1、人才开发模式借鉴开元酒店集团制度汇编目 录开元旅业集团全国旅游人才开发示范成果 2-7 一、完善人才发展规划二、健全人才开发体系三、探索岗位证书开发四、规范人才管理制度五、注重“人本”的企业文化建设六、积极推进校企合作开元旅业接班人培养计划管理手册 8-22一、前 言二、人才需求预测 三、内部人才评估与推荐 四、大学生定向培养计划 五、人才发展支持系统 六、接班人计划执行的评估标准 七、附录：表 单 走出具有鲜明企业文化特色的人才开发之路开元旅业集团落实全国旅游人才开发示范试点工作的成果介绍编者按：2010年3月，国家旅游局发文，在全国范围内指定了23家旅业企业作为 “全国旅游人才开发示范试点
2、单位”，开元旅业集团被列其中。按照国家旅游局对试点工作的指导框架，结合企业的自身特点，开元旅业集团从6个方面开展了大量的工作，成效显著。在今年1月10日召开的杭州市旅游人才工作表彰大会上，开元旅业集团被授予 了 “杭州市旅游人才开发示范基地”称号，并作了 “落实全国旅游人才开发示范试点工作”的成果汇报。会上，杭州市旅委主任多次表扬了开元在人才队伍建设上取得的突出成绩，高度评价了开元的人才战略和人才管理经验，并号召各企业要将开元作为学习的榜样。本文是关于开元旅业集团落实示范试点工作的成果介绍。开元旅业集团是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业的大型企业集团，
3、所属的开元酒店集团目前旗下在营及签约的四、五星级酒店达到72家，战略规划到2015年将拥有123家及以上的连锁在营酒店，客房数量超过29000间。而企业能够保持较高的发展速度，离不开高素质人才的支撑，综合素质全面的高技能人才是助推开元旅业集团发展的强大动力。2010年3月，开元旅业集团被国家旅游局指定为全国旅游人才开发示范试点单位。根据要求，试点企业必须符合具有 “典型代表性、人才开发特色、较大发展潜力”这三项条件。试点工作是以旅游人才开发为抓手，以增强企业核心竞争力和发展后劲为核心，推动人才开发机制创新，探索促进企业成为旅游人才开发主体的有效模式和途径，从而推动企业成为人才开发体系较为完善、
4、企业文化特色鲜明和持续创新能力较强的学习型、创新型旅游企业。按照国家旅业局对试点工作的指导框架，结合企业的自身特点，我集团从6个方面开展了工作。以下是工作的成果介绍。一、完善人才发展规划早在2005年，开元旅业集团就拟定了未来十年开元旅业集团的战略发展目标，计划在2010年成为中国民营企业200强、世界酒店集团100强、中国房地产50强，在2015年成为中国民营企业100强、世界酒店集团50强、中国房地产40强。在集团 “一五规划”的总体框架下，酒店产业充分发挥三级人才培养体系的作用，分别在2005年、2007年、2009年培养了3届后备高管，共计39位酒店总经理接班人，其中4人离职、14位晋
5、升为酒店总经理岗位，8位晋升为酒店副总岗位，还有13位接班人仍在接班人岗位上继续培养，而且也将很快走上高级管理岗位。每届后备高管培训班培养期为两年，培养方式为一年理论培养和一年实践运营培养，其中理论培养采用了专题讲座、读书报告、方案设计、论文写作等方式，实践运营培养采用了轮岗培养、定制化培养和项目管理、新开酒店项目辅助开业等方式，现在已有相当部分的接班人走上了酒店总经理和副总经理管理岗位，并在实际的经营和管理活动中取得了很好的工作业绩。与此同时从2004年我们启动三级人才接班人培养计划工作至今，已经累计培养了近300名的高星级饭店总监、经理级接班人和上千名的酒店主管、领班基层管理人员接班人，他
6、们积极运用所学酒店业知识和管理技能，在更高、更大的管理平台上发挥着自己的管理才干。集团人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据集团发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。开元旅业人才的选拔标准中把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养 “得才兼备”的能人，通过利用科学的测评手段，通过下属酒店推荐、酒店管理公司面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。通过所属酒店民意测评等手段可以协
