1、绩效考核与人力资源关系绩效考核与人力资源关系课堂纪律课堂纪律1 1、请将手机调为振动状态。、请将手机调为振动状态。2 2、中途手机来电请到课堂外接听。、中途手机来电请到课堂外接听。3 3、中途不得无顾离场。、中途不得无顾离场。开心词典开心词典! ! 大大 纲纲第一章、绩效考核的作用第一章、绩效考核的作用第二章、绩效考核与人力资源的关系第二章、绩效考核与人力资源的关系第三章、绩效考核与组织结构的关系第三章、绩效考核与组织结构的关系第四章、绩效考核的方法第四章、绩效考核的方法第五章、各级员工对绩效考核的看法第五章、各级员工对绩效考核的看法第一章、绩效考核的作用第一章、绩效考核的作用一、绩效考核的定
2、义一、绩效考核的定义二、绩效考核的目的与意义二、绩效考核的目的与意义一、绩效考核的定义一、绩效考核的定义 定义：对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。定义：对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。 98%98%以上的跨国公司有做绩效考核。以上的跨国公司有做绩效考核。 中国中国72.2%72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度。的企业建立了定期人员绩效考核制度。 IBMIBM前总裁郭士纳说前总裁郭士纳说“人们不会做你希望做的人们不会做你希望做的( (事事) )，人们只会做，人们只会做你监督和检查的你监督和检查的( (事事)”)”。 考核思路考核思路职职 责责上级领
3、导安排上级领导安排内外客户需求内外客户需求工作业绩的考核工作业绩的考核企业文化企业文化主观判断主观判断工作表现的考核工作表现的考核绩效考核绩效考核 绩效考核当中如果只注重绩效评估，而忽略了绩效考核当中如果只注重绩效评估，而忽略了目标管理目标管理及及员工辅导员工辅导，绩效考核肯定失败！绩效考核肯定失败！ 绩效管理可以解决执行问题：它要求定期按照任务和目标实施绩效管理可以解决执行问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是，这就是周报周报和和月报月报的作用。的作用。 当员工认识到绩效管
4、理是一种帮助而不是责备的过程时，当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处他们会更加合作和坦诚相处 ！-绩效面谈绩效面谈! !绩效考核过程中上级领导的角色绩效考核过程中上级领导的角色1 1、合作伙伴；、合作伙伴；2 2、辅导员；、辅导员；3 3、记录员；、记录员； 4 4、公证员。、公证员。 绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足势与不足, ,进而改善和提升员工的绩效进而改善和提升员工的绩效, ,帮助员工不断提高工作绩帮助员工不断提高工作绩效效, ,完成工作目标完成工作目标, ,而不是
5、而不是仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。 *有限公司2006财年第 6 月份员工作业绩考核表姓名：林小玲 部门: 行政部 岗位：文员 考核人: 曾初升序号主要任务关键绩效标准权重信息来源资源支持与承诺自评得分上领导评分终评得分1文档的编辑打印普通文档24小时完成送达，重要文档4小时送达30%行政经理抽查电脑完好及文档字迹清楚8075782客人接待凡进入接待室或办公室客人在10分钟内倒上荼水20%行政经理抽查客水设备完好及软料资料充足7075753文件的复印根据要求及时完成本部门文件复印及整理15%行政经理抽查办公耗材充足8080804档案整理按档案整理流程
6、完成相应时期档案整理15%行政主管抽查档案整理流程清楚6070705 打印机、复印机、传真机打印机、复印机、传真机在24小时内修复10%行政主管记录具有和约维修客户9080806电话的接听在岗时电话铃响不得超过3声5%行政主管记录电话正常8070757临时交办根据需求及时完成任务5%行政主管记录清楚交待706570合计76.2考核项目考核指标举例说明 终评得分个人素质谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误20分坚持实事求是原则16分尚能实事求是12分作风浮夸，人云亦云8分表里不一，阳奉阴违4分工作态度总是怀有争先的欲望20分面对挑战充满激情16分对所办的事情，基本上有办好的愿望12分对于执行上级指示缺
