1、培训后续工作培训知识考核 转训、完善培养工作讲师集团评比培训知识考核：就培训的内容进行网络考核。 主责：人力资源本部； 人员：所有需参训人员（含未到）； 时间：9月10日前完成； 机制：对个人，80分为合格分，计8个学分； 对单位，实行集团内排名公示。培训后续工作培训知识考核 转训、完善培养工作讲师集团评比转训、完善培养计划：对单位、部门主管级以上人员转训并 完善本单位、部门人员人员培养计划 主责：各单位总务人事部、参训部级人员； 时间：9月15日前完成； 机制：单位内部转训排名； 提交资料：总务人事部汇总对各部门的检查结果 于9月17日报我部，内容包括（转训情况、 本单位人员培养经典案例、计
2、划推行人员 培养的特色工作）。培训后续工作培训知识考核 转训、完善培养工作讲师集团评比讲师集团评比：各公司就培训内容在参训人员中选2名讲 师，参与集团讲师评比。 主责：各单位总务人事部； 时间：9月17日报名单； 机制：通过人力本部组织的评比，个人授予讲师资 格，各单位进行排名。 本次培训3月内，人力本部将对培训后延工作进行集团盘点，实施集团排名，和各层级（部级以上）实发工资的10%挂钩，并在狼兔成绩上+5分。中层系统培训课程之高效能部属教练技巧成功与失败是是是=不是是=是自以为是一路走来知障 智障走向未来长一智经一事成功学习的思考模式教导部属教导部属困难？困难？期望学习？期望学习？讨论发表讨
3、论发表讨论讨论1010分钟分钟分组发表分组发表2 2分钟分钟学习需求整合一、部属教导与管理者的领导魅力课程纲要二、高效能的部属教导流程操作三、掌握教导过程中的部属心理技巧四、部属教导效益的评估与改善部属教导与管理者的领导魅力第一单元主管部属培育的任务与责任认知变变环境员工企业顾客主管部属培育的任务与责任认知发 展知 识部属培育的重要观点与正确态度人人力人力=人人=人力不忘终身学习不忘终身学习部属培育的重要观点与正确态度企业最重要的课题-如何孕育未来接班人，21世纪的竞争在于创造人速度的快慢，与培养接班人，及参与管理/企业再造/终身学习。未来领导人的面貌：把抱负化为行动，培养接班人说到做得到。育
4、育 才才管理者教导员工的要点分析干部的角色夹插于公司、主管级部属、客户之间，若在定位上没有一套认知与准则，往往无法达成绩效。绩绩 效效做人？做事？知能愿如何做激励制度管理者教导员工的要点分析一、目标：确立部属工作目标。二、想法：具体确立部属工作方法。三、说法：期望与做法面对部属表达。四、做法：期望与做法具体计划。五、写作：期望与做法具体计划书面材料。六、查核：相关资料是否结合工作管理。七、修改：修正工作错误。八、整理：建立成功部属培育经验的管理。目标目标= =制度制度执行执行算一算有几个？算一算有几个？如何通过部属教导塑造魅力领导风范-自我一、主管是公司的干部。二、主管是营运的关键。三、主管是
5、班长的角色。四、主管是文武双全者。如何通过部属教导塑造魅力领导风范-对部属一、主管是部属的教练。二、主管是部属的工作伙伴。三、主管是部属的顾问者。四、主管是部属的依托者。一、通过本单元你学习到什么？二、我将如何进行工作改善？单元总结高效能的部属教导流程操作第二单元员工发展企业需求高效能部属培育的运作手法招训用留绩绩 效效高效能部属培育的运作手法老师制度老师制度O.J.T主训OFF.J.T集训自我研修S.D工作指导（O.J.T）的实务技巧-知识-技巧-动机-信心员工成功的完成工作，全靠他的能力与意愿。工作指导（O.J.T）的实务技巧培育他:藉由部属培育或部属绩效回馈，使其改善工作能力；有效的教练
6、（Coaching)和监督工作成果；分享工作经验和机会。知知工作指导（O.J.T）的实务技巧指导他:利用领导者的职权建立对部属期望、工作规范，以及告诉部属如何达成团队目标和使命。熟熟高品质的部属教导流程制定Low 意愿 HighHigh 能力 Low意愿变能力高意愿中能力中意愿高能力高意愿高能力低整合期整合期成熟期成熟期成长期成长期初始期初始期高品质的部属教导流程制定姓名评估科目高品质的部属教导流程制定培训培训谁做谁做科目科目时间时间地点地点工具工具方法方法u培训项目要列表。u培训方法要设定。u培训时间要适当。u培训地点要方便。u培训工具要准备。u培训师资要预习。高品质的部属教导流程制定姓名评
7、估科目高品质的部属教导流程制定成熟度介入度教 导辅 导+ +活动单元企业部属教导培育的方法一、明白部属的能力不知？不能？不为？二、及时修正部属的错误工作或观念三、部属的潜能发展激励四、团队的共识凝聚五、观念的潜移默化价值观六、工作发展的辅导一、通过本单元你学习到什么？二、我将如何进行工作改善？单元总结掌握教导过程中的部属心理技巧第三单元各类型部属的特性分析理外感内控制者人际者温和者评估者 步骤性 直接性 活跃性 直接性 步骤性 间接性 人际性 间接性u控制者-求速求法u人际者-求速求趣u评估者-求精求实u温和者-求解求果各类型部属的特性分析发 展能 力新任在任久任适任人性化管理部属学习的真实心
