1、 财务计划部 2004年8月福田公司财务管理福田公司财务管理体系介绍体系介绍 目 录第一部分：福田公司组织架构第二部分：财务系统架构及特点第三部分：财务计划部职能职责简介第四部分：事业部财务部职能职责简介第五部分：财务工作主要输出总经理董事会董事会办公室业务战略服务战略战略发展部战略计划部产业研究部综合管理部财务会计科管理会计科资金管理科总部会计科审 计 科技术研究院财务科财务计划部系统管理科综合计划科项目管理科网络应用科IT 科薪酬福利科人事管理科培 训 科法律事务科合同管理科知识产权办公室外 事 部项目经理部项目管理部职能战略材 料 科TPS推进办公室生产技术准备科生产计划科（安技）工艺管
2、理科生产管理部采购管理科技术质量科采购价格科国际采购科采购管理部质量管理科质量体系科质量监督科质量管理部工厂设计科工程管理科固定资产科工程管理部金融事业部建设产业北京福田建材有限责任公司新兴福田建筑工程有限公司汽车产业沈阳铸造厂枣阳福田专用汽车有限公司长沙汽车厂诸城汽车厂怀柔汽车厂南海汽车厂北京欧曼重型汽车厂福田发动机厂北京福田环保动力股份有限公司珀金斯动力（天津）有限公司潍坊模具厂欧曼客车资产管理公司技术研究院营销公司人力资源部公关传播部 法律事务部 国际合作部监 察 科宣 传 科组 织 科综合办公室后勤保障科保 卫 科组织宣传部党群工作部党委系统市场管理部品牌与广告部分销管理部综合管理部财
3、务计划部客户关系部奥铃销售分公司时代销售部业务发展部北京福田物流公司配件公司人才招聘科产品管理部资源管理部开发管理部综合管理部卡车一所卡车二所乘用车所C项目资产经营公司车身研发中心车桥研发中心计算分析所中试厂并 购 部研究咨询部证券融资与股权管理部房屋土地管理部海外事业部业 务 部营销管理部综合管理科财 务 科业 务 科市场管理科技术服务科东盟市场部中东市场部北非市场部新市场部汽车金融服务部信贷管理部市场发展部欧曼重卡、营销公司、北京福田消费信贷科信息管理部企业文化部公共事务部社会传播部培训中心综合档案室1 1、福田企业组织结构、福田企业组织结构福田企业福田股份合并（上市）环保动力合并福田建材
4、合并北汽福田青州福田营销公司诸城分公司北京分公司客车分公司南方、长沙分公司奥铃分公司怀柔汽车厂诸城汽车厂模具厂欧曼汽车厂公司总部技术研究院环保动力北京福田发动机厂沈阳铸造厂新兴福田德州福田枣阳福田珀金斯发动机厂合并福田房地产福田建材长沙汽车厂欧曼客车配件分公司南海汽车厂2、福田企业按法人主体报表合并关系图 管理主体、不独立核算、但因管理或投资关系需要合并或单独报表 独立法人 非独立法人、但独立核算、独立纳税，从属于上一级法人。 非独立法人、独立核算、但不独立纳税，从属于上一级法人 下端联接单位属报表合并范围 海外事业部青州福田汽车贸易有限责任公司安徽安凯福田曙光车桥有限公司北汽福田汽股份有限公
5、司北京行上行广告有限责任公司湖南福田动力有限责任公司珀金斯动力(天津)有限公司安徽上柴动力有限公司北京鑫融兴业投资咨询有限公司光大银行南海市福迪汽车有限公司安徽全柴动力股份有限公司北京福田环保动力股份有限公司北京福田建材有限责任公司新兴福田建筑工程有限公司北京福田房地产有限公司北京福田俊丰设计咨询有限公司北京众力福田车桥有限公司厦门金龙汽车冲压零件有限公司河北宣工福田重工有限责任公司德州福田汽车改装有限公司宣化工程机械集团有限公司河北宣化工程机械股份有限公司枣阳福田专用汽车有限公司日本福田汽车设计株式会社3、福田企业股权投资关系图第二部分：第二部分： 系系架构及特点架构及特点财务管理 1、财务
6、体系结构图 2、财务业务一体化管理3、二级核算的事业部为独立核算的机构 4、财务总监派出制 5、财务人员管理1 1、财务体系结构图、财务体系结构图营销公司财务计划部欧曼客车资产管理公司财务部海外事业部财务科福田培训中心财务部潍坊模具厂财务科建材公司财务部枣阳福田财务部青州福田公司财务部北京福田财务部发动机厂财务部沈阳筹造厂财务科诸城汽车厂财务部诸城销售公司财务科长沙销售分公司北京销售分公司客车销售分公司车间及事业部内部核算单位公司常务副总财务计划部经理财务计划部副经理 管理会计科资金管理科财务会计科财务计划部副经理审计科总部会计科技术院财务科总经理助理怀柔汽车厂财务部长沙汽车厂财务部欧曼重汽厂