7、乏积极性8分完全不领会上级指示，缺乏积极性4分自我学习能力自学能力强，能迅速获取新知识20分有较强的学习能力16分有一定的学习能力12分自学能力弱8分缺乏自学能力4分工作表现的考核工作表现的考核 杰克杰克. .韦尔奇说：韦尔奇说：“人力资源的管理占了他人力资源的管理占了他30-40%30-40%的时的时间间”-“-“将员工分为领先的将员工分为领先的20%20%，普通的，普通的70%70%，末位的，末位的10%”10%”是他每年都坚持的制度。是他每年都坚持的制度。 二、绩效考核的目的二、绩效考核的目的 追求企业和员工效益最大化，激励尽可多的员工的积极性追求企业和员工效益最大化，激励尽可多的员工的
8、积极性! !“ “绩效考核绩效考核” ”的意义的意义 1 1、将公司的经营目标分解到个人和部门；、将公司的经营目标分解到个人和部门； 2 2、使员工了解自己的工作在整个公司运营当中的作用；、使员工了解自己的工作在整个公司运营当中的作用； 3 3、使公司的文化得到具体的落实；、使公司的文化得到具体的落实； 4 4、薪酬激励与个人贡献相联系，调动员工的积极性；、薪酬激励与个人贡献相联系，调动员工的积极性； 5 5、通过经理和员工经常性地交流增强员的凝聚力；、通过经理和员工经常性地交流增强员的凝聚力； 6 6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感，员工、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感，
9、员工 个人能力的提高可以为公司做出更大的贡献。个人能力的提高可以为公司做出更大的贡献。公司长期目标的设定公司长期目标的设定公司年度目标设定公司年度目标设定分目标分目标自设目标自设目标支持目标支持目标部门年度目标确定部门年度目标确定定期追踪进度定期追踪进度年度目标考核年度目标考核订正目标订正目标将公司的目标分解到个人将公司的目标分解到个人等级等级A A A- A- B+ B+B BB-B-C CD DQ Q值值 1.4 1.4 1.2 1.21 10.80.8 0.6 0.60.40.40.20.2使员工了解自己的作用使员工了解自己的作用考核项目考核指标举例说明 终评得分个人素质谦虚谨慎，能坚持
10、真理，修正错误20分坚持实事求是原则16分尚能实事求是12分作风浮夸，人云亦云8分表里不一，阳奉阴违4分工作态度总是怀有争先的欲望20分面对挑战充满激情16分对所办的事情，基本上有办好的愿望12分对于执行上级指示缺乏积极性8分完全不领会上级指示，缺乏积极性4分自我学习能力自学能力强，能迅速获取新知识20分有较强的学习能力16分有一定的学习能力12分自学能力弱8分缺乏自学能力4分使公司的文化得到落实使公司的文化得到落实企业文化的构成图企业文化的构成图员工行为守则企业各项制度企业风俗习惯企业行为企业形像企业价值观企业标志新闻报道宣传口号文艺活动工资的组成部分工资的组成部分员工总收入员工总收入=基本
11、工资基本工资+ +绩效工资绩效工资+ +津贴津贴+ +提成提成 基本工资基本工资=岗位工资岗位工资+ +职务工资职务工资( (学历工资学历工资)+)+学历工资学历工资+ +工龄工资工龄工资绩效工资绩效工资=工作业绩工作业绩+ +工作表现工作表现提成提成= =毛利毛利*X%*X%（毛利（毛利= =收入收入- -成本成本- -营业税金）营业税金）薪酬与个人贡献相结合薪酬与个人贡献相结合第二章、绩效考核与人力资源的关系第二章、绩效考核与人力资源的关系一、人力资源的定义一、人力资源的定义二、绩效考核与招聘二、绩效考核与招聘三、绩效考核与培训三、绩效考核与培训四、绩效考核与任用四、绩效考核与任用五、绩效
12、考核与留人五、绩效考核与留人六、绩效考核与岗位分析六、绩效考核与岗位分析七、绩效考核与薪酬七、绩效考核与薪酬一、人力资源的定义一、人力资源的定义 人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造造物质财富和精神财富物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。的体力劳动者和脑力劳动者的总称。 特性：人力资源包含了数量和质量两个概念，它不仅要特性：人力资源包含了数量和质量两个概念，它不仅要求具有求具有劳动能力劳动能力，同时还要求具，同时还要求具有健康的、创造性的劳动有健康的、创造性的劳动，能推动社会的发展和人类的进步。能推动社会的发展和人类的
