1、【目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核】【目标管理目标管理】第一部分第一部分目标管理的优点：目标管理的优点： 业绩的提高业绩的提高 成本降低成本降低 提高工作效率提高工作效率 个人能力的提升个人能力的提升 向心力的提高向心力的提高 有效的管理工具有效的管理工具HEWITTHEWITT统计统计有绩效管理系统有绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率销售额增长率2.1%2.1%1.1%1.1%净资产回报率净资产回报率10.2%10.2%4.4%4.4%股东回报率股东回报率7.9%7.9%0.0%0.0%目标管理理论创始人目标管理理论创始人: :彼得彼得- -杜拉克杜拉克只要他们照着剧本
2、演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都，我都能容忍他们的能容忍他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系定义：定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。行、控制、考核的管理方法。英文：英文：Management By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：MBOMBO关系：关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成目标管理就是把个人在一定
3、期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究“ “效果效果” ”与与“ “效率效率” ”。目标管理执行过程目标管理执行过程1 1设立总目标设立总目标. .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管
4、理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果目标管理与目标管理与“ “P-D-S”P-D-S”循环循环1. 1. 目标管理的目标管理的PP计划计划阶段阶段2. 2. 目标管理的目标管理的DD实施实施阶段阶段3. 3. 目标管理的目标管理的CC检查检查阶段阶段4. 4. 目标管理的目标管理的AA处置处置阶段阶段举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度计划阶段计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.1.拟定
5、总目标。拟定总目标。2.2.设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。3.3.设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。4.4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.5.执行目标追踪单。执行目标追踪单。执行阶段执行阶段目标执行与追踪。目标执行与追踪。考评阶段考评阶段1.1.目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评2.2.目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告3.3.综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励设定关键考核指标设定关键考核指标（KPI-KPI-KeyProcessIndicationKeyProcessInd
6、ication ）什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？1. 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系；2. 2. 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标；效指标；3. 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；目标种类目标种类1 1、量化目标、量化目标 销售量或销售额销售量或销售额 生产
7、量生产量 利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率 良品率良品率 投资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率2 2、项目与进度目标、项目与进度目标 人事考核制度及改进人事考核制度及改进 建立建立ISO9000ISO9000质量管理体系质量管理体系 开展开展5S5S管理活动管理活动3 3、改善目标、改善目标 降低生产成本降低生产成本 提高设备开机率提高设备开机率 减少库存减少库存 减少员工数量减少员工数量 质量改进指标质量改进指标 员工素质员工素质4 4、集体目标、集体目标 员工满意度员工满意度 提案改善数量提案改善数量 安全目标安全目标 团队建设团队建设SMART
8、SMART 目目 标标Specific Specific 具体的具体的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的Realties Realties 现实的现实的 Time bound Time bound 有时限的有时限的目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要 主管（部门）目标主管（部门）目标 同事的意见同事的意见 员工意见员工意见 岗位说明书岗位说明书 市场市场 / / 同行同行 / / 竞争对手竞争对手设定目标的程序设定目标的程序1 1、自上而下、自上而
9、下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员 设定目标的形态设定目标的形态第一类形态第一类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标第二类形态第二类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标第三类形态第三类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标理想目标的设定要件理想目标的设定要件1. 1. 目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2. 2. 目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3. 3. 目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4. 4. 尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在6
10、 6项之内项之内5. 5. 下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6. 6. 与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7. 7. 依重要性不同给予不同权重依重要性不同给予不同权重设定目标的步骤设定目标的步骤1. 1. 上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2. 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论3. 3. 部属设定本身的目标部属设定本身的目标4. 4. 上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5. 5. 目标修订及整理目标修订及整理6. 6. 将目标加以书面化将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部
11、属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧1.1. 不受干扰不受干扰2.2. 激励部属激励部属3.3. 说出面谈的目的说出面谈的目的4.4. 让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考5.5. 切忌争论切忌争论6.6. 做好记录做好记录三
12、、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1. 主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2. 部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3.3. 主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调协调5.5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配整工作分配职责范围、工作内容职责范围、工作内容6.6. 修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图目标体系图目标体系图 将将“ “总目标总目标” ”、“ “部门