7、财务部珀金斯田财务部南海汽车财务部南方销售分公司2、财务业务一体化管理 福田公司财务管理系统是公司经营管理的重要的子系统，其组织机构分为三级管理。一管理机构 划部，是公司部能部之一。 财务管理的第二层次包括各事业部、子公司的财务部门。 管理的第三次主要是指各事部、子公司 部 本位下属会核算位施的 管理，如各事部 核算等二核算位的 管理，一体化 位本事部售算室的 管理。 所有财务人员业务上必须接受财务计划部的统一领导，必须执行公司制订的各项财务管理制度、规定、办法。3、二级核算的事业部为独立核算的机构二级核算的事业部是独立核算的非法人组织机构。各事业部为独立核算的会计主体。各事业部在当地税务登记
8、，是一个独立的纳税主体。各事业部形成自己会计报告。 4、财务总监派出制各事部的 总监行部派出制 。聘任和解聘 ，实行公开招聘竞争上岗方式，由考评小组提出岗位职责和要求，公开招聘，择优任用，按公司人事聘用制度聘任。任命由财务计划部或事业部提出意见，财务计划部考核审查同意，征求事业部负责人意见后，报分管副总、总经理审批，按公司干部管理层次分别由人力资源部下达文件聘任或解聘。对任命的财务总监实行季度考核，年度综合评审，对总会计师的考核由财务计划部牵头组织进行。由公司与事业部共同考评。 5、财务人员管理全公司的 人均行 划部口管理。事部主管以上技 人和科以上行政 的骨干人的聘任、解聘均需由 划部核。
9、部的一般人的 ，更均需 划部核案。财务系统的副科级以上干部全部由公司直辖管理，而其他系统的干部，只有部级以上由福田公司总部直辖管理。 第三部分：财务计划部职能职责简介 1、财务计划部机构设置 2、财务计划部职能职责3、各科室职能职责1、财务计划部机构设置财务计划部资金管理科管理会计科财务会计科总部会计科审 计 科技术研究院财务科技术研究院欧曼客车海外事业部2、财务计划部职能职责1、职能：计划、组织、协调、监督、控制、分析、报告2、职责：（1）、贯彻执行国家财经税收法规、会计准则，组织开展公司财务管理与会计核算工作；（2）、公司财务会计管理体系的建立和完善；（3）、组织编制公司年度预算及月度收支
10、计划并对执行情况进行监督、分析和报告；（4）、负责编制公司会计报表和财务分析报告；（5）、公司资金筹措与使用的监督管理；（6）、公司成本价格归口管理工作；（7）、牵头负责公司资产管理；（8）、协调公司与各属地财政、税务、金融等部门的关系；（9）、公司财务会计人员配置；（10）、公司内部审计工作；（11）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理。（12）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理； （13）、对国内外汽车消费信贷的市场需求和开展情况进行调研分析；（14）、协调调度公司内部各部门配合开展消费信贷业务。3 3、各科室职能职责、各科室职能职责（一）管理会（一）管理会科科（二）（二
11、）金管理科金管理科（三）（三） 会会科科（四）（四）部会部会科科（五）（五） 科科（六）技（六）技研究院研究院科科（一）管理会（一）管理会科科1、职能：规划、协调、分析、考核、评价、报告2、职责：（1）、公司财务规划的制定；（2）、负责公司预算的编制、年度预算的考核；（3）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理；（4）、税收、保险管理制度的拟定，税务与优惠政策利用方案的筹划；（5）、公司投资项目经济性分析报告、控股子公司财务管理，投入产出及资产效益分析；（6）、负责责任会计工作；（7）、财务会议的组织；（8）、公司成本价格政策办法的拟定及其执行情况的检查、监督；（9）、公司终端产品、事业