13、进步。 人力资源的包含关系人力资源的包含关系人人口口源源资资劳劳动动力力资资源源人人力力资资源源人人才才资资源源天才天才资源资源人力资源管理内容人力资源管理内容 1 1、招聘；、招聘； 2 2、培训；、培训； 3 3、绩效考核；、绩效考核； 4 4、任用；、任用； 5 5、激励；、激励； 6 6、岗位设计；、岗位设计； 7 7、薪酬设计。、薪酬设计。人事管理与人力资源管理的不同点人事管理与人力资源管理的不同点传传 统统 人人 事事 管管 理理人人 力力 资资 源源 管管 理理1.1.重在管理；重在管理；2.2.以事为主；以事为主；3.3.人是管理对象；人是管理对象；4.4.重视硬管理；重视硬管
14、理；5.5.为组织创造财富；为组织创造财富；6.6.服务于战略管理；服务于战略管理；7.7.采用单一、规范的管理；采用单一、规范的管理；8.8.报酬与资历、级别相关度大；报酬与资历、级别相关度大；9.9.软报酬主要表现为表扬和精神鼓励；软报酬主要表现为表扬和精神鼓励；10.10.晋升重资历；晋升重资历；11.11.职业发展方向是纵向；职业发展方向是纵向；12.12.重视服从命令、听指挥；重视服从命令、听指挥；13.13.培训主要为了组织的需要；培训主要为了组织的需要；14.14.金字塔式管理模式。金字塔式管理模式。1.1.重在开发；重在开发；2.2.以人为本；以人为本；3.3.人是开发的主体；
15、人是开发的主体；4.4.重视软管理；重视软管理；5.5.为组织创造财富的同时发展个人；为组织创造财富的同时发展个人；6.6.是战略管理的伙伴；是战略管理的伙伴；7.7.重视个性化管理；重视个性化管理；8.8.报酬与业绩、能力相关度大；报酬与业绩、能力相关度大；9.9.软报酬包含发展空间、自我实现、和谐软报酬包含发展空间、自我实现、和谐 融洽的人际关系等；融洽的人际关系等；10.10.竞争上岗，能者上；竞争上岗，能者上；11.11.全方位和多元化的职业发展；全方位和多元化的职业发展；12.12.重视沟通协调和理解；重视沟通协调和理解；13.13.培训是对员工的关心，是员工的福利，培训是对员工的关
16、心，是员工的福利， 是为了增加员工的人力资本；是为了增加员工的人力资本；14.14.网络化、扃平化管理模式。网络化、扃平化管理模式。二、绩效考核与招聘二、绩效考核与招聘1 1、招聘的风险性；、招聘的风险性；2 2、招聘失败的案例；、招聘失败的案例；3 3、招聘流程；、招聘流程；4 4、面试中怎样区分、面试中怎样区分“事实事实”和和“谎言谎言”。1 1、招聘风险性、招聘风险性 在人力资源的所有工作中，招聘是最难的，一个人如果只凭面在人力资源的所有工作中，招聘是最难的，一个人如果只凭面谈或介绍人的介绍后就入职，准确率只有谈或介绍人的介绍后就入职，准确率只有1 1里面的里面的0.380.38； 加上
17、心理测评，再加上到他原来单位去调查取证，把所有招聘加上心理测评，再加上到他原来单位去调查取证，把所有招聘程序走完了才是程序走完了才是1 1里面的里面的0.660.66；2 2、招聘失败的案例。、招聘失败的案例。 案例案例1 1：一个很有名的公司招聘员工时存在：一个很有名的公司招聘员工时存在“提十个问题、不提十个问题、不让你说话、叫你随便叫其他人进来让你说话、叫你随便叫其他人进来”。 案例案例2 2：英国一家公司招了管理层：英国一家公司招了管理层-五个部门经理、和一五个部门经理、和一个总经理是同一个学校，同一个专业、同一个班线、礼拜天到同个总经理是同一个学校，同一个专业、同一个班线、礼拜天到同一
18、教堂做礼拜。一教堂做礼拜。 案例案例3 3：“百万年薪百万年薪”招聘总经理，结果到现场发现只有几个招聘总经理，结果到现场发现只有几个人力资源助理收简历。人力资源助理收简历。 3 3、招聘流程、招聘流程1 1、识别工作空缺、识别工作空缺3 3、辨别目标群体、辨别目标群体2 2、确定如何弥补空缺、确定如何弥补空缺4 4、通知目标群体、通知目标群体5 5、会见候选人、会见候选人不招新人不招新人加班加班/ /工作重新设计工作重新设计招聘招聘应急临时工应急临时工租用租用/ /承包承包核心核心内部内部/ /外部外部财务类人员不财务类人员不得使用临时！得使用临时！个人成本个人成本= =工资工资+34%+34
