1、经销商维护厂商关系经常被比喻成多种关系，鱼水关系、兄弟关系、战略联盟关系、对立统一关系等，无论哪一种关系，本质上都是利益关系。没有利益，走不到一起；但是只有利益，也很难长久。所以，经销商维护更像“两口子过日子”，既要放下心，也要睁一只眼闭一只眼，大事不糊涂、小事不计较。 第一节 怎样才算有效的经销商拜访 好搜百科对“有效”的解释是能够实现预期目的的。在业务管理中，有效经销商拜访自然也不会脱离“实现预期目的”这个核心标准。 由于业务拜访的事务性，周而复始的长期性都容易使拜访工作变得枯燥无味，经销商拜访沦为一种形式，这在很多公司成为公开的秘密。 有些销售人员拜访经销商，不是十天半个月见不到人，就是
2、有事没事往经销商店里跑，有时候出去逛街累了，路过经销商门店，也会把经销商的店当作歇脚的地。客情关系看似融洽了，经销商私下里微词颇多：你们的销售人员其实来不来都一样，每次来了也解决不了问题，我们还要招待他。 销售人员在区域市场到底有没有用，这个问题其实不用讨论，中国几千万的销售人员，每年给市场带来的增值价值部分至少都是千亿级的市场。为什么有些经销商认为销售人员没有用呢？ 一些销售人员在常年的业务拜访中，没有培养良好的习惯、没有注重细节，一些不规范的拜访行为抹杀了销售人员在日常拜访中的功绩。 虽然经销商评判拜访好坏的标准和厂家存在差别，但从最终效果来看，帮助经销商搞定销售、形成出货的目的却是一致的
3、。在业务团队管理中，一次业务拜访是否有效自然也围绕出货这个主要目标，简而化之就是“抢钱抢人”，具体一点、形象一点就是“见到负责人，找到生意机会”。 见到负责人 见到负责人主要指见到能够决定生意的关键人，主要包括老板和核心店长。那些到店内走一圈，连负责人都没见到的拜访，多半是走马观花式的“扰民”。见不到负责人的走访，主要有两个原因：一是事前没有预约、没有计划，负责人也不会安排时间驻店守候，谈问题改进、进货打款自然也无人拍板，拜访自然无功而返。二是经销商认为品牌或者厂家不重要，不会特意安排时间见销售人员，这种情况下，销售人员所代表的品牌更危险，改不改善现状、进不进货，决定权都在经销商手里，销售人员
4、去不去都一样。 要见到负责人，尤其是比较重要的事情，关键从提前预约开始。拜访一定要与核心关键人进行电话预约，一来表示尊重对方的时间和精力，二来确定时间和地点。这里要注意两个问题：一是由于负责人随机事务的不确定性，可能约好了时间，销售人员到店后，发现负责人没在店里。简单了解后，知道负责人一时半会回不来，销售人员就没有必要在店内久待，简单寒喧后，打电话给负责人，拜别和简单预约下次见面的时间。除非是负责人一再要求你等一会儿，免得让人家觉得你是闲人，也让负责人因为这次没有守约，在下次面对你的预约时降低爽约的概率。二是有些经销商对业务拜访不重视，或者想给销售人员一个下马威。预约时说没时间或有事，或者说自
5、己什么时间在哪个朋友那儿，要求去那找他。这种情况下，菜鸟销售人员一般会满口答应，为自己好不容易约了一个大经销商激动不已。其实正确的做法应该是拒绝，再约时间。记住，没有时间在办公室谈的公事，在其他地方肯定也谈不成。 找到生意机会 这个标准包含两个层面的意思：一是业务拜访终归要落到真金白银上；二是业务拜访以找到生意机会为原则。收到现金是体现销售人员能力和价值的工作，我们常说收不到现金的销售人员是没有尊严的销售人员，一切业务拜访的价值最后还是要用钱来衡量。你为了见到负责人，做了那么多铺垫、费了那么多口水、花了那么多精力，最后这些工作成果能不能变现都围绕现金这条主线转，销售人员的脑子必须要有这根弦。所
6、谓找到生意机会，是指发现店内提升代表品牌销量的机会，比如，通过盘点发现某个型号产品缺货并督促经销商下单回款；帮助经销商执行某场具体活动提升销量和返单；月尾的催款进货协调沟通，甚至威逼利诱。 有人说，去经销商那儿拜访，不一定每次都能见到负责人或者要到回款，但是前期的铺垫型工作必不可少，二者是因果关系。如果用这个标准作为衡量有效拜访的标尺，工作就没法开展了。 需要说明的是，我们在经销商的拜访管理中，将拜访分为有效拜访和事务拜访，有效拜访直指结果，事务拜访则偏重过程。但是有效拜访和事务拜访次数的比重，将是衡量一个销售人员业务水准的指标之一。 一个一年到头事务拜访次数偏高，却迟迟拿不到订单的销售人员能
