1、1员工绩效评价与管理 第8讲本讲主要内容情景思考：绩效考评的基本问题1基本概念与内容2绩效评价的信息来源3绩效评价的方法4绩效考核反馈与面谈系5绩效管理制度的设计6绩效评价的几个系统性问题7情景导入：K公司的绩效管理实施 【公司背景】 K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。 【绩效评价体系】 引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这
2、套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。K公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点： 全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核； 内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）； 民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩； 结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。实施情况及反映的问题 考核方人力资源部：全公司
3、在编人员96参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。实施情况及反映的问题被考核方 以车辆设备部和财务部为例 车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，
4、也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？实施情况及反映的问题 财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题3：考评的专业性问题项目中
5、“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？ What 评价什么评价内容 Whom 评价谁 评价对象 How 怎么评价评价方法 Who 谁来评价评价信息源 When 何时评价评价周期 Why 为何评价评价结果应用绩效评价的几个基本问题绩效评价（performance appraisal） 对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职
6、责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价（performance appraisal）绩效评价的三层含义： 绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；强调正式的结构性制度 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩
7、效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间 绩效管理系统流程图 绩效管理与绩效考评 基本内容框架组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标团队的绩效个人的绩效每个职位的责任 组织的绩效绩效实施绩效考评绩效改进绩效计划考评信度与效度绩效考评工具考评信息来源考评者培训考评中目标设置考评中绩效辅导考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效考评制度设计反映绩效的三个基本效标 “结果说”绩效是结果
8、（results）“行为说”绩效是行为（behavior）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）、目标 （objectives or goals）、产量 （outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。 观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影
9、响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。不同情境下绩效效标的应用比较绩效含义关键问题对策思路最适用范围完成所分配工作任务工作任务的界定；完成工作的最好方法工作研究、定额管理一线生产者、体力劳动者、例行性工作者 结果或产出衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标目标管理、指标分解高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员） 行 为确认个人可控的与组织目标相关的
10、行为任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业结果 + 过程（行为）综合考察做事的结果与做事的方式不同企业、不同层次人员的侧重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么个人素质与潜力识别基于素质的绩效评价知识工作者 可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么 绩效评价的主体（绩效评价信息来源）SupervisorHigher level managementPeersSubordinatesSelf直接上司最高上司同事下属自我CustomersAppraisal group顾客评价小组 绩效评价信息有哪些可能来源
11、选择绩效考评信息来源的三个前提1考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为2考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上3考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价绩效评价的方法图尺度评价法 graphic rating scale交替排序法 alternative ranking method成对比较法paired comparison method强迫分布法 forced distribution method 强迫选择量表 forced-choice scales关键事件
12、法 critical incident method行为锚定等级评定量表 behaviorally anchored rating scale行为观察量表 behavioral observation scales BOS比较各种评价方法的三个维度费用最小化提供反馈建议减少评定失误开发和使用的成本低适于对员工进行绩效沟通、辅导与绩效改进维度减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响主要评价方法比较绩效评价方法费用最小化减少评定失误提供反馈建议图尺度评价法 建立和实施的 费用较低 一 般确认问题发生领域，但行为信息不足排序法简单/交替/成对 较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮
13、效应基于一般因素，缺乏细节强迫分布法 很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应关键事件法基于职业行为，很好地减少失误 效果较好行为锚定等级评价基于职业行为很好地减少失误 很好确认导致问题的行为 费用低 费用低 费用较高 费用高基于一般因素，缺乏细节绩效考评工具运用中常见的偏差晕轮效应 halo effect宽大化倾向 leniency tendency 居中趋势 central tendency逻辑误差 logic error严格化倾向 strictness tendency近期行为效应 recency effect 误区规避措施工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；
14、利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施绩效沟通与绩效反馈绩效反馈是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”（performance feedback intervie
15、w）建设性沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。绩效沟通管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程建设性的绩效沟通的定位原则规范绩效沟通行为的三原则： “对事不对人”的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题
16、本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通建设性的绩效沟通的定位原则 “责任导向”的定位原则与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任 “事实导向”的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。绩效管理制度设计要点 背景绩效管理制度：生成还是改进？ 生成：行业、企业、组织机构、产品情况 改进：现有绩效管理体系及其存在问题 绩效管理制度内容阐述 绩效目标与指标体系（关键评价指标？） 绩效管理
17、过程（关键程序？） 结果反馈与绩效改进绩效管理制度设计要点相关问题考虑 是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？ 是否涉及到模式选择结果导向还是技能导向？ 是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？ 绩效管理与其他人力资源管理职能 绩效管理制度实施的支持保障条件设计中的问题与体会 得到的最大收获 遇到的现实问题 可能的改进建议绩效管理制度的一般内容 绩效管理的地位、作用、建立原因 绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工 绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别、方法、期限等的规定 绩效管理对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则和范围及配套措施
18、 绩效管理总结的规定 对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明分组作业 设计企业中某类人员的绩效管理制度绩效评价实施中的若干关键问题问题1问题2问题3问题5问题4绩效评价实施若干关键问题绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导不能很好协调短期绩效与长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视企业的经营安全企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为 组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动 难以进行员工工作绩效的预测，日益成为管理者绩效管理中具有不确定性的重要方面 解决关键问题
19、的几个系统性绩效评价方法是一种程序或过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准是一套具有战略管理功能的，将企业财务性指标控制和非财务性指标控制联系起来的组织评估系统关键绩效指标目标管理团队绩效评价基于素质的绩效考评平衡记分卡是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的行动指针，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动不仅要对团队绩效进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核以员工胜任某一岗位的素质情况为依据，考核员工可能取得的绩效水平本讲思考题 如何理解反映绩效的三个基本效标及其内在关系? 绩效评价信息的可能来源及其选择原则有哪些？ 绩效评价的主要方法及其运用中的可能偏差。 绩效管理制度的一般内容。