19、%工资福利工资福利4 4、面试中怎样区分、面试中怎样区分“事实事实”和和“谎言谎言” 面试中最好不要问面试中最好不要问Close questionClose question（用（用YESYES或或NONO回答），回答），就是不要问就是不要问“假如给二十个人你是怎样做出业绩假如给二十个人你是怎样做出业绩”。 最好问最好问“请你举出一个过去在你们公司在怎样的条件下做请你举出一个过去在你们公司在怎样的条件下做出业怎样的业绩出业怎样的业绩”就是用过去的就是用过去的STARSTAR的原则。的原则。 招聘中的招聘中的STARSTAR原则原则1 1、Situation-Situation-背景背景2 2、
20、Task-Task-任务任务3 3、Action-Action-行动行动4 4、Result-Result-结果结果三、绩效考核与培训三、绩效考核与培训1 1、培训的作用；、培训的作用；2 2、绩效考核为培训提供依据；、绩效考核为培训提供依据；3 3、培训流程、培训流程培训模式。培训模式。1 1、培训的作用、培训的作用 培训的功能：培训的功能：A A、弥补员工的不足，比如上岗前的培训；、弥补员工的不足，比如上岗前的培训； B B、提供员工向更高职位发展所需要；、提供员工向更高职位发展所需要； C C、推进工作的有效性，、推进工作的有效性，80%80%的命令可以通过培训去发布；的命令可以通过培训
21、去发布； D D、促进沟通，特别是领导和下属之间的沟通；、促进沟通，特别是领导和下属之间的沟通； E E、是观念的更新所需要的。、是观念的更新所需要的。案例：案例： 摩托罗拉摩托罗拉-员工每年要参加累计员工每年要参加累计4040个小时。个小时。 诺基亚诺基亚-员工每年要参加累计员工每年要参加累计1515天。天。松下幸之助说：松下幸之助说： 在制造产品之前先制造人。在制造产品之前先制造人。海尔集团张瑞敏说：海尔集团张瑞敏说： 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训上找到原因。凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训上找到原因。2 2、绩效考核为培训提供依据、绩效考核为培训提供依据3 3、培训流
22、程、培训流程培训模式培训模式 培训流程原则培训流程原则IMPACTIMPACT其中：其中：FFI I表示：表示：identify identify 确认识别培训需要确认识别培训需要 FFM M表示：表示：map processesmap processes 量身制作培训量身制作培训FFP P表示：表示：produce produce 实施培训实施培训FFA A表示：表示：Apply Apply 应用培训方法应用培训方法FFC C表示：表示：Calculate Calculate 结果评估结果评估FFT T表示：表示：Track Track 结果跟踪结果跟踪四、绩效考核与任用四、绩效考核与任用1
23、 1、绩效考核是人员任用的依据、绩效考核是人员任用的依据2 2、企业用人要区分不同的职业倾向、企业用人要区分不同的职业倾向1 1、绩效考核是人员任用的依据、绩效考核是人员任用的依据 A A、人员任用的标准是、人员任用的标准是-德才兼备。德才兼备。 B B、人员任用的原则是、人员任用的原则是-因事择人、用人所长、容人所因事择人、用人所长、容人所短。短。 有德有才有德有才-破格使用破格使用 有德无才有德无才-培养使用培养使用 有才无德有才无德-控制使用控制使用 无德无才无德无才-坚决不用坚决不用2 2、企业用人要区分不同的职业倾向（九型人格）、企业用人要区分不同的职业倾向（九型人格）完美型完美型
24、挑剔挑剔/ /质检质检 助人型助人型 付出付出/ /行政行政成就型成就型 面子面子/ /销售销售艺术型艺术型 独特独特/ /设计设计分析型分析型 思考思考/ /技术技术疑惑型疑惑型 安全安全/ /财务财务活跃型活跃型 热闹热闹/ /公关公关领袖型领袖型 专横专横/ /负责人负责人和平型和平型 平和平和/ /工会工会五、绩效考核与留人五、绩效考核与留人1 1、绩效考核提高员工的成就感、绩效考核提高员工的成就感2 2、留人方法、留人方法1 1、绩效考核提高员工的成就感、绩效考核提高员工的成就感2 2、留人方法、留人方法FF没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人FF工作着是快乐的工作着是快