7、算好的销售人员吗？ 虽然隔行如隔山，销售人员千人千面，但有效拜访的业务标准大同小异。业务人员只要脑子里有“有效”二字，无论是在业务计划阶段，还是在业务拜访阶段，甚至是业务总结阶段，都将言之有物、意有所指。 第二节 业务拜访，一眼发现问题的16项扫描 康师傅冰红茶“再来一瓶”的促销活动，由于操作简单，终端参与度高，一度成为快消品行业促销的模板。在湖南，吃槟椰的人有经验，当槟椰品牌举办类似的“再来一包”的促销活动时，如果你在哪个门店买到了“再来一包”的槟椰，最佳选择应该是立刻在同一门店、挨着中奖槟椰的位置再兑换一包。兑换的这包槟椰，再次中奖概率非常高。结果是，你花了一包的钱，连买带兑奖拿走了五六包
8、。为什么？ 熟悉槟椰企业生产线员工操作习惯的就知道，奖券的投放、封包是一线的生产线工人，他们没有尽量均匀投放，确保投放效果的营销意识。所以，企划部门根据中奖概率，印刷好大致比例的奖券后，“再来一包”的中奖券和“谢谢品尝”的非中奖券是分开送到工厂的，为图操作方便，中奖券的投放和封包其实是由同一组员工完成的，非中奖券的投放和封包是由另一组员工完成的，中奖券的槟椰极有可能是扎堆打包的。当一包中奖时，紧挨着的槟椰也极可能是中奖包。 当我们对对手的行为有准确的预判时，就能选择合适的方式应对，这个道理应用在经销商管理上也是如此。如果我们能预判经销商的行为，逻辑上，我们就能更轻松地管理经销商。 预判的前提是
9、经验的积累和细致的观察，我再给大家讲一个例子说明经验和观察的重要性。 有一次我去参加一个销售额10亿元左右的企业年会，当时正赶上经济高速增长的好年景，所以会议是在当地最大的五星级酒店举行的。 我和朋友下了飞机，司机在机场接了我们直接赶往酒店。我完全理解司机作为公司一分子的那份荣誉感。所以，一路上，司机跟我们说这次会议规模如何庞大、酒店如何豪华、嘉宾队伍里有哪些明星时，我很配合地做了一个听众。等我们快到酒店的时候，发现马路基本被堵死了。远远看去，酒店的路边、人行道上都停满了车，确实是一副生意很火的样子。我们的车用了大约30分钟才走了2公里，好不容易来到酒店外围的车道，只见路面只有一个很小的停车场
10、，而且已经停满了车，我们的车根本停不进去。当时我们带的行李比较多，考虑到下车不太方便，我就跟司机说：“师傅，要不您把我们放到地下停车场吧，我们自己上去。”司机一听，满脸歉意地说：“老师，这家酒店没有地下停车场，只有地上这一小块停车场，您看能不能在这里下车，实在走不动了。”没有办法，我和朋友只能连拖带拽地拿着行李就近下车。我们左手拖着箱子、右手拎着包，背上还背着一个双肩包，狼狈不堪地在车流中行走，好在企业有人过来接应，住进酒店才不至于太过狼狈。 朋友问我：“酒店怎么可能没有地下停车场？”我说：“完全有可能，因为这家酒店是20世纪的烂尾楼改造的。”朋友不相信，因为我们都是第一次来这个城市，这么豪华
11、的装修怎么可能是烂尾楼。我说：“你不信，可以去问问周围的小店店主。” 朋友不信，偏要和我打赌，结果我赢了一顿宵夜。 我为什么会说这是一个烂尾楼改造的？2000年以后，如果是新建的五星级酒店，一定会有地下停车场的规划，不然城市用地规划都过不了关。只有2000年以前的酒店楼盘，由于当时汽车保有量没有达到今天这个体量，建筑规划上才不会将停车场作为一个标配。一个新开张不超过两年、没有地下停车场的五星级酒店，不是烂尾楼改造的又会是什么？ 这也是我们常说的通过表象来发现问题。在日常的经销商拜访中，我们也需要通过查看经销商的“衣食住行”的细微变化尽早发现问题，防微杜渐，解决问题。 一、衣 (一）门头、店招、
12、包柱等主要广宣区是否发生变化 如果你进行正常的业务拜访，突然发现两米多高的门头上，喷绘布被戳了一个大洞，你认为是什么造成的？有人说，这点小事能有什么影响？我告诉你，任何有经验的销售人员在做门店拜访时，为了争取拿下门头，一旦店老板稍有意向更换门头，就会想尽一切办法把原门头破坏掉，避免经销商后悔，不愿意更换门头。 (二）窗口产品展示数量的变化、竞品品牌的变化、展示位置的变化 做日常的经销商维护，如何发现竞争对手拜访过经销商？最简单的方法是，看经销商的茶几下、办公室的案头有没有新增其他品牌的产品说明书，尤其是同质化产品的竞品品牌。 (三）导购人员、收银人员的服装变化 平时去拜访，导购人员和收银人员都