12、部产品与劳务转移价格的制定与协调；（10）、成本工作计划的制定、控制与考核；（11）、汽车产品采购价格总量计划制定、监督和控制；（12）、负责公司经营承包奖、经营成果奖的管理及考核工作；（13）、其它工作。 （二）（二）金管理科金管理科1、职能：计划、协调、控制、检查、监督、考核2、职责：（1）、资金规划与预算编制；（2）、编制资金计划，负责全公司资金筹集、调度、还款、营运、信贷等管理工作；（3）、公司资金、资产管理制度的制定及执行情况的监督、检查；（4）、流动资金占用定额、欠款基数的牵头制定与管理；（5）、运用金融手段改善公司资本结构、降低资金成本；（6）、资金结算中心的组建及管理；（7）、
13、负责帐户管理及外汇申兑业务，协调处理与金融机构的关系；（8）、负责短期投资的监控；（9）、贷款资金报表的编报；（10）、其他临时工作。（三）（三） 会会科科1、职能：指导、协调、监督、检查、核算、汇总、分析、报告2、职责：（1）、负责公司财务结构、会计政策的研究和财务会计制度的制定；（2）、负责全公司会计核算工作的指导检查；（3）、公司合并会计报表的编制，对外信息披露；（4）、配合做好中介机构的协调工作；（5）、对参股子公司收益的管理；（6）、负责公司资产重组和资本运营工作有关财务问题的协调与处理；（7）、会计信息系统建设与管理；（8）、财务安全和风险管理；（9）、财务系统业务培训。（四）（四
14、）部会部会科科1、职能：计划、组织、检查、考核、分析、协调、监督2、职责：（1）、负责总部财务规章制度的制定；（2）、负责公司总部会计核算业务和公司总部费用的管理： 总部费用核算； 固定资产核算； 往来帐核算； 进出口业务和税务核算； 银行和现金业务的办理；（3）、负责进出口公司、培训中心业务管理和核算方式指导；（4）、财务计划部档案管理；（5）、财务计划部内部管理。（五）（五） 科科1、职能：监督、检查、评价、报告2、职责：（1）、公司审计工作的归口管理；（2）、公司内部审计制度的制定、执行和检查；（3）、对国家和公司制定的财经法规及有关管理制度的执行情况进行审计；（4）、财务收支及会计信息
15、的真实性审计；（5）、经营活动审计：包括资产、负债、收入、费用、经营成果及分配活动的审计；（6）、重大投资活动审计；（7）、基建技改工程预、决算审计； （六）技（六）技研究院研究院科科1、职能：核算、结算、报表2、职责：（1）、负责研究院各类费用的会计核算及帐务处理；（2）、负责开发费用及日常费用的计划管理及控制、考核；（3）、负责研究院各类资产核算及管理；（4）、负责制定研究院财务及会计核算管理制度；（5）、负责编制研究院各类费用年度及月度预算；（6）、负责提供研究院财务报表；（7）、负责限额内物资的核算及帐务处理；（8）、负责技术研究院与其它事业部财务部门的业务接口关系的衔接工作。第四部分
16、：事业部财务部职能职责简介第四部分：事业部财务部职能职责简介 1、事业部财务部机构设置 2、事业部财务职能职责3、各科室职能职责1 1、事业部财务部机构设置、事业部财务部机构设置财务部财务会计科成本价格科2 2、事业部财务部职能职责、事业部财务部职能职责1、职能：计划、组织、协调、监督、控制、分析、报告2、职责：（1）、本事业部月度、季度、年度、财务预算、决算的编制与执行；（2）、财务会计制度与财税法规的贯彻与执行；（3）、财务管理、新产品可行性分析；（4）、财务计划、资金收支计划的执行与分析；（5）、负责编制本事业部会计报表和财务分析报告；（6）、内部财务管理制度的制定与执行；（7）、成本控
17、制、价格管理、资产管理；（8）、本单位应收、应付款项的风险控制；（9）、本事业部财务人员的培训和团队建设；（10）、接受公司财务计划部的业务管理。3 3、各科室职能职责、各科室职能职责（一）（一） 会会科科（二）成本价格科（二）成本价格科（一）财务会计科（一）财务会计科1、职能：计划、组织、分析、检查、控制、报告2、职责：（1）、本单位财务计划、资金预算的编制与执行；（2）、财务会计制度及财经税务法规的贯彻与执行；（3）、内部财务管理制度的制定与执行；（4）、本单位会计核算体系的建立与会计电算工作；（5）、进行会计核算、编制财务会计报表、开展财务分析；（6）、货币资金的结算、固定资产管理与期间