13、目标部门目标” ”、“ “个人目标个人目标” ”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。相关的目标体系图。 目标体系图的优点：目标体系图的优点：1.1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；识；2.2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；平衡的管理；3.3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；于联系与相互协助；目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标主管目标主
14、管目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 总总 目目 标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）年）还要有长期的（还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标 销售目标销售目标 产量目标产量目标 成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标1. 1. 最高管理者：董事长或总经理最高管理者：
15、董事长或总经理2. 2. 企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门3. 3. 由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定四、公布总目标四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布部部 门门 目目 标标一、部门目标的重要性一、部门目标的重要性1.1. 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；2.2. 承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；二、部门目标的类型二、部门目标的类型1.1. 直线部门目标；直线部门目标；2.2. 间接部门目标；间接部门目标；三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划1.1. 计划的时间性、阶
16、段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；2.2. 计划要有可操作性；计划要有可操作性；3.3. 最好要有备选方案；最好要有备选方案；4.4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；KPIKPI的抽取与分解示例：的抽取与分解示例：企业级企业级KPIKPI 部们级部们级KPIKPI：分解到人力资源部：分解到人力资源部目标管理卡目标管理卡课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20132013年经营目标：年经营目标：1.1. 提高提高20%20%市场份额；市场份额；2.2. 增加增加20%20%销售额；销售额；3.3. 降低降低20%20%成本；成本；
17、4.4. 减少减少10%10%员工人数；员工人数；5.5. 推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6. 产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理生产经理目标管理的追踪目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的1.1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；纠正；2.2. 依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识；3.3. 提供上级与部
18、属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录会议记录目标管理的修正目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或
19、更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：1.1. 机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2. 由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年三、目标修正程序三、目标修正程序目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见
20、 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参
21、考可作为训练与能力开发的参考二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人 目标执行者的直接上级目标执行者的直接上级 主办评价部门（管理部门、总经理助理等）主办评价部门（管理部门、总经理助理等）三、评估什么三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状
22、况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终）每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）举例：了解目标执行结果的各种会议举例：了解目标执行结果的各种会议问问 与与 答答【绩效考核绩效考核】第二部分第二部分绩效考核：出了什么问题绩效考核：出了什么问题? ? 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷
23、衍了事，走走过场；了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；矛盾的导火索；绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标岗位季度目标岗位季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位月度目
24、标岗位月度目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事做哪些事，这些事，这些事情怎么做情怎么做？这些事情这些事情由谁来做由谁来做，他们是，他们是怎样组织怎样组织起来的？起来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和
25、提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依
26、据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。实施绩效考核的关键因素实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动划和行动绩效管理的位置绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势竞争优势差异化的产品差异化的产品或服务或服务成本成本领先领先以员工为中以员工为中心的结果心的结果以组织为中以组织为中心的结果心的结果人力资源人力
27、资源管理实践管理实践生产力生产力价值价值公司公司形象形象胜任力胜任力动机动机态度态度人力人力资源资源规划规划工工作作分分析析招招聘聘选选拔拔绩绩效效管管理理薪薪酬酬体体系系培培训训体体系系二、绩效管理：人力资源管理的核心二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作分析工作分析绩效考核的基础绩效考核的基础 目标管理目标管理 工作分析工作分析实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作
28、为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作能力提高员工的工作能力 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性和有效性； 因此考核要：因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；
29、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；改善； 确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，
30、因为：的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效考核与人力资源管理其他环节的关系绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析一、绩效管理
31、与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。变化的部分。三、绩效管理与培训开发三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。培训开发是绩效评估之后的重要工作。绩效考核都考核员工的那些方面绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩
32、贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：业绩：态度：态度：能力：能力：讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力能力为何为：能力为何为： 0 0 能力在业绩中体现能力在业绩中体现 做中学做中学 不引起误导不引起误导低
