1、1人力资源管理第七章 绩效考核Performance Appraisal2案例讨论M银行的年终考核3n绩效考核的理论基础n绩效考核的方法n绩效考核体系的设计n绩效反馈绩效考核(Performance Appraisal)4绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核的理论基础5绩效考核：困难重重n大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。n有80%以上的公司都对其评价制度不满意。n戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。6绩效考核困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得
2、自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰7收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核8绩效的概念n工作行为？n工作结果？n工作行为与工作结果的结合？折中？n人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 9考核与测评的区别10考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性人员调配人员招聘11绩效差异：高水平与平均水平工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员971
3、2绩效考核的内容n德n能n勤n绩n个人特征？n行为特征？n结果特征？13考核标准绝对标准绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）人与人比较14相对评价标准的弊端n不可比因素太多n违背考核实质n容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。n“永远的先进”n先进成为特殊阶层15考核标准有效的八项特征n标准是基于工作而非工作者n标准是可以达到的n标准是为人所知的n标准是经过下上制定的n标准要尽可能具体而且可衡量n标准有时间限制n标准必须有意义n标准是可以改变的16考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向
4、与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化17绩效考核的程序1.确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准 备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实 施使 用18绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核的方法19考核的方法-1配对比较法n逐对比较：N（N-1）/2次n按得优次序排序20考核的方法-1 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四
5、01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 21考核的方法-1n优点n准确度高n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价n有可能循环22考核的方法-2等差图表法/图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)n两个因素n考核项目n评定分等23考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_24考核的方法-2n优点n考核内容全面n打分档次较多n缺点n受主观因素影响n没有加
6、权1工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量完成工作的数量
7、应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。26考核的方法-3要素评定法（点因素法）n在GPS的基础之上经过改进而成n加权n明确指标之间关系27考核的方法-3因素1级2级3级4级5级技能1.知识14284256702.经验12243648603.创造力1428425670绩效1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度1.责任感10203040502.协作态度102030405028考核的方法-3n优点n全面n突出重点n缺点n烦琐n依然是主观评分29考核的方法-4行为观察量表n明确做好工作所需要的行为n有
8、时，为评分目的可以取其相反的行为n将这些行为分类n按照行为频度来给分数30考核的方法-4说 明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 31考核的方法-4n优点n不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的n有利于使考
9、核结果准确反映绩效n缺点n在量化上依旧靠主观判断n被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑32考核的方法-5行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)n综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。n每个职务的每个考评维度都有一个评分量表n典型的行为描述确定分数等级n使被考核者看到明确的改进目标33考核的方法-5优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度34考核的方法-
10、5n优点n使考核结果比较客观、公正n使被考核者看到明确的改进目标n缺点n考核方法的设计成本非常高n可参照行为的有限性35考核的方法-6关键事件法/欧德伟法n按照反映绩效的关键事件进行评分n在基本分的基础上进行加分和减分n应用举例n80分晋升n70分辞退考核的方法-6负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定
11、购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏37考核的方法-6n关键事件记录的注意事项n考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。n收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。n所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。n必须能全面考虑每一个事实。n对关键事件的记录时间极为重要。38考核的方法-6n优点n努力排除主观因素的影响n考核结果建立在行为和结果基础之上n可根据考核结果明确改进方向n缺点n工作量大n加减分项目及幅度确
12、定较难39考核的方法-7强制选择法n从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述n按照“投射”法进行评分40考核的方法-71a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯41考核的方法-7n优点n排除主观倾向n可有选择地着重特征、行为或结果n缺点n缺乏直观性，不易理解n设计过程复杂，成本高42考核的方法-8 平衡记分卡n对部门考核的意义n全面理解员工的义务n部门领导的绩效n指标n财务结果n顾客n内部业务n创新和学习43考核方法总结n基于特征的方法(Trait based)：n配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法n基于行
13、为的(Behavior based)：n关键事件记录法；行为锚定评分法n基于结果的方法(Result based)：n产量考核；目标管理44绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核体系的设计45绩效考核体系的设计n绩效考核的内容vs.考核方法的选择n绩效考核结果的控制n绩效考核的执行者n绩效考核期限三类考核方法的侧重点基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒 销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量
14、客户的满意程度 47三类考核方法的优缺点比较优 点 缺 点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 48绩效考核结果的控制强制分布n“两头小，中间大”n绩效最高的15n绩效较高的20n绩效一般的30n绩效低于要求水平的20n绩效很低的154
15、9影响选择绩效考核执行者的因素n企业人员的素质n企业文化/企业气候n考核重点n工作特性50考核的执行者n360考核：直接上级平级同事下属顾客本人外界专家直接上级51360考核的建议-1n360考核不用在决策上，而只用在开发上n并将这一点情况告诉雇员n帮助雇员解释这些评价并做出行动计划n个人导师处理其中的不准确信息52360考核的建议-2n不要把所有考核结果都告诉雇员n不要让所有评价者都评价所有方面n在评价中包含目标设定n有规律地执行360考核n评价360考核系统自身的有效性53考核期限加强平时的考核54绩效考核(Performance Appraisal)绩效反馈55考核的生命线：双向沟通n考
16、核初期：确认考核标准和考核方式；n考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；n考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。56绩效考核面谈工作准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排57绩效考核面谈工作J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中58考核面谈：怎么谈？该做的不该做的59考核面谈：选什么地方？n办公室：严肃、重要n家中：亲切、平等n路上、室外：随便n公园、林荫路：平等、非
17、正式60考核面谈：坐多远？ 人的空间距离n近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）n远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）n女性间：84cmn男性间：106cmn女性在陌生男性面前：134cmn男性在女性面前：88cm61考核面谈：坐什么位置？62绩效考核可能失败的10个原因1.管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息2.评价雇员绩效的标准不明确3.管理者不严肃地执行考核4.考核系统未经管理者与员工讨论5.管理者在考核过程中的不诚实6.管理者缺乏考核技能7.雇员没有得到及时的考核反馈8.没有奖励优秀绩效的资源9.对雇员发展考虑很少10.管理者在评价过程中用模糊的语言63有效的绩效考核系统的标准n评定表格的质量n评定的准确性n宽厚性错误和严厉性错误n趋中性错误n光环效应n隐含人格理论n近因性错误n法律标准64减少误差的措施n全方位评价，非笼统评价n注重工作，非注重人n评估表上忌用含混不清词语n一个人不一次评估太多人n对考核者和被考核者都做必要的培训