18、费用的控制；（7）、应收、应付款项风险的控制；（8）、会计基础工作建设及会计档案管理；（9）、本单位收益指标标杆的建立、实施与运行管理。（二）成本价格科（二）成本价格科1、职能：计划、组织、协调、控制、分析、报告、考核2、职责：（1）、本单位月度、季度、年度财务预算的编制与执行；（2）、本单位成本管理体系的建立；（3）、内部成本管理制度的制定、实施及考核；（4）、成本降低计划的提报、目标成本的制定、实施、检查、考核；（5）、质量成本制度的制定、实施于考核；（6）、产品计划价格的制定及内部结算价格的执行；（7）、物资采购价格、产品销售价格的制定与执行；（8）、价格信息档案的调查与建立；（9）、新
19、产品的产品盈亏平衡分析 （10）、成本费用核算、控制、管理。（11）、责任会计体系健全及运行管理。第五部分：财务工作主要输出 1、财务控制 2、财务报告1 1、财务控制、财务控制（一）（一）算控制算控制（一）预算控制（一）预算控制预算编制预算执行预算考评预算调控1、预算编制是预算控制的起点；2、预算执行是预算管理的核心；3、预算调控是预算控制的重要环节。下达反馈（二）流程控制（二）流程控制控制机构实际量控制机构控制机构控制机构受控量使过程的关键点受控来强化财务控制2 2、财务报告、财务报告（一）（一） 会会表表（二）内部管理报告（二）内部管理报告（三）专题报告（三）专题报告（一）（一） 会会表
20、表企业编制的财务会计报表主要是资产负债表、利润及利润分配表、现金流量4 4、提供决策信息、提供决策信息表、会计报表附注；这些报表能够真实、准确地反映企业在某一个期间的财务状况、经营成果、现金流量的变动情况；这些报表对外来说，能够满足投资者进行分析，决策是否投资；能够满足债权人进行尝还能力分析，决策是否继续借债以及收回债权，减少经营风险；对内来说能够满足内部管理，提供经营决策的依据。（二）内部管理报告编制的内部管理报告主要是产品可行性分析报告、产品盈亏平衡分析报告、产品成本分析报告、中长期财务预测报告、预算执行情况分析报告、财务报表分析报告等；这些报告既能够为公司战略决策提供依据，也能够充分反映
21、公司战略决策实施的情况；（三）专题报告编制的专题报告主要是监督反馈性报告，如经济效益审计报告、工程决算审计报告、内部控制审计报告等；这些报告既能够反映企业内部管理制度执行的好坏，也能够反映企业在内部管理控制存在的问题，从而可以规范内部管理制度，提高企业管理水平，提高企业的经济效益。；第六部分：财务管理模式 1、财务管理目标的确定 2、如何实现目标 3、提供决策信息 4、财务管理的转变1 1、财务管理目标的确定、财务管理目标的确定为什么在企业管理提及企业管理是以财务管理为中心，财务管理必须以资金管理为中心，这说明财务管理在新时期的企业管理中起着主导作用，因此，要搞好财务管理，必须首先明确财务管理
22、的目标,也就是预期达到的目标，主要指标如：总资产、收入、利润等。确定财务管理的目标要考虑以下等因素：企业的长期战略规划、短期规划；资本报酬率；资金成本率；可持续增长率等；利润率；整整 体财体财 富持富持 续续 最最 大大 化化跨跨业业务务分分配配资资源源激激励励新新业业务务创创新新组组织织与与管管理理业业务务间间的的关关系系集集中中服服务务共共享享资资源源内部金融市场内部金融市场业务组合管理业务组合管理集中服务集中服务转移定价转移定价预算管理预算管理成本管理成本管理管理报告体系管理报告体系资金管理资金管理企业目标战略与策略财务管理u核 心 目 标 “ 整 体 财 富持 续最 大 化 ” u辅
23、助 系 统 目 标 u1、 整 体 利 益 最 大 化 。 不 是 单 纯 以 控 股 公 司 、 分 公 司 或 某 子 公 司 的 利 益 最 大 化为目标， 是 以 集 团 整 体 利 益 最 大 为 目标u2、 可 持 续 发 展 。 兼 顾 眼 前 与 长 远财富最 大 化 ， 实 现 公 司 的 可 持 续 发 展u3、 组 合 效 应 。 在 各 分 公 司 、 子 公 司 之间 使 资 源 互 补 以 及 提 高 专 业 化 分 工 程 度,从而提 高 资 源 利 用 效 率 , 获 得 1+12的 效果u4、 规 模 经 济 效 益 。 控 制 更 多 企 业 ， 提高 生