25、乐的事业留人事业留人FF家的感觉真好家的感觉真好企业文化留人企业文化留人FF得人心者得天下得人心者得天下感情留人感情留人FF有钱用在刀刃上有钱用在刀刃上福利留人福利留人 想留住一个人，不要只加工资，想留住一个人，不要只加工资，同时要把工作设计的有挑战性，大规模培训、提同时要把工作设计的有挑战性，大规模培训、提 升，让他让社会认同、让同事认同！升，让他让社会认同、让同事认同！六、绩效考核与岗位职责六、绩效考核与岗位职责1 1、岗位职责的定义、岗位职责的定义2 2、职责与目标的区别、职责与目标的区别1 1、岗位职责的定义、岗位职责的定义 2 2、目标与岗位职责的区别、目标与岗位职责的区别考核内容考
26、核内容20052005年指标年指标20042004年年公司总人数公司总人数60006000人人50005000人人大专以上学历大专以上学历35%35%25%25%部门数量部门数量1010个个1212个个工人工人: :管理管理: :销售销售8:0.5:18:0.5:18:1:18:1:1总产值总产值1515亿亿1212亿亿人均产值人均产值3333万万2424万万生产销售能比生产销售能比10:910:910:810:8毛利润毛利润35%35%30%30%生产成本总费用比生产成本总费用比35%35%40%40%工资总费用比工资总费用比25%25%30%30%管理总费用比管理总费用比4%4%5%5%广
27、告总费用比广告总费用比4%4%5%5%员工流失率员工流失率8%8%10%10%江苏江苏*集团集团20052005财年公司目标财年公司目标*服饰有限公司服饰有限公司20072007财年公司目标财年公司目标内容内容目标目标目标一：客户精选目标一：客户精选缩减不良客户缩减不良客户20%20%目标二：发展新加盟商目标二：发展新加盟商地区级以上代理商新增地区级以上代理商新增1010家家目标三：品牌销售额及回款率目标三：品牌销售额及回款率品牌销售额品牌销售额50005000万，回款率达万，回款率达99%99%目标四：库存处理目标四：库存处理原有库存处理原有库存处理50%50%，20072007年当年库存不
28、超过年当年库存不超过5 5万元万元目标五：一线工人数量目标五：一线工人数量一线工人数量达一线工人数量达300300人人目标六：纯利润增长目标六：纯利润增长纯利润增长纯利润增长15%15%目标七：部门管理制度目标七：部门管理制度部门规范化文件新增不少于部门规范化文件新增不少于1010篇篇七、绩效考核与薪酬七、绩效考核与薪酬1 1、薪酬的定义、薪酬的定义2 2、薪酬结构、薪酬结构1 1、薪酬定义、薪酬定义 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经
29、济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 激励激励 马斯洛的人类需求理论马斯洛的人类需求理论-人有生理、安全、情感、尊重、人有生理、安全、情感、尊重、自我实现五个层次的需求自我实现五个层次的需求: :FF生理需求：阳光、空气、食品、住宿；生理需求：阳光、空气、食品、住宿；FF安全需求：工作稳定、生活稳定、作业的安全、公平公正的政策；安全需求：工作稳定、生活稳定、作业的安全、公平公正的政策；FF情感需求：社会交往、企业文化、感情、爱情；情感需求：社会交往、企业文化、感情、爱情；FF尊重需求：成就感、责任感；尊重需求：成就感、责任感；F
30、F自我实现：工作是否实现自己的才华。自我实现：工作是否实现自己的才华。 国外研究说明：国外研究说明：90%90%的人对生理需求及自我实现需求最为重要。的人对生理需求及自我实现需求最为重要。2 2、薪酬结构、薪酬结构工资的组成部分工资的组成部分员工总收入员工总收入=基本工资基本工资+ +绩效工资绩效工资+ +津贴津贴+ +提成提成 基本工资基本工资=岗位工资岗位工资+ +职务工资职务工资( (技术工资技术工资)+)+学历工资学历工资+ +工龄工资工龄工资绩效工资绩效工资=工作业绩工作业绩+ +工作表现工作表现提成提成= =毛利毛利*X%*X%（毛利（毛利= =收入收入- -成本成本- -营业税金