13、是便装，这次去都换成正装了，说明建材行业经销商开始在导购形象上投费用了。一是说明了经销商具备了一定的实力；二是人家开始做渠道品牌。这类经销商的后期管理，绝不是你给任瓜俩枣就能搞定的了。 (四）助销物料、促销物料的变化 助销、促销物料就不多说了，只是提醒一句，日常业务拜访要摸清经销商存放物料的具体位置。每次去拜访的时候都去看看，如果哪次拜访的时候看不到物料了，你就要小心了。 二、食(一）窗口产品的库存数量建材产品品类、规格、型号较多，导致在仓库管理上SKU数目相当多，CRM等IT系统的发展又迟迟未有大的突破，销售人员每次去拜访的时候，要求全面盘库不太现实，所以才会有窗口产品一说。这就要求企业在众
14、多的SKU中挑选出关键的产品作为日常拜访必查的品类，以偏概全，-孔之见。 (二）本品和主要竞品库存的面积占比 销售人员去仓库看什么？我认为建材行业最重要的是看自己的品牌库存面积占经销商总库存面积的比例，然后将这个比例和自己的销售额占经销商总体销售额的比例这个数据比较。前者大于后者，说明经销商在仓库投入上倾向于我们。 (三）有没有新晋品牌或者新货入库 一般来说，经销商要引进新品、新品类，仓库都会做一定的调整，即使是小品牌、新品类的引进，也会涉及仓库的调整。所以，销售人员看仓库，一看整体上仓库有没有大的变化；二要重点查看拐角、墙角处，很多新品牌刚刚入库，还没来得及输入系统，会临时堆放在墙角等地，查
15、看这些地方，也是及早知道竞品信息的途径。 (四）呆滞品的鲜度 一个仓库里或多或少都会有些呆滞品。销售人员去看仓库，一是要看看自己的产品、近效期产品的生产日期，叮嘱经销商注意；二是要看看竞品最近的生产日期和最远的生产日期，比较本品与竞品的动销情况。 三、住 (一）办公室、仓库、门店的位置、面积变化 事前毫无消息，这次去拜访经销商，经销商告诉你他新开了一家店，这是好事还是坏事？做建材的人都知道，这肯定是坏事，因为经销商开新店一定是接了某个主推的新品牌。关注经销商办公室、仓库、门店的位置变化，其实有点后知后觉了。 (二）发货物流和快递公司的变化 与经销商合作的物流公司变了，你觉得会有什么问题？曾经有
16、一个经销商因为采用货款物流代收方式，结果物流跑路了，一个多月的货款没有收回来，还赶上旺季，资金链差点断了。 (三）员工、经销商的住房变化 经销商员工福利从住房补助改为集体宿舍，你觉得经销商为什么这么做？有人说是成本考虑，有人说是为了管理方便，还有一种可能是经销商的员工招聘很可能要以外地人为主，去本地化。 (四）经销商常驻地的变化 太原的经销商突然告诉你，这段时间会在太原、呼和浩特两地跑，让你有事直接找他的操盘手。你觉得经销商为什么这样做？不是为利，就是为情。要么是为了某个工程做关系，要么是家事缠身。 四、行 (一）配送车辆及工具的变化 经销商突然多了两台新长安五十铃，专门配送外围市场，你觉得这
17、车是经销商花钱购置的吗？在建材行业，新老品牌为了绑定经销商，经销商进货赠送货车的活动屡见不鲜，经销商突然多了两辆配送车，你得赶快去他的仓库看看。 (二）配送路线的变化 如果你经常接到某个零售网点送货不及时的投诉，但是一查经销商的送货车每次都经过那个零售门店，为什么会这样？后来一查，那个门店位于单行道上，配送车按最经济的配送路线规划后，走到那个路口正好是逆行了。所以，配送司机多半会偷懒，一脚油门就过去了。 (三）跟车司机及人员的变化 平常跟车的司机今天突然换人了，得查查是不是经销商的亲戚过来独当一面了。 (四）经销商座驾的变化 经销商告诉你他买了一辆180万元的路虎极光，要带你去兜风。我认为，这
18、段时间你要好好盯着经销商的钱袋子，能先压点货就先压点货吧。 第三节 业务拜访，如何让经销商重视你 作为销售人员，你们认为自己在经销商的心目中是什么形象？有的销售人员说：“我在经销商面前就像大爷，我让他往东，他不敢往西；我让他往西，他不敢往东。不然，我不和他合作，他上哪儿去找咱们这么大的品牌？”这样的销售人员有品牌企业背书，在经销商面前可以横，经销商为了经销权忍气吞声。其实在经销商心里，想法也不过如此：“要不是看在品牌的份上，你算什么。”经销商与你打交道，阳奉阴违自然少不了，落井下石的事儿自然也不会少干。有的销售人员说：“咱们品牌太小，现在稍大一点的经销商都挺牛，让他们进点货太不容易了。”显然，