7、助人力资源部进一步客观了解员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据，不拘一格使用人才。酒店行业是实战性较强的行业，开元旅业集团除了注重管理人员的选拔和培养之外，还十分重视实操型技术人才的培养和开发，因此集团公司除了在每年的6月份投入100万元左右的资金进行酒店产业的大规模技术技能比武外，还积极参加国家、省市政府部门或行业机构组织的各项技术比武，而且都取得了瞩目的成绩。根据开元旅业集团 “二五”战略规划，未来五年，就酒店产业对管理人员的需求总量将达到3570人之多，但开元对人才的素质也提出了很高的要求，开元有着明确的任职标准，包括文化程度、工作经历、基本素质三个基本方面，同时还考虑知识、能
8、力、态度等方面的要素。二、健全人才开发体系人才的引进和培养发展，在开元旅业集团当前战略背景下被视为最首要的任务。开元酒店和房产两个产业都有集团一致框架下的人才培养体系。以酒店为例，其人才培养体系包括 “未来之星培养计划”、 “中层接班人计划”、 “后备高管培养计划”三个部分，也被称为 “三级人才培养体系”。这是迄今为止国内酒店行业最完整的人才培养计划。我们通过人才需求预测系统、人才评估系统、三级管理培训课程、总监经理资格论证计划等严格的程序，来确保酒店管理队伍培养的专业水准和开元酒店作业模式的传承。开元酒店从创业之初就十分重视酒店服务质量和培训管理，特别注重培训人员的选拔和培训队伍的自身建设。
9、各酒店成立培训导师俱乐部，负责酒店培训体系的运作。由总经理或副总经理任总导师，人力资源总监任首席执行导师，人力资源部培训经理及各部门经理总监任执行导师，各区域主管或业务骨干任导师。各部门设助理导师一职作为导师的助手及接班人，与培训导师俱乐部同步建立酒店培训员俱乐部，培训员俱乐部成员必须由导师以上人员担当，协助执行导师 （部门总监/经理）作好日常培训管理工作，承担培训导师俱乐部日常工作。目前，已经完成了相对完善的房务、餐饮等营业性部门主要课程模块，并在下属酒店进行了多次的TTT巡回推广培训，使得开元酒店集团具备了一大批具有优秀培训能力的培训师，保证了开元酒店产品的完整性和开元文化的延续性。在20
10、11-2015这第二个五年规划中，开元旅业集团将进一步完善培训讲师队伍的激励制度建设，强化专业课程研发小组工作。开元酒店三级人才培养体系是一个完整的系统工程,包括明确三级培养岗位、 培养标准、培养对象、培养方式、培养评估等五个方面。自开元旅业集团的三级人才培养体系运作以来，培养了数以百计的各级酒店管理人员，在开元集团 “自我培养为主、外招为辅”的人才培养战略框架下，有力支撑了开元酒店的连锁化快速发展，同时为很多的年轻人提供了良好的酒店职业发展平台。在开元旅业集团接下来的五年计划中，我们将进一步地深化和优化 “基、中、高”三级人才培养体系，营造企业与员工共同发展的价值体系，实现企业、员工、客户、
11、社会的共赢模式。通过二十余年的发展与积累，开元酒店培养了一批实战能力强、管理经验丰富的酒店中高层管理人员。日益成熟的三层级人才培养体系为近几年发展提供了一定数量的后备管理人员，为酒店项目拓展的人才供给做出了积极贡献。但随着集团战略的推进，对人才的需求的加大，人才瓶颈问题也进一步凸显出来，并集中体现在新酒店项目的人才科学选拔、团队组建与磨合、开元文化传承等方面。因此，如何使开元人才的 “蓄水池”能为集团新酒店项目快速提供高效的管理团队，形成 “人才选拔接班人系统培养形成人才蓄水池新管理团队选拔管理团队组建与外派”的可持续发展，如何解决人员选拔的公平性与合理性及新团队的组建问题，是我们面临的迫切而
12、关键的研究工作。为此，我们探究与借鉴部分企业的模式与经验，结合开元自身管理模式与发展现状，提出了针对筹建酒店管理团队组建及培养的人才支持体系方案。在延续具有开元酒店特色的培训俱乐部运作机制的基础上，有力推进集团的三级人才培养体系，提升集团公司各级子公司的人才自我造血功能，酒店集团试探式的推行了新的培训架构，在原人力资源部下设二级培训部，以期通过加强培训队伍力量来加快基层员工和管理人员的培养速度，为酒店集团的跨越式发展提供管理人才的支持。同时为配合集团快速发展的战略步伐，为新开酒店项目提供规范式和模块化的建设团队支持，开元旅业集团创造性地推出 开业团队建设方案，并编撰了各部门的 开业支持手册，由
13、集团根据新酒店项目的前期调研，选拔并组建酒店中高层管理人员，组建成管理团队并培养一定的时间，完成培养与团队磨合后再输出投入到新酒店项目的筹建及管理工作中。这一方案是开元旅业集团内部人才培养的又一重要创新性举措。随着开元旅业集团第二个五年战略规划的推出，每年将有7家高星级酒店和10家商务型酒店开业，随着新开酒店项目越来越多，这一酒店人才培训模式已经开始着手大面积推广并在目前已积累了相当的宝贵经验。同样也是为了开元酒店集团的快速扩张提供人才保障，开元旅业集团在2010年度也和其他很多国际知名企业集团一样，推出了具有人才引进和培养重要战略意义的管理培训生项目计划，打出 “6年培养酒店总经理”的口号，