31、）营业税金）第三章、绩效考核与组织结构的关系第三章、绩效考核与组织结构的关系一、企业组织结构的定义一、企业组织结构的定义二、企业组织结构的演进二、企业组织结构的演进三、组织的五分结构三、组织的五分结构一、企业组织结构的定义一、企业组织结构的定义*ISO9001*ISO9001：20002000相关定义相关定义 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。 组织结构：职责、权限和相互关系的安排。组织结构：职责、权限和相互关系的安排。*杜绝杜绝“因人废岗因人废岗”现象现象什么情况下进行组织架构设计什么情况下进行组织架构设计 公司创立时；公
32、司创立时； 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时； 公司业务发生重大转型时；公司业务发生重大转型时； 公司经营环境发生剧烈变化时；公司经营环境发生剧烈变化时； 并购、重组后。并购、重组后。7S7S模型模型共同价值观共同价值观Shared ValuesShared Values结构结构StructureStructure人员人员StaffStaff制度制度SystemsSystems风格风格StyleStyle战略战略StrategyStrategy技能技能SkillSkill短期效应短期效应太阳神太阳神秦池酒秦池酒中期效应中期效应北大方正北大方
33、正 微微 软软长期效应长期效应GEGE的的CEOCEO我们我们公司的最大资产公司的最大资产经营战略经营战略Business strategyBusiness strategy 资金战略资金战略Financial strategyFinancial strategy技术战略技术战略Technical strategyTechnical strategy人力资源战略人力资源战略HR strategyHR strategy规模战略规模战略增长战略增长战略平稳战略平稳战略缩减战略缩减战略产品战略产品战略 专业化战略专业化战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略不同的管理模式具有不同的组织结构不
34、同的管理模式具有不同的组织结构-三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型 以 指 行管理和考核，部无管理部管理部。 以略划行管理和考核，部一般无具体 管理部管理部。 通 部 管理管理部部下属企的日常 运作行管理。操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；
35、新业务开发；人力资源。分权集权二、企业组织结构的演进二、企业组织结构的演进1 1、直线制、直线制 2 2、职能制、职能制3 3、直线、直线职能制职能制4.14.1产品事业部产品事业部4 4、事业部制、事业部制4.24.2区域事业部区域事业部5 5、模拟分权制、模拟分权制6 6、矩阵制、矩阵制三、组织的五分结构三、组织的五分结构 加拿大加拿大MintzbergMintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。门
36、和支持服务型职能部门。中层中层基层基层战略领导层（高层）战略领导层（高层）支持服务支持服务型职能部门型职能部门计划控制计划控制型职能部门型职能部门战略发展部财务中心股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理审计监察室投资管理部总经办企业文化部技术中心*法律事务部人力资源部预算监控会计核算资金管理市场规划产业规划资产管理投资管理战略规划四、定四、定流程流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、依据本行业业务人员与职能人员比例
37、，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、生产、职能和管理四类人员数总和，得出企业员工总数8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整工工数数 的基本原的基本原例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定vv 管理人员数量按比例确定管理人员
