1、 个人绩效合约，是指员工与其上级签订的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对员工及其公司均有益。 传统的绩效考核：指标量化程度差；定性考核居多，定量考核则不多；考核的指标不够明确、细化；所达目标不清楚；考核缺乏针对性；更多的是依据个人的感觉和印象评价考核；考核重点难以突出。制定绩效合约：明确岗位所承担的责任和义务；明确完成工作需达到的时间、质量、成本和数量；考核更有针对性；考核指标更加具体、可操作性强；考核重点突出。绩效合约中制定的绩效目标必须符合以下标准：（1）有足够的重要性，能产生兴奋感或热情以刺激职员付出额外的努力；（2）有足够的挑战性，使实现目标所带来的回
2、报大大超过为实现目标而付出的努力；（3）涵盖足够长的时间，以消除小范围的挫折和失败带来的影响。料下载（1）它主要是从员工个人及其上级两个维度考虑对员工工作的评估；（2）它可以用以确定需要和甄别须优先处理的需要；（3）将精力长期集中在预定目标上的一种方式；（4）它更加关注必须解决的问题和/或困难；（5）确定行动责任的一种手段；（6）绩效的奖惩有更为科学、合理的依据。&明确个人的工作职责，工作目的性更强；&绩效目标更加明确；&队工作的改进更有针对性；&使个人的绩效得到科学合理的评价，避免以往好、差不加区分的情况；&避免与上级与考评的不透明、不公平而产生争议；&提高个人的工作主动性、积极性。&有利于
3、企业目标分解的子目标的顺利实现；&有利于调动员工工作的积极性和主动性；&有利于科学合理考核员工的绩效；&有利于绩效与奖金、工资的挂钩；&有利于对员工实现更有针对性的绩效辅导；&使考核制度日趋规范化；步骤1. 填写工作分析表步骤2. 选择优先实现的目标步骤3. 承诺实施行动计划以取得成效步骤4. 如何引入个人绩效合约步骤5. 贯彻实施绩效合约步骤6. 绩效合约的修订与实施（1）检查点：工作目的、工作职责、工作表现；（2）决定工作绩效的事实/信息：教育/经验、沟通能力、合作、以往的表现、预算分析；（3）合约中应包括的时间 / 计划 / 建议；绩效的三种类型：（1）需要改善的日常工作（70）；（2）
4、需要解决的问题（20）；（3）能带来额外利益的信方法（10）。衡量的指标： 质量、数量、时间和成本。优先实现的目标应符合三个原则：（1）合理性：在有效时间内，它们能被实现吗？它们能带来你想要的变化吗？所需开支能限制在允许的预算范围内吗？它们会带来新的问题吗？（2）具体性：它们详细指明了会取得什么样的改善吗？它们说明了何时取得超过预期吗？（3）挑战性：它们是否具备足够的挑战性，能带来相应的回报吗？它们能否解决问题和/或抓住新的机会？如果实现了这些目标，那么，它们是否有利可图呢？有效的行动计划应该：有效的行动计划应该：（1）指明要求谁成功完成计划；（2）详述完成计划目标所需的活动或配备；（3）明确
5、何时要达到某个检查点；（4）决定采用哪种可供选择的行动。 周详行动计划的好处：周详行动计划的好处：（1）提高时间管理效率；（2）提高员工之间的团队合作效率；（3）降低错误比例和严重程度；（4）对指派的工作加以明确说明，减少工作中的借口和推诿。一个好的绩效合约应该强调：（1）提高工作质量；（2）提高工作效率；（3）减少时间；（4）提高士气；（5）提出新的建议避免陷入困境。 一份精心准备的绩效合约应当强调下列几点：u 改进工作/提高生产质量u 流线型操作u 改善客户服务/使客户满意u 提高生产率u 提高效率u 增加收益u 拓展市场u 鼓舞士气u 提出避免麻烦的新建议（1）精心准备会议；（2）营造友
6、好的氛围；（3）请员工总结准备情况，积极参与；（4）鼓励创新精神；（5）帮助员工尽可能将合同填写得简单、明了；（6）确保成效可以测量出；（7）让参与的人都按日期和进展时间表承担义务；（8）摸索各种方法，确保目标和行动计划切实可行；（9）总结每个目标和行动计划的预期成效；（10）感谢员工的参与，告诉他们你有兴趣逐查他们的进展情况；（11）回答任何问题。 贯彻实施绩效合约 1.进行仔细的工作分析，以确定哪些是必须满足的、最重要的需要。2.为上述分析中已确定的哪些必须优先处理的重点确立目标。3.制订相应的行动计划，准确标明在什么时间内，必须由谁执行何项任务。4.制作相应的时间何成本计划表来准确地衡量
7、在一个确定的时间段内取得的成就及产生的经济效应。5.强调自我发展是个人绩效合约不可缺少的组成部分。6.进行定期的检查，以确保达到预期的进展。1.明确的（Specific）明确、分项、清楚；例如，增加每日处理的通话2.可评估的（Measurable）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例如，（增加）到每班次处理160次通话3.有行为导向的（Action- Oriented）执行，运作，创造成果；例如，增加签订的合同数量4.切实可行的（Realistic）实际、可实现，精确、可行；例如，从现有水平（每天100张）增加到每班次签订150张合同。5.受时间合资源限制的（Timed-and
8、 Resource-Constrained）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限1.该目标是员工主动意愿要达成的2.目标应是经过努力能够达成的3.目标的设定应与工作执行人员有关4.目标要设法具体化、数量化5.以程序方式加上定性目标6.把目标种类浓缩在五项以内7.所定目标要与上级的目标有关8.所订目标要与各部门的目标相互配合9.有符合企业整体的目标体系10.长期目标与短期目标要平衡11.部门与部门之间的目标平衡12.适当的目标项目与目标水准13.依重要顺序将目标加以排列1.整理出工作项目2.挑出重点目标项目3.将重点目标予以具体化4.将重点目标予以数量化5.标出一招时间应