14、在全国范围内知名的重点院校通过科学的招聘模式定向招入优秀的毕业生，到酒店实习后确定工作方向 （结合酒店意见和个人意愿确定，包括人力资源部、财务部、市场部、餐饮部和房务部共5个部门）。通过系统的目标岗位培训法，根据各阶段的岗位要求实施培养计划，通过5-6年左右时间完成从员工到领班、主管、部门经理甚至总经理的职业发展。从2010年开始，在集团的第二个五年规划内，开元旅业集团每年将招收100-150名以上的管理培训生作为人才储备。在推进人才体系的同时，我们也在不断地完善培训评估体系。培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段，通过评估，企业可以了解培训使学员的知识得
15、到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化，同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。另外，为了充分利用信息化手段，推进集团第二个五年战略的人才开发工作，开元酒店集团联合开元旅业集团信息部，和深圳新为软件公司合作，搭建在线学习平台开元网路学院e-Learning。旨在通过这个在线学习发展管理系统，人力资源部门可以管理、安排内部员工的学习内容、学习进度、测试考核学习成绩。内部员工也可以在线学习所需要的课程，并能够通过网络进行在线测试。酒店和集团也可以通过这一系统非常容易地掌握每一个员工掌握知识的情况和业务水平。传统的学习模式是通过 “导师”的 “传、帮
16、、带”来实现知识、经验和企业管理文化的积淀和传承，但这种方式已经明显不能满足开元集团的快速发展。开元网络学院e-Learning可以大大优化学习管理，有效解决了传统学习模式的诸多弊端，提高员工的学习效率，而且为员工提供个人事业发展和成长的环境和机会。集团已经在2010年完成e-Learning在线学习发展系统的上线和推广认知工作，计划在实际的运作过程中制定相应的系统管理制度，2011、2012、2013年分别为普及应用阶段、深化应用阶段和创新应用阶段。开元在线学习发展系统e-Learning的上线、推广以及应用，对集团打造学习型组织具有极大的促进意义。三、探索岗位证书开发开元旅业集团早在成立之
17、初就在做酒店各个岗位的分类研究工作，我们在借助国家和旅游行业已有的岗位证书的体系基础上，积极探索适合开元旅业集团连锁发展的岗位证书体系的开发，并积极探索岗位配合与持证上岗制度和薪酬福利制度联动的有效机制。具有代表性的实例有：1、厨师 厨师岗位作为技术性岗位，在饭店行业整个岗位体系中占比重较大，为了吸引和鼓励餐饮技术人才，开元酒店集团进行了各类厨师岗位证书体系的开发，建立了饭店厨师岗位技术津贴体系，共分为三类九个等级，通过理论知识考试、实践操作水平鉴定以及技术比武成绩、工作表现评价、技术等级、特别奖励等多个维度进行培训和考核，极大了鼓励了厨师队伍的工作积极性，同时提升了厨师岗位工作人员的稳定性。
18、2、餐饮高级服务员和高级宴会服务师 餐饮前台专业人才的培养，其中高级宴会服务的队伍是开元酒店餐饮和会议服务的代表。酒店培训方案中的“培训科目广、培训教案密、培训执行进度、培训效果深，以及服务师团队融合”无不显示着酒店对这支队伍的培养所倾注的心血。酒店设计了广泛的学习科目，数目多达32项，内容涵盖国际风俗礼仪，舞蹈训练，文学、宗教、戏曲、茶艺、花艺知识，色彩搭配，职业道德，服务心理，沟通技巧等17项综合素养课程与酒店英语，日常日语，宴会史，服务形态训练，酒水知识，西餐礼仪，菜肴营养知识，VIP宴会服务，设备维护，投诉处理等15项专业知识课程，强调让服务师学习有用的知识，打造开元酒店宴会和会议的精
19、品服务。3、收益经理 随着开元集团第二个五年规划战略的确定，酒店集团将在各个方面接轨国际酒店业，参与全球酒店业竞争，为了提升客房产品的管理，开元酒店集团不仅在理论上与国际接轨，引进了“收益管理”的概念，同时在组织、制度和人员配置上与国际接轨，在下属酒店分别设立了收益管理部，并通过专业的培训和考核，首期选拔聘任了12位收益管理经理，以期提升客房产品的管理精细度，提升客房收益率，提升客房产品对酒店集团整理业务的利润贡献度。4、关怀大使 关怀大使评选是 “开元关怀”的一个象征性的制度，已经在开元酒店集团运作了多年，成为了一个常规性制度。 “开元关怀”体现“时刻关心，高效便捷，无微不至，喜出望外”的开
20、元服务。酒店集团每个季度都会在产业下属20多家酒店选送的优秀服务案例和服务明星中，评选出5名左右关怀大使，并要求在员工区域进行评选结果公示，最后为关怀大使颁发勋章。通过在服务一线的员工中推行关怀大使制度，使得开元的服务理念贯穿于每一个服务人员的服务流程中。迄今为止，开元酒店集团评选的关怀大使累计达100多位，他们是开元人积极推广和履行 “开元关怀”的代表。5、开元酒店总监/经理资格认证和培训师资格认证。开元旅业集团从2005年开始运作开元酒店总监/经理资格认证和培训师资格认证。这项制度已经运作了5年，它要求所有开元集团新晋升的部门总监和经理、培训主管和经理除了必须满足各个岗位本身需要的学历、工