24、产 经 营 规 模 ， 制 造 企 业 规 模 扩 大 而带 来 的 企 业 投 资 和 经 营 成 本 的 节 约 ， 获得 较 多 利 润 u5、 财 务 协 同 效 益 。 通 过 规 模 的 扩 大和组 织 的 改 变 ， 产 生 税 收 、 会 计 、 资 金方 面 的 收 益 ， 以 提 高 合 并 收 益u6、 节 约 交 易 成 本 2 2、如何通过财务管理实现目标、如何通过财务管理实现目标业务活动全面预.成本管理资金管理业绩管理经营活动投资活动融资活动风险管理和内部控制系统管理信息系统总总公公司司责责任任中中心心物资流现金流信息流 财务报告事事业业部部子子公公司司全面预算收入
25、管理（一）预算管理（一）预算管理预算是经营计划的数字化表述，预算有助于公司各项经营活动的计划、组织、协调和实施以及绩效的衡量和考评。 公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。明晰预算管理参与各方的责任与权限严格的制度保障工作规范（工作计划报告书、预算表格及填报说明、工作流程图）企业文化建设与公司领导与员工的观念转变预算目预算目标下达标下达 各业务单各业务单位预算编位预算编制制合并、汇合并、汇总、审批总、审批预算预算预算执预算执行与财行与财务核算务核算 预算分预算分析调整析调整预算考预算考核监控核监控视需要反复 总预算模型经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体
26、化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍规划功能预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。高层领导可以通过预算表达未来发展战略及经营计划，减少各个部门间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求沟通功能预算详列了各个部门应作的工作
27、以使部门间的活动能协调一致，使企业资源达到最有效配置控制功能根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的战斗力，努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。激励功能协调功能预算管理与公司发展规划无缝连接财务预算与业务计划无缝连接预算管理与会计核算无缝连接预算管理的关键预算管理的关键1.范围广函盖全面预算管理的全过程2.观念新全面预算管理的理念的普及3.基础牢全面预算管理的组织责任中心的划分4.目标明从公司发展目标分解为全面预
28、算5.逻辑严全面预算的结构：业务计划、业务预算 投资计划、投资预算资金计划、资金预算 财务计划、财务预算.方法细以作业活动为基础确立数据项建立数据关系全面预算预算管理活动流程化预算目预算目标下达标下达各业务单位各业务单位预算编制预算编制 合并、汇合并、汇总、审批预总、审批预算算预算执预算执行与会行与会计核算计核算预算分预算分析调整析调整预算考预算考核评价核评价财务客户内部运营学习与发展业务预算财务预算资本预算各个部门财务部预算管理委员会预算内处理预算外处理财务分析各部门分析部门提出调整方案财务部汇总调整方案各部门自评预算执行机构评价预算考核机构总评预算管理委员会批准调整方案会计科目体系会计报表
29、体系设置预算修改预算财务记录实际结果对比预算和实际结果必要时采取控制措施为了正确地监控预算，需执行反馈链上的四项行动。这可以保证在预算过程中有可靠的控制行动不管预算和实际之间的差异有多小，都要了解这些差异产生的原因。在部门本身看这些差异并不重要，但可能对整个公司起关键作用（二）资金管理（二）资金管理 因为作为一个经济系统,最初输入的是现金,最终流出的也是现金,现金管理最重要;现金永远比利润重要;资金是一种资源,永远是短缺的;现金流量管理是企业财务管理的中心,必须加强日常资金管理,尽可能使企业资金投放少、回收快，货币资金的控制、应收性款项管理、原料物资合理库存管理、设备购置与管理； 为了保证预期
