1、能力薪酬体系学习目的与要点1、能力的内涵、构成和能力模型2、能力薪酬体系的内涵及优缺点3、能力薪酬实施条件和适用范围4、能力薪酬体系的设计流程5、实施能力薪酬面临的问题和难点 6、能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的比较n开篇案例：n在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？n原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的
2、表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。能力的内涵n1、定义：n能力（Competency）：又被译为胜任能力或绩效行为能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。n2.特点：n是技能、知识、行为特征及其他个人特征的总称。n能力必须是可以测量。可观察，因而是可以鉴定的。只有在这种原则下，能力薪酬的设计才成为可能。n能够准
3、确的测量和区分员工的工作绩效。通过雇主最佳绩效而不是普通绩效，使得所开发的能力能提升组织进行，促使员工不断适应市场的需要，提供其个人发展的机会。素质模型 n素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。n美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为25项具体的素质。n6个素质族及其
4、包含的具体素质如下：管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。 戴维麦克利兰（DavidMcClelland）能力词典 华为优秀员工研发素质模型能力冰山模型 能力的构成n从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力指标。n（1）核心能力是指为了确保组织的成功,员工必须具备的核心技能和素质。核心能力通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽
5、象出来的，而这种陈述往往表明了企业的经营哲学、使命、价值观、经营战略和远景规划等。n（2）能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。例如，对应于“经营洞察力”这一项核心能力，能力模块可能涵盖了解组织、管理成本、处理三方关系以及发现商业机会等多个维度。n（3）能力指标指则是可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。在一定程度上,它反映出来的是工作复杂程度不同的职位所需的特定能力在程度上的不同。通过能力指标，管理者可以比较直观地界定出特定职位所需的行为密度、行为强度、行为复杂程度以及需要付出的努力程度。在不同的情境下,可以根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。能力模型的类型n核心能力模
6、型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。n职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。n角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 n职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 能力薪酬体系n基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上
7、的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。n基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。能力薪酬体系的内涵 能力薪酬：依据个体对能力的获得、开发和有效使用，为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支付的报酬。 首先运用一定的方法识别出某项工作取得高绩效所需要的知识、技能、能力等因素，建立起工作所需要的素质某项。然后通过人力资源管理体系来获取、使用、激励、开发这些工作所需的技能和能力。通过有效整合员工的个人能力，构建组织核心竞争力，建立一种把员工个体能力与组织能
8、力整合的机制，将员工的个人能力转换为组织的核心能力，从而实现组织战略。构建能力薪酬体系的主要原因n1、组织发展的需求n从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。n从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽
9、技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。n2、员工成长的需求n组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“
10、为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。能力薪资计划实施的前提n是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资n 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。 能力薪资适用范围n能力薪酬通常适合于那些把员工的能力作为组织成功竞争关键的行业，如：科学研究、计算
11、机软件开发和管理咨询等，对知识员工和专业人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一些基础性的研发工作岗位。这些岗位的人们需要持续的更换角色和任务，而他们工作中的大部分是以失败而告终的。n适用能力薪酬的组织往往具有较宽的、扁平化和灵活性的组织结构，宽带的薪酬结构，支持员工持久发展。如果是一个高度专业化的组织结构，实行低成本战略，能力薪酬显然不合适。能力薪酬体系的设计流程n1、能力提炼n2、能力分析分级n3、能力定价n4、能力评价n5、能力薪酬体系的确立 能力提炼n能力员工核心专长与技能n1、知识n2、技能n3、专业经验与成果n4、专业规范能力分级销售员分级n1级 能够了解顾客需要n2级 总是试图了
12、解更多需要n3级 很负责任的解决顾客需要n4级 在顾客的需要之外增加他的价值n5级 抓住隐含在顾客背后的东西n6级 成为可以信赖的顾问n7级 牺牲短期利益换取长期利益能力薪酬体系的确立步骤n1、分析组织能力：确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。（1）要提炼组织核心能力。（2）在明确组织能力之后，企业还要把组织能力分解落实到员工的具体工作能力上 。n2、建立素质模型 确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。在这一步骤上，企业需要通过观察和直接询问绩效优异者是如何完成工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效
13、的行为特征有哪些，或者说哪些行为表明员工具备某种能力。 n3、员工能力评价n能力评价为确定员工的能力薪酬提供依据，是实施能力薪酬方案的关键步骤。只有对能力进行明确界定，能力评价的工作才有实际意义。n能力评价的过程包括n（1）员工培训n（2）自我评价与证据资料收集n（3）能力水平测试n（4）能力评价与讨论n（5）结果反馈与修正。4、将能力等级与薪酬挂钩，建立能力薪酬体系（1）确定薪酬等级数量 在确定薪酬等级数量时一般参考素质模型中的能力等级数 量，尽量保证每一个能力等级都对应于一个薪酬等级。通常，设置4-6个薪酬等级较为合适。（2）确定每个等级内部的薪酬区间 原则：能力等级越高，薪酬幅度越宽，层