38、数量按比例确定 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 3 3、确定职能人员数量、确定职能人员数量 4 4、确定管理人员数量、确定管理人员数量 2 2、确定一线员工数量、确定一线员工数量vv 一线员工数量按比例确定一线员工数量按比例确定20052005年上海年上海*公司员工结构预测公司员工结构预测贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：1537*1537*贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：452452非管理人员数量：13041304管理人员数量：233233非管理人员数量：382382管理人员数量：7070为假设条件职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员:非管理人员（2） 1：5
39、.6 管理人员:非管理人员（3） 1：5.5共1989人第四章、绩效考核的方法第四章、绩效考核的方法一、一、360360度考核法度考核法二、二、KPIKPI考核法考核法三、三、BSCBSC考核法考核法四、目标考核法四、目标考核法一、总经理对一、总经理对“ “绩效考核绩效考核” ”的看法的看法二、直线经理对二、直线经理对“ “绩效考核绩效考核” ”的看法的看法三、人力资源部对三、人力资源部对“ “绩效考核绩效考核” ”的看法的看法四、普通员工对四、普通员工对“ “绩效考核绩效考核” ”的看法的看法第五章、各级员工对绩效考核的看法第五章、各级员工对绩效考核的看法 一、总经理对一、总经理对“绩效考核
40、绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、总经理、总经理只是只是想通过想通过“绩效考核绩效考核”降低成本提高效益；降低成本提高效益； 2 2、总经理很少认为将、总经理很少认为将“绩效考核绩效考核”作为培训需求分析的工具；作为培训需求分析的工具； 3 3、总经理有想和员工达成双赢，但没有采用、总经理有想和员工达成双赢，但没有采用“绩效考核绩效考核”方法；方法； 4 4、总经理认为、总经理认为“绩效考核绩效考核”是其他员工的事，他不想花太多的时间。是其他员工的事，他不想花太多的时间。 二、直线经理对二、直线经理对“绩效考核绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、直线经理认为、直线经理认为“绩效考核绩
41、效考核”是人力资源部的事；是人力资源部的事； 2 2、直线经理不认为、直线经理不认为“绩效考核绩效考核”是管理团队的工具；是管理团队的工具； 3 3、直绩经理不认为、直绩经理不认为“绩效考核绩效考核”是他们的工作职责。是他们的工作职责。 三、人力资源部对三、人力资源部对“绩效考核绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、人力资源部认为、人力资源部认为“绩效考核绩效考核”会惹火烧身，是企业最敏感会惹火烧身，是企业最敏感的的“一根筋一根筋”。 2 2、人力资源部认为、人力资源部认为“绩效考核绩效考核”技术他们是具备，但企业不技术他们是具备，但企业不具备具备“绩效考核绩效考核”的条件。的条件。 四、普
42、通员工对四、普通员工对“绩效考核绩效考核”的错误看法的错误看法 1 1、普通员工认为、普通员工认为“绩效考核绩效考核”是对他们进行控制。是对他们进行控制。 2 2、普通员工没有认为、普通员工没有认为“绩效考核绩效考核”是他们进行业绩表现的一是他们进行业绩表现的一种最佳方式。种最佳方式。绩效考核应注意的几个原则绩效考核应注意的几个原则不能不教而诛；不能不教而诛；尽量不伤害其自尊心；尽量不伤害其自尊心；不要全盘否定；不要全盘否定；不要掺杂个人恩怨，产除异已；不要掺杂个人恩怨，产除异已；淘汰面不宜过大；淘汰面不宜过大；不要以罚代管；不要以罚代管；不要激化矛盾。不要激化矛盾。预预 祝祝天下所有美好的事情天下所有美好的事情都发生在你们身上都发生在你们身上! !
