1、企业文化 第四章 企业文化的操作方法 一种科学只有当它成功地利用了数学的时候，才能达到完善的地步。企业文化，作为一门科学，自然必须借助于数学进行精细的定量分析。因此我们在企业文化这门科学刚刚破土而出时，就重视它的定量研究是十分必要的。当然鉴于我们的工作才刚刚开始，我们所用的数学方法，大部分还只能属于算术范围，许多地方还只能使用简单的图表，因而离下面所说的“完善”还十分遥远 一、社会调查法 人的一切正确的思想只能来于实践，因此实践的观点是研究企业文化的基础。为了真正地取得来自于实践的材料，必须进行调查。以下介绍几种与企业文化相关的调查： (一)调查员工对社会的需要 企业的一切工作均是为顾客服务的
2、。具体讲，是为顾客解决困难，满足他们的需要的。然而员工的需要有多种多样，而且互不相同。 (二)调查员工对工作环境的感觉 管理从某种程度上说是为员工创造一种良好的工作环境。工作环境的好坏必须以员工真实的感觉为标准。因此为了使员工有一个良好的工作环境，有必要经常了解员工对目前所处的环境的感受。 (三)调查领导的影响力 领导的功能有三个：目标、群众和影响。所谓领导，即为了一定的目标去影响群众的过程。这里所指的影响是通过领导的职权和影响力发生作用。为然，领导的职权很重要，不可缺少，但比职权更重要的是个人影响力。企业文化提倡以人为中心的管理，实际上是以“人之心”为中心的管理。要取得员工之心，就必须十分重
3、视领导的个人影响力。 (四)调查企业的凝聚力 企业凝聚力指群体对个体的吸引力，或指个体对所在群体的向心力。企业文化强调以激励人为管理目标，可以以企业凝聚力作为衡量此项工作的客观标准。 企业凝聚力的调查方法有多种，最简单的是询问法，即向员工询问“你认为你所在单位（工厂、车间、科室等）怎么样”，然后加以综合，测量出企业凝聚力的强度。若感到直接询问不便，也可采取问卷方法。问卷内容一般可以有：（1）对群体目标的了解程度；（2）对群体的满意程度；（3）当群体受到外部压力时的态度；（4）对领导的信任、满意程度；（5）是否愿意为了企业牺牲自己的利益等。 另一种更为客观的方法即为行为测量法，即通过员工对企业的
4、行为，测出企业凝聚力的高低。可以从员工在企业中停留的时间，员工为了离开企业所做的努力，员工是否愿意为企业出力等现象中加以考察。此处也可以用更为精确的企业凝聚力测量表加以调查。 二、综合测评法 综合测评法也即综合比较法。从实际调查中取得了各种资料，只有经过综合比较，才可找出长与短、主要问题和次要问题，以便对症下药。 (一) 领导素质测评 企业兴衰，领导是关键。要提高企业的领导水平，必须从提高领导的素质着手，并且根据不同的素质类型，安排不同的工作岗位。 (二)员工功能的测定 员工功能的测定，即员工功能的分级，具体分为高、中、低三级。 1.个体功能的构成 把个体功能构成分解为：素质结构、智体结构、能
5、力结构。素质结构主要指员工的政治素质、思想素质和品德素质等15个要素的组成。智体结构指智力和体力的总和，也由15个要素组成，主要包括认识能力、观察能力、判断能力、思维能力、想象能力和体力。能力结构指员工完成生产经营活动的本领及各种心理特征的总和，同样由15个要素组成，包括专业能力、动手能力、组织能力，以及作为各种能力最终实现的效果。 2.能级构成 正如前面所言，能级分为高、中、低，详细内容如表4-1所示。(此处图略) 三、 因果分析法 事物间存在着联系，彼此间互相依存、互相制约，因此必须“由表及里，由此及彼”地加以分析。因果分析法是帮助人们分析事物相互关系的一种辅助方法。 (一)受挫原因分析
6、人们在生活、工作、学习中不免会遭受挫折，作为企业领导，有责任关心、帮助员工使他们克服困难。但帮人要帮在点子上。为了有效帮助员工，必须弄清他们受挫的原因，一般可借助鱼刺图进行分析，当然也可以借鉴其他因果分析。当前员工受挫的原因主要有三种： 首先是外因造成的挫折。外因有自然和社会因素。天灾人祸非人为因素所致，谁都有可能遇到。由社会因素造成的挫折，原因十分复杂，可能是政治方面的原因，也可能是经济、道德或者人际方面的原因。 其次是内因所致。其主要因素有人生理上的缺陷，知识、文化、技术上的差距，世界观、道德观和思想方法上的差异等。 再次是内外因共同作用所造成的挫折。在分析此类因素时，要分清主次，因此一般
7、可以把它们归纳到上述两类之中。 (二)心理过程图 心理过程模式分析是员工行为过程中各种因素如何发生作用的形象展示。前面所说的鱼刺图能科学地描述各种因素的相互关系及在不同心理过程中的不同作用。但由于心理过程十分复杂，各种类型的心理过程又各不相同，管理者应根据员工的心理变化和状况制定具体的激励方案。 四、科学决策法 “眉头一皱，计上心来”，可以说，企业领导随时都在进行各种决策。大多数决策靠经验，但重大决策不能只靠经验，而必须靠科学。第二次世界大战后，决策已成为一门科学，在军事、经济、管理各方面均有许多成功的经验。但在企业文化建设中，如何科学决策，并无成功的成套经验，以下介绍一些与企业文化有关的决策
8、方法： (一)性格搭配法 某企业为某部门搭配新的领导班子，可三个中层管理人员均是单位的先进生产者，政治、思想素质较好，工作能力也比较强，但相处不到半年，相互之间就产生了矛盾，工作越搞越差。后来，其中两名到其他部门任职，却出现了奇迹，这三位所在的部门均成为“优秀部门”，而且一致的经验是：主管人员团结一致，配合默契。原因在于三位主管人员的性格属于情感型、外向型、独立型。 (二)领导方式选择 领导方式必须民主、科学。但由于各企业的特点、领导者个人的特点等不同，又可以分为许多类型，国外有学者提出的领导生命周期理论对于选择领导的具体方式很有借鉴作用。该理论认为，如同人的成长有幼儿、少年、青壮年和老年阶段
9、一样，领导方式也应有极不成熟、欠成熟和成熟阶段，在不同阶段，领导方式应有所不同。 案例：企业文化托起商业巨人 沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，在1968-1978年10年间，公司纯收入增长了600%以上，而在1987-1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一，而在这增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。约翰科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普的还要高，惠普公司在
10、两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。与其他强有力的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括这样几个原则：日落原则，提供比满意还满意的服务原则，“十步服务”原则，薄利多销原则，仔细研究这些企业文化原则，对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。 1.日落原则 这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。日落原则起源于公司创始人山姆
11、沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。 2.提供比满意更满意的服务原则 许多年前，山姆沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。
12、山姆沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。” 沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的
13、员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。 3.“十步服务”原则 所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认
14、为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当作他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。 4.薄利多销原则 在早期的经营生涯中，山姆沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美
15、元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。 薄利多销是山姆沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。 沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为1.98美元，我们就标1.25美元
16、吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功挤入世界500强前10名，位居第8。沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”很显然，沃尔玛公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。在沃尔玛公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化最好的实践证明。