14、级之间的形成差别也应该越大。 在确定薪酬区间之后，就要为每一层级确定薪酬水平。常用的方法是首先确定能力模型中能够胜任相对应职位所需要的最低能力分数。这个分数所对应的薪酬层级既为职位胜任层级，把这个层级作为基准层级，根据公司薪酬战略或市场调查确定其薪酬水平。确定好基准层级的形成水平之后，就可以按照公司要求、薪酬策略和专家建议以此为其他层级确定薪酬水平。 （3）确定等级间的形成交叉，不同等级间的形成交叉为员工提供了一段薪酬缓冲的区间。 能力与薪资挂钩的方案n职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。n直
15、接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 n传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。n行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 n能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 实施能力薪酬面临的问题和难点1、能力与绩效密切相关吗？n能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包
16、括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。n能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与
17、绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。n2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？n实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。n当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此
18、职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。n但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。n3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？n能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。n2O世纪9O年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不
19、仅增加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。n要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。n4、如何避免基于能力的论资排辈？n如果能力评定标准
20、开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。n其次，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。美国企业薪酬发展的新趋势整体型薪酬体系 n20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的要求，企业传统的管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些
21、管理变革与企业经营战略相互促进，形成“变即通”的局面。但现实中，多数情况下并未达到预期的效果。在人员激励方面，一些薪酬专家注意到企业薪酬与企业发展不相一致的问题。这期间，其他的学者也对企业原有的薪酬体制进行批评，认为这些薪酬模式缺乏应有的弹性，与企业管理环境的变化不相适应，忽视了现阶段的重要需求。 n基于这些情况，近些年美国企业薪酬管理发生了一系列变化，可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。这些薪酬模式无疑是更加关心员工的心理需求。薪酬的内涵已经从直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬方面。实际上，这些不同薪酬形式已构成了一种新的薪酬理念和管理框架，把这种薪酬模
22、式称为整体型薪酬体系。 整体型薪酬的框架n1、弹性工资体系。为了避免传统刚性薪酬体系所带来的各种弊端，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳，而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。一些学者研究表明，采用这种以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，是为了企业创新的需要而设置的，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。实施以技能为基础，薪酬体系的公司讲究提供特殊的高等级的培训，广泛地使雇员参与管理，促使员工做到信息共享。2、可变薪酬体系。比较有影响的定义有：1）可变薪酬指的是企业支付给员工的任何直接货币薪酬的形式，
23、但这部分的薪酬并不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；2）它是一种替代性薪酬体系，该体系与企业经营业绩紧密结合，并支持员工参与管理，其现金的支付是以预先确定的个人衡量标准，或者所在的团队和组织的业绩来决定的；3）可变薪酬是固定薪金之外的报酬部分，它随个人、团队、组织的业绩变化而变化。可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。3、非货币性薪酬体系。在等价物与实物奖励，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工收入直接挂钩”。基于员工需求的多样性和动态性，企业为员工提供更多的选择机会，来满足多方面的需要。比如
24、，对年轻人来说，将资助MBA教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性整体型薪酬计划中，实际上已经把“薪酬”的概念扩展到“所有的奖励机会”。 据统计，美国财富杂志上的500家大型企业中有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，更有70%的公司采用了与业绩相联系的薪酬方案，美国企业对自助式福利的宣扬和推崇可以追溯到20年前。 薪酬管理的发展趋势 n薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：n全面薪酬制度：薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的
25、货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。n薪酬与绩效挂钩：单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 n宽带型薪酬结构：工资的等级减少，而各种职位等级的工
26、资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。n重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。n薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。
27、其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。n薪酬制度的透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。n有弹性、可选择的福利
28、制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。n雇员激励长期化，薪酬股权化目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。n薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