8、理的透视一、部属很在意主管对他的期望。二、部属很期望主管了解他的绩效。三、部属大都希望把工作做得更好并能发挥潜能。四、部属也期望主管知道他的困难并指引他解决困难。五、部属很想知道具体的工作目标及绩效衡量的标准。六、建立主从间的互信关系发挥主管的领导效果。各类型部属教导的方法技巧督导辅导教导对的方向对的方法对的能力对的意愿u先长一智再经一事u先说再做成功机率高u做好 的结合知道知道能够能够愿意愿意方法方法一回生一回生二回熟二回熟三回成专家三回成专家部属教导中的信服度的建立一、建立工作绩效记录。二、建立职务调整的具体资料。三、强化组织的管理功能。（掌握好行为及时鼓励， 不好行为及时匡正。四、强调具
9、体的考核基准。（工作项目、绩效标准）五、引导部属正确的工作方向。六、部属的绩效与组织的目标相结合。管管人人理理事事部属教导中的信服度的建立能力能力处事处事为人为人机能机能通识类、技能类维持标准维持标准创造价值创造价值自主超越自主超越例行例行项目项目异常异常部属教导中的信服度的建立领导能力检查表问题项目12345要求1、在工作上是否要求部属充分发挥能力？2、是否严格要求部属的工作品质？3、是否要求以严肃的态度面对工作？4、是否强烈要求部属达成目标？理解1、是否致力于部属培育？2、是否了解部属的心情或感情的动向？3、部属是否可以想说什么就说什么？4、是否注重部门内的人际关系？沟通1、是否向部属充分
10、说明方针与计划？2、是否让部属了解公司动向？3、是否知道部属能力或知识不足的部分？4、是否迅速转达计划或方针变更？执行1、决定事项是否实际实施？2、对于部属疑问、商量事项有无详尽说明？3、对于上级是否具有影响立即发言力？4、部属是否信任你的决断及判断？一、通过本单元你学习到什么？二、我将如何进行工作改善？单元总结部属教导效益的评估与改善第四单元员工的学习进度的检核方式法法u成熟者看结果u半成熟者介入过程u陌生者带着去做部属培育成效检测的实作方法辅导辅导成果评估成果评估评估状况评估状况（GAPGAP）找到方案找到方案（HOWHOW）介入辅导介入辅导（% %）一、评估现况落差度二、找到方案列步骤三
11、、介入辅导度拿捏四、成果评估再循环部属不同发展阶段的有效教导一、特性取向（Trait)二、行为取向（Behavior)三、结果取向（Outcome)(A)、员工是什么样的人？ What employee is？(B）、对人不对事(A)、员工做些什么事？ What employee does？(B）、把事作对(A)、员工是什么样的人？ What employee achieves？(B）、做对的事教导改善的调整技巧与手法工作工作分析分析人力人力资源资源计划计划决策决策考核考核l l对所讨论的工作的职责范围作出对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助说明，为工作分析人员提供帮助l
12、l协助工作分析调查协助工作分析调查l l工作分析的组织协调工作分析的组织协调l l根据部门主管提供的信息根据部门主管提供的信息写出工作说明写出工作说明l l了解企业整体战略和计划并在此了解企业整体战略和计划并在此 基础上提出本部门的人力资源计基础上提出本部门的人力资源计 划划l l汇总并协调各部门的人力汇总并协调各部门的人力资源计划资源计划l l制定人力资源总体计划制定人力资源总体计划l l说明工作对人员的要求，为说明工作对人员的要求，为HRHR部部门的选聘测试提供依据门的选聘测试提供依据l l沟通决策沟通决策l l开展沟通活动，不断扩大开展沟通活动，不断扩大 共识共识l l沟通组织协调工作沟
13、通组织协调工作l l运用公司的评估表格对员工进行运用公司的评估表格对员工进行 绩效考核绩效考核l l绩效考核面谈绩效考核面谈l l开发绩效考核工具开发绩效考核工具l l组织并汇总处理考核结果组织并汇总处理考核结果l l保存考核结果保存考核结果部属不同发展阶段的有效教导一、确保计划目标的如期达成。二、纠正作业上的浪费与偏差。三、重大问题的发现与解决。四、评估计划完成后之效益。五、改进管理方法及程序。六、作为时候奖惩之依据。七、协助控管日常营运活动。八、增进员工之成就感。一、通过本单元你学习到什么？二、我将如何进行工作改善？单元总结作为一名组织的领导者，不仅要考虑组织能否想得到，更要关注组织能否真正做得到！