21、作经验、基本素质等要求外，还必须参加由集团公司组织的开元酒店总监/经理资格认证和培训师资格认证课程并顺利通过取得证书，并规定在未取得资格认证证书前不得调整工资、不得参与年度评优等，从制度上保证了从业的素质和技能水平。四、规范人才管理制度人力资源管理制度是实现人力资源管理和开发的根本保证。开元旅业集团结合自身的实际情况，形成了一套有利于人才发展的机制，对人才的培养、引进、使用、考核、激励等方面都有着相应的管理制度，并早在2004年起就开始书面汇编人力资源管理制度，后续逐年修订完善。为了培养人才，开元建立了一套系统培训体系。对新员工有入职培训，包括集团发展史、公司基本概况、集团文化纲要、 员工手册
22、、岗位基本知识、岗位工作流程等内容；内部搭建 “高、中、基”三级人才培养体系，营造企业与员工共同发展的价值体系；坚持以岗位锻炼为主，逐步构建以集团各级管理人员和高级技术人员为主体的培训师梯队。实行规范化、程序化的绩效管理体系，绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、信息收集、文档记录、绩效评估以及绩效评估结果的应用等基本内容。对总经理考核采用KPI和360度测评考核方案，考核其年度经营管理目标的实现程度，重点是经营业绩和队伍管理建设，以及年终民意测评。对部门经理考核采用KPI考核方案，主要考察部门年度/月度计划目标工作的实际执行情况，日常工作中计划、组织、沟通、授权、协调、控制的能力和实效。对基层管理
23、人员采用KPI考核方案，以岗位职责为基础，主要考察绩效考核期间的执行工作任务实效以及组织、协调能力。同时开元实行了岗位交流、轮岗交流、降薪试岗、末位转岗、解聘专业职务、解除劳动合同等正负激励机制。随着企业的快速发展，规模的不断扩大，管理团队也将日渐庞大，着眼于中高层管理团队长期稳定和发展的股权激励制度也将纳入到整个开元集团的人才考核和激励体系中来，也又将是开元集团在人才留用方面的又一大创新性举措。五、注重“人本”的企业文化建设企业文化是企业全体员工在企业发展历程中形成的共同价值观、行为准则和道德规范，可以说是企业的灵魂。开元旅业集团在长达20多年的发展过程中，形成了自己独特的一套企业文化系统。
24、开元的企业口号是 “开元旅业，天下一家”，释义为:如果你是开元的员工，不管你来自什么地方，也不管你来自什么时候，只要你来到了开元，你就是我们最亲的兄弟姐妹；如果你是开元的客人，不管你来自什么地方，也不管你来自什么时候，只要你来到了开元，你就是我们最受尊敬的朋友。开元还提炼出了 “关注客户、用心服务；创造特色，打造品牌”的经营理念，形成了 “制度为基，以人为本；快速反应，结果为准”的管理理念，养成了 “争先、勤奋、严谨、关爱”的为开元人所共有的行为准则。开元根据实际情况，每年组织很多活动，并将上述抽象的企业文化元素融入到日常的管理活动、经营活动和员工活动中。开元在人才培养方面十分重视党、工、团组
25、织的作用，党工团组织积极配合现代企业管理，充分发挥了他们在现代企业人才培养中的作用。在陈妙林董事长的带领下，开元旅业集团党委每年都组织党员活动，并将下属企业的党支部建设和党员发展作为一项重要的工作来抓，并将其纳入下属单位主要管理者的工作绩效考核，实现了企业管理和党建工作的良好统一，同时在选拔聘任管理人员时作为提拔的一个基本条件，所以很多业绩优秀的酒店经营管理者又是思想积极、觉悟高的中共党员。开元旅业集团工会充分发挥与企业的民主协商功能，对在人才管理制度、劳动用工、集体合同等方面起到了积极作用，并成立了开元救助基金委员会，每年对集团内用特殊困难的员工进行救助。与此同时，开元旅业集团团委和各级单位
26、团支部积极组织开展各种青年员工活动，给青年员工提供了展示自我的平台，为整个集团的人才培养和开发体系提供了有益的补充。通过开展新春员工恳谈会，开元旅业集团各级管理人员和员工畅所欲言，共同探讨企业和员工在共同发展过程的各种问题。每年的6月份，集团专项投入100万经费，举行一年一度开元酒店技术比武。技术比武给开元人提供了展示的舞台。每一年，都有人在此崭露头角，名扬开元，迈向新的起点。每年的9月份，集团专项投入50万经费，举办开元文化节并隆重举行盛大的中秋晚会。在这个舞台上，开元人可以尽显自己的创意与设想，体验开元文化的魅力。开元文化节和开元技术比武并称为 “开元文化盛事”。各酒店每季度开展开元服务质