19、销售人员在经销商面前的地位高低依靠品牌的大小。品牌大，销售人员就横；品牌小，经销商就横。 用这种心态做销售是误区，也是死结。 经销商不重视你背后的品牌，有三个原因：一是你不重要；二是你所代表的品牌不重要；三是这个生意不重要。这三个“不重要”细分起来，第一个“不重要”完全受销售人员控制；第二个“不重要”部分取决于销售行为；第三个“不重要”与销售行为只有极少的关系。 经销商觉得这个生意重不重要，在于这个经销生意是不是他的身价所在。如果你找的这个经销商本身就在兼职创业，或者有些经销商心思根本就不在生意上，你希望他重视你，每次去拜访能见得到老板自然难上加难。在选择经销商的时候，我们前面讲到的四个容易忽
20、略的背景调研，就是防止出现经销商认为这个生意不重要的措施。 经销商认为你代表的品牌不重要，除了公司品牌的含金量，与你的言谈举止不像一个品牌公司的销售人员也有很大关系。不是说你穿西装、打领带，然后说话的时候夹杂英文就像品牌公司的人了。你若真这样，经销商要么认为你瞧不起他，认为你看不起他读书少；要么他瞧不起你，把你当猴儿耍。所谓“像一个品牌公司的销售人员”其实就是差异化，别人不敢直说的话你直说，别人不愿干的事儿，你干得比谁都痛快。 经销商觉得你这个人不重要才是最麻烦的。很多经销商看不起销售人员，不是因为品牌不行，而是认为你这个人不行。所以，要让经销商重视你背后的品牌，根子上要让经销商重视你这个人。
21、 有人说：“经销商不重视我是因为我人微言轻，我们的领导来了，经销商说话就客气多了。所以，我升职了，经销商自然会高看我眼。”如果让经销商重视你这么简单，公司给每个销售人员的名片抬头上印上“亚太区总裁”就行了，还不增加任何成本。公司不值钱，你就越发不值钱。所以，经销商尊不尊重你和你的抬头关系不大，和你的品行关系挺大。经销商之所以和你们领导说话客气，可能因为和你们领导平时接触不多、了解不深，客气也在情理之中。 如何才能让经销商重视你这个人呢？要让经销商把你当回事儿，你就得显得和其他销售人员不一样。一般的销售人员喜欢说讨喜的话、讨好的话、奉承的话不太愿意在触及底线时摆狠话。销售人员一般喜欢和经销商坐在
22、店里吹牛，不喜欢跑到市场，带着经销商和经销商的人扎扎实实地把事情做好。 无论是大品牌还是小品牌，经销商都喜欢扎扎实实做事的销售人员，都喜欢和做事有底线、有原则的销售人员打交道，即使有时候维护原则和底线会让经销商的非分之想不能得逞。但事后，绝大多数经销商更放心与你合作。因为你是一个有底线、有原则的人，不可能干出丧尽天良的事情。 一、如何撂狠话 撂狠话一定是在触及底线和原则的时候，表态的时间越早，越能够对经销商形成震慑。当然，首先要明白什么是底线和原则。经销商在哪方面最有心理优势？钱，他比你钱多，这是他最有心理优势的地方。所以，经销商拖销售人员下水，99%都是用小钱套大钱。经销商也认为你经不住钱的
23、诱惑，要你帮着干坏事，一定是用钱来打动你，而且他还会打心眼儿里看不起你。在职场，一定要知道什么钱是可以赚的，什么钱是不可以赚的。我总结出来的经验是，凡是工资收入以外的收益都不要去碰。 比如，经销商告诉你：“你们公司的户外广告审核流程比较松，现在市场需要投广告，我有广告公司的朋友，做广告大概需要8万元，你给公司报价15万元，我的广告公司的朋友负责开票，多出来的7万元咱们平分，怎么样？”这批促销品有几十台IPAD mini,经销商私下找你商量：“不如我们截留10台，然后报假资料，我有苹果专卖店的路子，10台IPAD mini 换成现金平分怎么样？”撂狠话也要遵循“稳、准、狠”的原则，回复的标准格式
24、如下： “总，我知道，3.5万元对您来说可能是小钱，但是对我来说是一笔不小的收入（稳：承认钱对自己的诱惑，这是人性，也让拖你下水的经销商不至于太难堪，四平八稳）。但是如果我今天拿了这笔钱，我会觉得这钱来得比工资又快又多，一旦尝到了这个甜头就陷进去了。 我很可能就没有心思踏踏实实地做市场了，对我个人来说是荒废时间，对您来说是荒废市场（准：之所以不能做，是因为损害你我的根本利益，击准要害）。更何况，您如果想靠这个赚点钱，我们就丧失了合作基础（狠：说明这件事情的危害，撂狠话）。” “赵总，我知道IPAD mini是好东西，我也想要一台（稳：承认利益的诱惑，四平八稳）。但是，如果我们今天截留了IPAD
