准边界清10.目标达成有计划11.检查辅导不可少12.检查工作照计划13.沟通不断能提高14.PDCA是根本15.考核照标准16.考核结果必运用17.试行工作不可少18.持续改进步步高