27、量主题活动，以提升酒店服务品质。用过组织员工生日活动，来加深开元人的友谊。每周，出版开元报，刊登集团的最新动态，让开元人第一时间了解集团的信息。每年春节前，举行员工年夜饭活动，齐聚一堂，其乐融融一同欢度春节。每年不定期组织老员工旅游，让开元人在工作之余，体验轻松快乐的旅行等活动。集团还特别重视企业新成员的工作生活。新员工是酒店未来价值的创造者，关心、尊重新员工是留住新员工一个最为基本的条件。 “员工入职开元关怀”对开元和员工来说都是一种双赢的人力资源管理手段，它以提升新员工的精神状态为突破口，力图在工作、生活、情感等方面为员工创造和谐、舒畅的感知氛围，以较小的投入，让酒店在吸引人才方面具有较高
28、的竞争力，并提升员工绩效，获得较大的收益。开元酒店通过明确有序的引导和无微不至的关怀，帮助新员工消除对新环境的陌生感，感受开元关怀，尽快融入开元酒店文化，形成集团认可的工作态度和工作习惯，并为将来的高绩效工作打下基础。集团还每年不定期开展员工职业生涯面谈，通过对员工的职业生涯规划，员工对开元的归属感增强，同时员工对未来也充满信心。职业生涯设计不但指明了员工未来发展的方向，还指明了员工实现目标的方法和步骤，同时还为员工实现目标提供帮助。开元员工职业生涯设计有助于稳定开元员工队伍，有助于传承和发扬开元的企业文化，有助于开元企业远景的实现。六、积极推进校企合作开元旅业集团之所以能够保持较高的发展速度
29、，是因为拥有大批高素质的人才。各类大学是培养旅游专业管理人才、教育人才和科研人才的基地，企业是培养旅游专业实干型人才的摇篮，从这个方面来讲，高校与企业存在着相互依存、相互发展的关系。开元从创业起，在人才培养方面就懂得借助外力，借用旅游界的 “智囊团”来弥补内部人力资源在专业知识上的不足，为企业快速发展奠定了坚实的基础。早在1986年萧山宾馆筹建时，陈妙林总裁就到杭州大学旅游系学习酒店管理，聘请旅游系的老师担任宾馆的管理顾问，并负责员工的招聘和培训工作，从此开启了校企合作的序幕。为了拓展酒店的全球视野，开元开始与国外的院校与科研机构建立联系，开展科研项目的合作，目前已经与荷兰DELTION学院等
30、建立了比较紧密的合作关系。随着开元的发展，校企合作不仅仅局限于决策管理层面的咨询及员工的培训，还延伸到人才的委托培养。1993年9月，开元与浙江省旅游学校签订委托培养协议，开元在比高考上线分数低20分的范围内，挑选了17名应届高考落榜生送到浙江省旅游学校委托培养，其中旅游服务11人，烹饪6人。17名学生1995年7月毕业，毕业后分配到杭州之江度假村工作，当时之江度假村的二期工程刚好开业，这是开元采取校企联合培养人才的开端。2000年9月，开元与浙江省旅游局签订了联合办学协议，采用股份制形式办起了浙江省旅游职业学校。近年来，开元各酒店都积极地和当地的职业院校进行联合办学，推出了 “2+1院校订单
31、式培养”计划。 “2+1”订单式培养是指开元酒店跟当地知名的旅游学校合作办学，通过面试、测评和评估，选择优秀学生组建 “开元酒店管理班”即 “开元班”，如开元在萧山、宁波、上海、开封等地都和当地的职业院校建有开元班。2年的理论学习加上1年在开元下属酒店的实践学习，使得这批学员在毕业后较短的时间内就能成为酒店的见习管理人员，为开元的长远发展奠定了人才基础。2010年12月，开元旅业集团又与浙江大学旅游学院校签订了校企合作协议书，以3+1的方式吸收名校毕业生，同样安排学生们在企业实习一年，但毕业之后就可以作为高端管理人才加入开元人才管理库。目前与开元旅业集团以多种形式进行校企合作的院校有浙江大学旅
32、游学院、北二外旅游学院、浙江工商大学旅游学院、浙江旅游职业学院、浙江工业大学之江学院、宁波城市职业技术学院、安徽黄山商业 （干部）成人中专学校、安徽巢湖学院、山东旅游职业技术学院、吉林电子信息职业技术学院等。开元旅业集团作为本土旅游企业中的佼佼者，经过二十多年的发展，与院校的合作已不仅仅局限在实习实训和就业、人才培养层面，另外还有资格认证、管理项目咨询研发、课程互助开发、教师互聘等内容，形成了多维度多层面的校企合作模式。在国务院加快发展旅游业的大环境下，旅游业作为朝阳产业又迎来新的发展机遇。作为中国旅游行业的知名企业，开元旅业集团也将把握机会实现更大发展。在规模上，我们将立志成为成为国内最大的
33、酒店集团之一；在布局上，我们将尽快完成对重要经济区的布点，形成完善的酒店网络；在质量和品牌上，我们将力争成为客户认可的、专业化的酒店服务顶级提供商。我们将继续发展高星级酒店，快速做大中档商务酒店规模。在这个策略下，我们将树立差异化市场品牌，重点发展商务会议型酒店、度假型酒店和主题酒店，力争在2015年发展成为国内一流的综合型连锁酒店集团。开元旅业集团将在整体战略目标指导下，利用先进的管理工具，科学地做好人才发展规划，不断完善人才开发体系和岗位证书开发体系，进一步创新人才管理制度，打造更加有特色的企业文化，开展更多层次和方位的校企合作办学，不断深化开元集团自有的三级人才培养体系，来满足开元旅业集