25、 mini,明天就可以截留IMAC,后天还可能截留现金，这比我辛辛苦苦上班赚钱容易多了，您说我还有什么心思做我们这个市场呢（准：做这件事根本上是害了你的市场，击准要害）?更何况，您如果只是想赚这点小钱的人，我们就丧失了合作基础（狠：说明利害关系，据狠话）。” 撂狠话什么时候最有用？品牌比较小、经销商不太重视你、厂商关系偏紧张的时候，而且商家越大、厂家越小，效果越明显。 二、如何一个问题一个问题解决要成为一名解决问题的销售人员，你得先有一个工具能够记事的小笔记本。在这个本子的首页上写下“经销商大事儿备忘录”九个大字。今后凡是经销商提出的问题，你都把它写下来，一页列一个问题，问题提出的时间写在页眉
26、上，然后每一行变成“第一次回复”“第二次回复”在第几次回复的时候，经销商满意了，你就在第几次回复的最后画一个笑脸。 当问题记在本子上后，每天走访完市场都要翻一下，看看哪些问题还需要继续跟进。每次和经销商聊天的时候，你都要把本子拿出来，翻到这个经销商提到的问题，并把这个问题复述一遍，再给出本次的回复意见，确认经销商对结果的满意程度再记录。 当经销商对回复有异议、需要再回复时，记得尽量将下次回复的时间明确告诉经销商。比如，“您的意见我已经记下来了，这个周末我把你的情况拿到销售例会上讨论，下周一中午12点前，我一定给您一个具体回复。”如果当时无法确认回复时间，可以说：“您的意见我已经记下来了，您的情
27、况比较特殊，我需要先向公司请示，下次过来做例行拜访的时候应该会有结果；如果没有结果，我也会告之您。” 什么事就怕认真。当你把经销商的任何事都当作自己的事办的时候，无论你是大品牌还是小品牌，经销商一定认你这个人，这才是享之不尽的财富。 第四节 经销商把品牌当“备胎”，“备胎”如何转正 客大欺主的道理，经销商不是不懂。一家独大，或者全部身价压在个品牌上，对于有着丰富江湖经验的经销商来说，这绝不是一个好事情。所以，经销商或多或少都需要“磨刀石”式的品牌，既让“正室品牌”不至于一言不合就上房揭瓦，也不会让“黄金配角”反客为主，让自己的利益受损。 这就是在经销商管理中经常遇到的行业老二干不过行业老大，又
28、不得不在一口锅里（同一个经销商）吃饭的难题。行业老大春秋正盛，在经销商面前呼风唤雨，行业老二虽也是倾国倾城之貌，但怎奈娘家势弱、家境一般，不时要遭受老大的排挤和习难。 这种情况很多。很多大的耐用消费品企业，通过各种非正式渠道，明令禁止自己的经销商经销主要竞品，对于不听话的经销商，偶尔也会找其他理由“杀一做百，以做效尤”。经销商为什么在这样的高压之下，还是一有机会就会引进新的竞争品牌？一是厂家至少不敢明目张胆地对付他，真要闹翻了，经销商还占理儿；二是经销商也需要“备胎”。 正因为如此，寄人篱下的老二既鲜有登堂入室的机会，又不得不作为经销商手里的一张制衡老大的底牌，引而不发。在这些有影响力的经销商
29、手里，销量不会太难堪，但也别想有大突破，找经销商要销售承诺，甚至签订销售合同，人家推三阻四。即使签了合同，经销商不兑现，你又能怎么办。“剁”掉经销商，再换一个？你的市场又浪费了一年的时间。 对于有一定的品牌基础，但是被经销商当成“备胎”的品牌，如何调动经销商的主推意愿，从幕后走向前台？从根子上说，就是让经销商相信，你的产品不但有利润空间，而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中，我把这个步骤分为七步： 第一步，行业老二品牌进入新市场，用得最错的招儿是独家经销。建材工程类产品，由于很多工程资源集中在几个特定的经销商手中，不搞定这几个经销商，品牌很难起量。所以，你刚进入新市场找经销商，越有资源的经
30、销商越牛、销量越大的经销商越牛，被经销商吓一吓，似乎不让做独家，自己的品牌就没出路了。结果，你签了独家经销协议，满怀希望地等着年底取得胜利的果实，结果现实给了你一记无情的耳光。第二年，你再去开发新的经销商，老经销商也没意见了，也坦然接受了，这时你才恍然大悟，原来这个市场也并非非独家不做。 对于行业老二进入新市场，大策略上，开发独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商，无论这个经销商在当地有多大的实力，他也可能没打算完成任务。销售任务签得再高，对他来说也不过是一纸空文。 所以，行业老二品牌进入新市场的第一个大策略就是不做独家。别相信签订的任务合同，多头出击，你是经销商的“备胎”，自