30、目标的实现，是否需要筹资.什么时间筹集.用什么方式筹集.筹集多少;资产利用程度如何.是否有闲置资产是否可以调配使用;是否有限制资金.进行短期投资.资金短缺时立即变现（三）成本管理（三）成本管理设计阶段（事前）成本预测（成本计划）确定成本目标、制定计划、实行成本归口分级管理及经济责任制执行阶段（事中）成本核算、成本控制实行制度控制、定额限额、预算控制及会计控制考核阶段（事后）成本分析、成本考核进行成本差异分析，确定责任归属，纠正偏差、考核业绩3 3、提供决策信息、提供决策信息（一）（一）算算制及制及行情况分析行情况分析 （1 1）各自在公司中的分）各自在公司中的分和地位？和地位？源是如何在各源是
31、如何在各 之之分配的分配的； （2 2） 生了异常，需要采取什么措施；生了异常，需要采取什么措施； （3 3）与目）与目 生了偏异生了偏异.什么原因什么原因整行整行 是是整目整目. .（二）哪个（二）哪个品或品或 将是利将是利和和金二者重要金二者重要献者献者, ,那些那些 将是将是主要市主要市占有者占有者, ,如何如何合能达到两者的最合能达到两者的最 (1) (1)有有 相相独立核算独立核算各自各自献献? ? (2) (2)有有 各自相各自相空空、性性关关 , ,支持支持; ; (3) (3)降价同降价同 大大量量? ?提价同提价同减少减少量量? ? (4) (4)提高效率提高效率, ,是降低
32、成本是降低成本? ?( (三三) )是否融是否融, ,用什么方式融用什么方式融, ,融多少融多少? ? (1) (1)根据根据 是否需要融是否需要融; ; (2) (2)用杠杆分析用杠杆分析, ,短期融短期融 是是期融期融; ; (3) (3)金缺口量是多少金缺口量是多少( (四四) )重组决策重组决策 (1) (1)值不值得值不值得?多少价格多少价格? ? (2) (2)用什么方式用什么方式购入、购并、兼并还是租赁；购入、购并、兼并还是租赁； （3 3）各种方式下的税收）各种方式下的税收转让资产还是股权转让资产还是股权? ?( (五五) )组织结构组织结构效率效率. .效益之间平衡效益之间平
33、衡 (1) (1)母子公司母子公司? ?非法人组合非法人组合风险承担是有限还是无限风险承担是有限还是无限? ? (2) (2)跨地区组织机构跨地区组织机构税收筹划税收筹划 (3) (3)产供销一体化产供销一体化? ?还是产销分开还是产销分开? ?( (六六) )资源配置资源配置, ,战略导向战略导向 (1) (1)业务之间重新组合业务之间重新组合; ; (2) (2)优化业务流程优化业务流程; ; (3) (3)新产品引进新产品引进; ;4 4、把经营目标分解落实到尽可能小的生产主体并适当的激励、把经营目标分解落实到尽可能小的生产主体并适当的激励，以保证目标可靠的实现。，以保证目标可靠的实现。
34、战略导向鼓励什么.限制什么;目标的分解.目标按照责任归属进行分解；控制.事前控制、事中控制、事后控制；从管理角度设计控制科目和中间输出报告格式；业绩评价与激励平衡计分卡.兼顾眼前与长远取值技术评价与考核的区别.对业务和对人灵活性.管理是一种技术,也是一种艺术设计模型要靠考虑可能区间与承受能力的大小.5 5、财务管理职能的转变、财务管理职能的转变 早期传统的财务管理的方式是营销部门根据销售预测制定销售计划，再由采购部门进行采购预测，再在生产部门之间确定生产计划和所需要的资金，财务部门最后负责资金的供应；在将来的时期，财务部门只负责资金的供应已经不能适应企业经济发展的需要。资金运动应从物资运动中独立出来，财务管理工作应主动支配企业的再生产过程，引导企业提供市场需要的产品和服务，灵活的进行各类有利可图的投资，并根据市场需求调度资金，最大限度地实现企业价值增值。 针对不同的业务特点设计财务报告,落实基层业务应提供的财务信息种类和加工传递流程,使财务信息充分反映战略实施的情况,从而使财务在战略实施中扮演重要角色;财务部门通过各类业务单据,使财务信息重点反映业务部门所关心的问题,使财务管理逐步深入业务当中,去推动业务部门,提高财务管理的地位;应该设计合理有效的考核指标,进行人本管理的思想,将管理人员的创新、效率、无能、过于保守、不符责任从管理报告反映出来，以利于激励作用。