34、团跨越式发展对专业人才的大量需求。综上所述，我们总结开元旅业集团的人才战略为： 1、在人员招聘上，依托严谨科学的甄选评估流程选用人才； 2、在组织保证上，对现行架构进行逐步调整，建立起长期的人才规划体系，进一步完善培训系统，并积极提升人才的专业化程度。 3、在人才培养上，以内部培养为主，同时实行校企合作，逐步依托开元学院平台，加强人才外部供给； 4、在人力资源管理制度上，实行宽幅薪酬，通过提高薪酬的竞争力和推行高福利来打造最佳雇主品牌，从而为员工提供公平的待遇和更多的发展机会； 5、在企业文化上，通过集团形式多样的活动传承企业文化，并推行3w计划，做好新员工、实习生及后备人才的储备工作。开元旅
35、业接班人培养计划管理手册前 言人才需求预测 对2年内人才需求的精确预测（管理公司）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划 招募程序及要求培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进附录：表单 附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表前言：“接班人”的基本概念 什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。对接班人有什么要求？一位员工人必须符合以下五
36、项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，
37、也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。除了管理公司
38、的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人？由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。我们将按照实际需要的1.2-1.3比例来培养接班人。如果酒店产业未来两年需要6位人力资源部经理，我们会培养7位接班人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。为什么要实施接班人计划？从集团发展来看：为了
39、确保集团的发展和人才的发展保持高度一致；从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；从酒店管理来看：建立人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。关于接班人计划的4个主要流程接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。人才需求预测系统意义 这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了：1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。2、使
40、员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。预测依据 1、集团连锁酒店发展。2、集团酒店管理人员的缺编情况。3、集团酒店预计人才流失率。4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。具体行动管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来2年人员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（酒店管理公司人才需求预测见附录表1。）酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所
41、在酒店人力资源部咨询。同时管理公司人力资源部必须对第3年人才需求的初步预测，并采取一些必要的行动。人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。评估系统主要包括3个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。绩效评估（第一部分，见附录表2） （1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核 由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见*酒店总经理绩效考核方案。考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。（2）对部门经理（总监）的绩效考核 基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司人力资源部统一协调和建档。参见*酒店