31、己也要多找几个经销商做“备胎”。 第二步，行业老大的渠道利润比较透明，制度比较完备，推行产品比较轻松；行业老二渠道利润较高，但有些销售支持跟不上，经销商推行产品比较费劲。所以，“老大品牌”人人都在卖，但人人都赚得不多。很多人认为可以和老大打价格战，这又是一步错招，因为一旦让老大醒过来，自己可能还真得挨一顿猛揍。所以，找出行业老大最令人不满意的地方后，进行侧面进攻。比如，可以是打价格的主意，但不是打价格战的主意。 第三步，因为签了多个经销商，可能人人都在观望，人人都把你当“备胎”。首先，经销商需要“备胎”。其次，经销商最怕“备胎”万一成为黑马，买中头马的那个人不是自己。 你能不能把所有经销商当“
32、备胎”？当然不行，你得在里面找最厉害的经销商。这里有两个特点：一是竞品在这个经销商的销售额占比相对其他经销商较小；二是符合第一个条件的经销商中，销售体量居中，最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好，事半功倍；选不好，你先把底牌亮给人家，结果适得其反。 你要做的第一件事就是用最高的频率拜访这个经销商，频率要远远高于其他经销商，而且要让其他经销商看到、听到，最好还要让其他经销商见到你就问：“你怎么天天往赵总那儿跑？” 这时你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话：“没事。我跟赵总打了一个赌，赌赵总今年只要用心推我们的产品，每月销售额肯定是品牌的一半以上，而且利润大幅提升。如果达标，明年我免费给
33、他家做长工。我现在天天盯着他家的库存呢。” 其他经销商一定记住这件事了，还会想你怎么不往我家多跑跑？人都有见好处就揽，见坏事就躲的毛病，下次你再往其他经销商那儿跑，人家至少不太烦你了。 第四步，形成这种拜访反差印象以后，你还真得帮助被扶持的经销商把销量做起来。经销商不主推，针对所有经销商设立主推奖励。做零售的可以采用“神秘访客”抽检，做工程的可以用设计上图核销，不以达成销售结果为依据，成不成都给单次奖励，这时经销商至少有了主推的动力，市场的见面率自然提高了。 没有老大品牌财大气粗，可以将资源集中在一个客户身上，形成局部优势。较高的市场见面率也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是仅对被扶持客
34、户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励？耐用消费品，商家的推荐至关重要，如果这个客户去年销售主要竞品1000万元，可以以此设定一个提点基数，如50%。只要今年每月、每季或者年度销售额超过竞品实际销售额的50%,也就是不管我们或者竞争对手销售多少，只要我们的销售额占竞争对手的50%以上，就会在竞争对手去年销售额的一半，或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则，作为提点基数，给经销商翻倍奖励，占比越高，奖励越大（奖励大小看企业的资源情况）。这样可以压缩竞品的生存空间；即使经销商由于竞品收益减少，也能从本品收益增多中弥补，给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大高，只是
35、市场知名度不如对方，单个客户为提高本品销售额占比会全力以赴地推荐。 由于这个政策只限典型客户，一旦经销商将此方案泄露给第三人，这个政策就宣告失效。这样做，一是要让典型客户珍视这个政策；二是防止政策泄露后，其他经销商坐地起价；三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间，整体价格不会乱，竞争对手也很难查出真实底价，由于政策一定是在年底兑现，可以确保在相对时间内，市面价格高举高打，个别客户的实际价格却灵活机动。 第五步，将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据和其他客户的比较数据，做成表格定期发送给所有客户。让所有客户都见证，你天天拜访的那个客户，本品与竞品的销售对比数据发生着明显