33、低 中中 高高 业绩业绩态度态度楷模楷模一般一般需改进需改进 讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧； 三是工作经验；三是工作经验； 四是体力。四是体力。绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说
34、明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的业绩指标是定量的 态度指标是定性的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。绩效考核指标的总结绩效考核指标的总结1. 1. 尽量找出尽量找出定量定量的考核指标的考核指标2. 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性定性的的考核指标考核指标3. 3. 有时有时定性定性的衡量指标比的衡量指标比定量定量的衡量指标更重要的衡量指标更重
35、要4. 4. 定性的衡量指标可以被定性的衡量指标可以被监督监督/ /矫正矫正 上级主管介入上级主管介入 委员会委员会在设计考核指标时针对上述三个大的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给方面，再加以细分成若干小项目，并给予权重予权重因此：因此：考核指标描述考核指标描述工作目标要求描述清楚可落地；工作目标也是考核指标，是根据年度目标中的指标和当期管理要求结合，原则是提升哪方面就重点考哪方面，需要解决什么就重点考什么,公司当期的需求和公司项目也是重点考核方面；日常事务可以不列或占权重很小权重也是根据工作的重要性分配原则是每月工作目标不超过6项绩效管理工作流程图绩效管理工
36、作流程图组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动
37、薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效计划绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 举例举例: :某仓管员指标及标准某仓管员指标及标准举例：宏正公司绩效目标计划表举例：宏正公司绩效目标计划表受 约 人：XXX职 位： 大客户部经理直接主管：XXX绩效期间： 一年工作目标 主要产出 完成期限衡量标
38、准评估来源 所占权重完善达客户管理规范修订后的达客户管理规范2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%二、绩效计划是一个双向沟通的过程二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是：管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，
39、我们所处的业务单为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？工作的期限？被管理这应该向管理者表达的是：被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问
40、题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。绩效实施与管理绩效实施与管理一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的
41、：目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息经理人员需要了解有关信息二、沟通方式二、沟通方式1 1、书面报告、书面报告 工作日志工作日志 周报周报 月报月报 季报季报 年报年报2 2、会议沟通、会议沟通3 3、面谈沟通、面谈沟通1 1、尽量找出定量的考核指标、尽量找出定量的考核指标2 2、没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性、没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性 的考核指标的考核指标3 3、有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重、有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更
42、重 要要 定性的衡量指标可以被监督定性的衡量指标可以被监督/ /矫正矫正 上级主管介入上级主管介入 绩效考核委员会评定绩效考核委员会评定绩效考核指标的总结：绩效考核指标的总结：绩效考核（评估）绩效考核（评估）一、确定考核的责权一、确定考核的责权人力资源部门：人力资源部门： 负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作各阶层主管：各阶层主管： 了解考核的程序及方法了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正确保考核的公平、公正绩效考核（评
43、估）绩效考核（评估）二、确定考核流程二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。考核。举例：三级考核流程表举例：三级考
44、核流程表绩效考核（评估）绩效考核（评估）三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法 等级评定法等级评定法 排序法排序法 行为观察法行为观察法 目标管理法目标管理法四、考核时机四、考核时机月度、季度、半年、年度月度、季度、半年、年度绩效考核（评估）绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）1. 1. 3 3等分法：等分法：A A（优秀）、（优秀）、B B （普通）（普通） 、C C （差）（差）2. 2. 5 5等分法：等分法： A A（优秀）、（优秀）、B B （优）（优） 、C C （普通）、（普通）、D D （差）（差） 、E E （极差）（极差
45、）考核分配举例：考核分配举例：绩效考核（评估）绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素这是考核者的性格因素 对策：强制分配对策：强制分配 集中趋势集中趋势 这是考核者怕得罪人这是考核者怕得罪人 对策：强制分配对策：强制分配绩效考核（评估）绩效考核（评估） 晕轮效应晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上对策：同上 压力压力 与上级有关系的人，
46、考核者有顾忌与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上对策：同上绩效考核（评估）绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的发展一套适合企业使用的“ “绩效考核系统绩效考核系统” ” 对参与考核这施予训练对参与考核这施予训练 对对“ “绩效考核系统绩效考核系统” ”的运行应执行督导与控制的运行应执行督导与控制 建立申诉制度建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈协同直接主管的绩效面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自
47、己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准绩效反馈面谈绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地准备适宜的场地 建议面谈位置建议面谈位置 准备面谈资料准备面谈资料 绩效评估表、各种记录绩效评估表、各种记录绩效反馈面谈绩效反馈面谈三、面谈要点三、面谈要点 排除干扰因素排除干扰因素 排除紧张气氛排除紧张气氛 目的与
48、过程目的与过程 聆听聆听 优点与缺点优点与缺点 问题对本人的影响问题对本人的影响 着重发展着重发展 员工建议员工建议 支持但不承诺支持但不承诺 征求意见征求意见绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果二、整年绩效不满意的结果 解雇解雇 换岗换岗 降级降级 终止合同终止合同三、评估之后三、评估之后 绩效提高计划（绩效提高计划（PIPPIP）。）。应注意的
49、问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示一、关于绩效管理系统的重要提示 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠效管理系统可靠 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施计划的实施 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系为了成
50、功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能列技能应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做可行的，并且也应该这样做 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施的实施 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险的实施，但也有一定的风险 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色员工需在绩效管理系统中承担积极的