42、部门总监/经理绩效考核方案。酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于2次。考核在第二年的1月份完成。（3）部门经理以下管理人员的考核 由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每年不少于2次，关键业绩指标不少于4项。领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表3-4） 评估标准：*酒店领导力评估表（附录表3-4）评估程序：被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。
43、部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。评估时间：每年的1月，绩效评估完成之后。个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表5） 评估标准： 个人发展目标（1年，2年，3年以上）个人长处个人发展所需评估程序：被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自
44、我评估表后，交给酒店总经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。评估时间： 每年的1月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。内部推荐程序 推荐人数和依据 酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决定：1、员工的绩效评估2、能力评估3
45、、个人发展目标评估4、集团规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称)推荐程序和权限 1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同意，管理公司人力资源部组织审核；2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并经酒店总经理同意。推荐时间 酒店根据管理公司确定的时间推荐。按附录表6填写推荐。一般为每年的2月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。大学生定向培养计划定向培养的概念 从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后2-3年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过2年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。
46、定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的人员正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。定向培养招募的实施 定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期2年左右的培训计划。2年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。管理公司对定向培养的人员在培养的2-3年内薪酬待遇上予以领班级（本科学员）/主管级（研究生学员）的待遇。定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产生的一切费用，包括工资、培训费等。对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。评估的形式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。定向培养的7个阶段 1、招募优秀的大学生，通过面试；2、接受大学生毕业前实习（一般要求1个月以上），通过评估；3、正式录用，接受入店培训；4、