36、变化（记住，这张表只有销售占比，不写具体销售额，要保护经销商隐私）。这时，经销商至少知道，你经常拜访的客户还真有点不一样了。 坚持一年，本品和竞品占比的对比数据就会深深地嵌在他们的脑海里，如果真有替换价值的新品牌自然就有了机会。有人会说：“你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数，经销商会不会故意掺水？”当然有可能。第一，你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据，因为涉及他的返利基数，你说这是公司核销的附件，只要他愿意合作，肯定会给的。第二，在问这个数据之前得告诉他，你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持，如果他有兴趣，报给你的数据会偏低，但接近真实数据。 也有人说：“你让经销商自己报
37、本品与竞品相对占比，被扶持经销商为了拿到更多的返利，会不会造假？”肯定会。但你的目的是用树典型的方式让其他经销商相信，这个产品真能卖；典型经销商为了自己的小利做了你的道具，他还不敢跟别人说，何况你手上还有审核权，这笔账划算。为了减少心理负担，他肯定会尽量提高本品的销售额，甚至压制竞品，主推本品。 第六步，天天去各个经销商那里煽风点火。 “赵总上个月相对占比数据又提高了5个点。” “听说赵总这个月又接了一个大项目。” . 要在各个经销商面前透漏赵总的销售形势一片大好。 第七步，这样做了之后，可能10个经销商有5个动心、3个还是观望、2个依然是无所谓的样子。你是不是要想办法把那两个经销商争取过来？
38、我认为，做销售没有什么是非此不可的，如果真有，也只能是谋事在人，成事在天。接下来能做的就是将不愿意入局的经销商淘汰掉，再补充新的“血液”。用一轮一轮的淘汰，将合适的经销商留住，形成主推文化。 销售是一个苦命的活儿，很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要摆脱“备胎”的身份，时间和时机都很重要。仅仅以销售额为指导，去年300万元，今年上半年就要2000万元，这是赤裸裸地逼销售人员去冲货和压货。 第五节 看懂人性，经销商的抱怨这样处理 举一个不恰当的例子，厂家对经销商提供的服务如果十全十美、无可挑剔，经销商会不会对厂家毫无怨言，见到厂家的销售人员就把品牌夸得像花儿一样？我估计厂家和销售人员都不会抱
39、有这样的奢望。 销售人员遇到经销商抱怨这、抱怨那，实在是太正常了。销售人员要管好经销商，不会正确处理经销商的抱怨，最后一定是搬起石头砸自己的脚，给自己添堵。 期末考试刚刚结束，儿子开始向你抱怨家里的闹钟不准时，这时，你是不是第一时间去看看那个闹钟是否真有问题？有经验的老爸都知道，估计儿子这次考砸了，儿子的抱怨是在做结果（分数不理想的结果）铺垫，和闹钟准不准时基本没什么关系。所以，处理抱怨，先要弄清是真抱怨还是假抱怨。 一、如何分清真假抱怨 (一）抱怨的节点 假抱怨的特点是，在月末的关键节点，经销商的抱怨激增。经销商抱怨的目的无外乎事情弄砸了，责任不在他身上；或者是要想做好这件事，还得再加大支持
40、力度。所以，辨别真假抱怨，先看抱怨节点，如果是你给经销商宣布利坏消息的节点，或者是你给经销商提出任务要求的节点，经销商抱怨就要据量据量了。比如，促销检查考核未通过，促销返利被削减时，经销商抱怨公司物料发得太迟；签订年度任务时，经销商说新品上市太慢。 (二）抱怨的语言模式 假抱怨最大的特点是，指出的问题多是泛化的问题，而不是某一时间点、某一个具体的问题。比如，经销商抱怨2016版的专卖店装修方案中看不中用。你们觉得这是一个真抱怨还是一个假抱怨？ 首先，这是一个泛化的问题，若要确认经销商是真把它当一个问题看，还是仅仅抱怨一下，你还得追问一句：“在门店装修方面您也算是专家了，您说我们这个门店装修方案
41、中看不中用，哪个地方让您有这种感觉，指出来让我学习一下。”如果经销商依然是泛泛而谈：“我就感觉不舒服，没有去年的方案好。”基本可以判定这是一个假抱怨。 如果经销商能够以某个具体场景为例，细化问题，指出“专卖店装修方案中看不中用”，则应该看作是一个真抱怨。比如，“你看你们设计的中岛，将近3平方米。底座这么大，全是封闭的木架子，上面只能放几个产品，地方倒占了不少，为什么不把中岛做成抽屉式的，至少店内的储物空间可以增大。” (三）以进为退的刺激模式 经销商有时候也会利用真问题做假抱怨。比如，公司发货时出现库存不足、订单不全的现象，下了5万元的订单，由于品类不全，这张订单实际只发了3.5万元。经销商当