9、达成的状况1.承诺是促使达成高质量绩效合约的要素一份完善的绩效合约，其立竿见影的好处就是来自员工对改进生产率的承诺。绩效合约会成为克服这些障碍的杀手锏。一份考虑周详的绩效合约应该设计员工本身利益，帮助他们认识到他们所作的重要贡献。成为行动的一分子而不是感觉像机器部件，这意味着员工有了更多的个人满足感。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取过多成就、创造更好绩效的机会。通过与员工共同合作，你会得益于员工努力进取的欲望。一份好的绩效合约缺失是获取工作满足感合成就感的关键。2.创造工作承诺的步骤步骤一：获得承诺步骤二：权衡步骤三：讨论步骤四：支持步骤一：获得承诺u 提供建议合指导，帮助员工简历有实际意
10、义的承诺u 确保你得到员工的承诺u 与你的经理达成一愕妇女高质量的绩效合约来树立好榜样步骤二：权衡u 如何实现当时最高优先级的工作需求u 评估员工的承诺是如何支持或加强绩效目标的u 评估绩效合约与相关的障碍问题有多少现实相关性步骤三：讨论u 保持与有关员工的定期交流；构建员工反馈的渠道u 经过短暂讨论后，行动计划一经建立，所有承诺的责任合义务就随之确定步骤四：支持u 鼓励并支持员工创新，挖掘信的解决办法u 创造探讨机会，讨论该采取的行动以及所遇到的障碍u 与员工一起分析遭遇困难的所有计划或项目，明确踌躇不前的原因，决定采取何种补救措施与员工在以下问题达成一致：u 所列目标为何重要u 预期成果是
11、什么u 潜在的障碍与挑战是什么u 公司的目标合目的是什么u 在质量、数量时间合成本方面的工作进展该怎样评估u 赋予目标的行动计划是什么谁到何时将会做什么主管应按下面步骤准备绩效评估：u 评估员工的重要工作职责，确信你对它们了如指掌u 评估以前与员工讨论并达成一致的目标u 评估员工的历时，包括工作技能、培训、经验、特殊或独特的资历、过去的工作合工作绩效u 从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料u 审查评估方方面面内与预期目标相对应的工作绩效以及文件效力和需改善的方方面面u 记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因。提供明确的例证u 在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段中安排评估
12、讨论员工的自我评估员工的自我评估u 我工作所需的最关键的努力是什么?我具备的能力到了哪一步u 就我的工作而言，我最喜欢哪一点？最不喜欢哪一点u 在绩效合约期间，我具体的成就是什么u 我没有实现哪个目标u 我的主管如何帮助我八工作做得更好u 我的部门或主管有否做了阻碍我工作成效的事u 什么样的变因会增加我的绩效u 我现任的工作是否充分发挥了我的能力？我怎样使业绩做得更好u 我期望未来的五年做些什么u 在我现任工作的任何方面，我是否需要过多的经验或培训？如何实现这个目标u 自上次绩效评估以来，我做了些什么来准备履行过多的职责u 下次绩效合约的新目标应该是什么？以前的哪些目标需要改进或删除情形一：情
13、形一： 员工赞成绩效评估，并愿意改善自己。虽然暴露出某些真实的分歧意见，但员工没有未自己辩护，而是竭力去澄清问题。 对于员工的积极参与表示感谢。如果你遵循绩效考评过程去做，员工就会显示出你所期待的反应。大多数员工为了改善自身，就想得到有关他们自身实力、缺陷以及如何有效投资时间的建议。在员工值得称赞的时候，别忘了真诚的赞扬所起的作用。 员工拒绝对自己低水准的工作表现承担责任，且声称这是因“公司政策”和其他员工所致。 虚心倾听意见。不要打断员工发言或与之争论，要找出他们批评别人的原因，然后八这场讨论引向与该员工共同探讨可行的改正措施。每当员工努力向承担责任的方向迈进一步，就要及时表扬。密切跟进员工
14、表现，迅速策划另一次绩效评估来检测员工观念上的变化。 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 仔细倾听员工心声，然后指明你愿意重新查核你的资料。如果形势发展到员工资料比你的更真实有效，你就要相应调整立场。但如果你坚信员工的信息是站不住脚或不相关的话，就要坚定自己的立场和阐明你的观点。 员工一言不发地全盘接受评价结果，但准备在下一次绩效合约讨论前离职。 某些人被绩效评估吓唬住了，这时你必须努力打开局面。有些人也许认为，如果他们马上同意不谈论其缺点的话，就可以留驻这些人。当员工不愿意开口时，得用提问的形式进行鼓励，请他们提议有益的活动，要求他们总结一下自己的业绩。在会议临近结束时，则要求下结论。要确保他们参与新绩效合约的讨论。 （1 1）绩效目标的确定）绩效目标的确定对于办公室，往往没有明确的绩效目标，而更多的使执行日常性的事务工作，因此在目标确定时不如工程部、预算部有非常清晰的目标，因而，在目标选取方面，更多是考虑了平时的工作职责，由工作职责工作绩效目标。这时绩效目标选取的合适与否，比重大小是否适当都会影响其实施的有效性。（2 2）绩效目标的标准把握）绩效目标的标准把握如何衡量各项指标完成的好坏有待于实践中进一步检验，扣分标准是否合理。（3 3）如何衡量每个员工在各个指标上完成的情况）如何衡量每个员工在各个指标上完成的情况报告、报表、检查人力资源专员的绩效合约书。