42、月任务20万元，结果只完成8万元，返利没拿到。经销商开始抱怨：“你们公司要什么货没什么货，还要扣我的返利。”“赵总，我承认我们公司确实在发货上存在问题，但是您的订单和回款也没有达到20万元。是不是给您解决这个问题，您就一定能完成任务？这样吧，我去给您做一个特殊申请，下个月任务25万元，如果您能把这个月12万元的缺口补上，也就是下个月完成37万元，您的返利两个月捆绑，一并给您返。我亲自去盯货，不会因为发货问题导致您不能完成任务，行不行？” 这种以进为退的刺激，经销商如果敢接招，我们就可以认为这是一个真抱怨，如果经销商一笑了之，说明他只是想借题发挥而已。 (四）征询经销商的解决方案 如何判断真假抱
43、怨，第四个方法是询问经销商的解决方案，看经销商解决方案的结果指向。经销商的解决方案主要集中在要资源、推责任上，假抱怨的概率就高；如果解决方案集中在行动策略上，真抱怨的概率就高，至少经销商在这个问题上经过深思熟虑。 “赵总，我们也在考虑如何解决新品上市慢的问题，我能听听您的意见吗？”“新品上市快慢是你们的问题，我只是觉得太慢了。”在涉及解决方案时，经销商如果是一副事不关己、高高挂起的样子，至少说明这个问题对经销商不够紧迫，他只是需要用一个问题给你压力。 二、真抱怨如何处理 对待真抱怨的处理方式分两种：一种是解决抱怨背后的问题；另一种是让经销商释放抱怨，而不在于解决问题。 第一种处理方式大家好理解
44、，第二种处理方式，有人会有疑问，什么叫不在于解决问题？因为有些问题确实存在，但是远远超出企业资源范畴，经销商自己也知道这种要求不现实。比如，经销商抱怨企业和当地政府关系一般，不如某某品牌和当地政府的关系好，无助于他在当地的政府工程中承揽项目 对于经销商抱怨背后的问题，在处理技巧上，要依据三个原则，我们把它称为“三换”：换对象、换地点、换时间。通过“换”的方式，化解具体场景下的尴尬。 换对象：“赵总，您别这么容易上火。您反映小区推广费用补贴标准偏低，我知道您是在脚踏实地执行公司的政策。关于提高费用标准，这个星期五，我们的主管要做例行的市场巡访，您准备好资料，到时候您好好和我们主管谈谈。” 换地点
45、：“赵总，您别这么容易上火。我这次刚从县里回来，具体情况还真不了解。今天晚上我请你吃饭，咱们看怎么解决合适。” 换时间：“赵总，您别这么容易上火。今天这个问题我真回答不了您，但是我把这个问题记录下来了，下个星期一过来拜访您的时候，我一定给您一个明确的回复。” 那么对于真抱怨而又不能解决的问题怎么办？处理技巧依然有三个：记录、微笑、赞赏局部建议。 记录：我一直强调，销售人员做拜访，无论科技水平发展到什么地步，都要准备一个小本子和一支笔，当我们遇到无法回答的问题、关键的问题、经销商的重大诉求时，用记录的方式，一是表达对经销商的重，二是笔记本也是一个很好的缓冲谈话的工具。 微笑：会笑的人运气都不会太
46、差，笑而不语是解决无法解决问题的最高境界。“你们公司的内部工程太少了，你看看品牌”微笑“你们公司应该把产品品类做全，要尽可能满足消费者的需求”微笑“我做省级运营中心肯定比老王强，你看现在货缺得多严重”微笑赞赏局部建议：针对经销商的抱怨，选出其中合理的部分予以肯定。“其实我也希望公司在我们区域市场有些内部工程，我的销售任务也可以轻松些。” “我们家居类的产品确实还需要再丰富些。” “老王现在配送确实是一个问题，不止您一家反映他送货不及时。” 三、假抱怨如何处理 对于假抱怨的处理，核心工作就是要找出真需求。因为假抱怨背后一定有“不可告人”的目的，如果不找到真需求并适当化解，假抱怨也会变成真抱怨。
47、假抱怨处理的技巧有两个：一是一定要让经销商亲口说需求；二是帮经销商说抱怨的话。 (一）一定要让经销商亲口说需求 经销商有需求，为什么要抱怨其他问题？一定是这个需求超出了正常政策，经销商心里知道这个需求是可望不可及，所以不好意思开口，只能用抱怨掩盖了这个需求。这种情况下，即使你知道经销商的真实需求是什么，你也不要替他说，一定要让他自己说。你替他说了，他就解脱了，你就被套牢了。如果让他亲口说，第一，他说出来之前会括量括量；第二，他说出来后，对于太过分的要求会有愧疚，感觉欠了你，说话也不会太大声。这时，你就容易占领主动权了。 “你们这批新品的价格太高，卖不动。” “善卷城那边的老王，这个月新品已经是第三次进货了。我现在愁的是，公司现在的新品有点供应不上。” “他新品卖得好，还不是因为你帮他做
