1、62ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 2007Methodology方 法一直以来，项目管理似乎遵循着23法则：花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的内容是实际交付结果的两倍!为什么会导致这一状况？怎样改变这一状况？高德拉特博士用创造的“关键链”项目管理法，实现了自二战以来项目管理领域的重大突破。制约法专题（二）TOC关键链项目管理管理者几乎每天都在参与或负责项目，从会议的组织、新产品研发、生产线或厂房扩建到计算机管理系统的实施等等，只要是有明确目标，与一次性运作有关的活动与功能， 都可称为项目。 管理者要保住或提升职位， 必须注重提升项目管理
2、水平选择合适的项目， 确保项目有良好的业绩， 并以前所未有的速度完成， 以满足股东和客户的期待。所谓项目管理， 就是指把各种资源、 方法与人员结合在一起， 在规定的时间、 预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目的三大衡量指标是交期( 时间) 、 内容( 范围) 和预算( 费用) ， 它们共同组成了项目三角形 （如图1 ） 。 好的项目管理，就是要确保项目能够在预定的时间和预算内，不折不扣地完成所确定的项目内容，并确保项目质量。从图中可以看出，项目的时间、费用、 范围与质量相互间有着密切的关联
3、与依赖， 其中某个参数改变， 都将给其他参数带来影响。 例如， 增大项目的范围， 增加项目的内容， 将使项目所需费用及所需时间增加。 而项目质量标准的提升， 需要增加项目的时间、费用、及范围。数十年来， 尽管相关专家和业界人士对项目管理的方法进行了长期的探讨， 但人们却依然很难很好地控制这个看似简单的三角形，在现实中，往往是“摁下去葫芦，浮起来瓢” ，项目经理们常常忙于救火，疲于奔命， 但项目管理的业绩却依然不容乐观。 美国著名研究机构S t a n d i s h集团 2 0 0 0 年在对电脑软件研发项目所进行的调查发现 ： 2 3 的项目在完工前被迫取消或停止 ； 已完成项目的6 4 未
4、符合交期；已完成的项目中平均成本超出预算的 4 5 ，平均完成时间超出原计划的 6 3 。也就是说，高达 7 0 % 的 I T 项目没有按时完工! 该公司 2 0 0 3 年的另一项研究结果显示，在被跟踪的 1 3 0 0 0件项目中, 有 8 2 % 的项目没有按期完成。有人甚至总结说， 项目管理遵循23法则 ： 花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的内容是实际交付结果的两倍! 为什么会导致这一状况？ 文 / 吉罗德肯德尔 编译 / 王仕斌关键链项目管理ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 200763项目管理的难点与问题为什么会有那么多的项目
5、延期、超出预算或被迫降低标准? 项目管理的难点与问题究竟在哪里？随便询问曾经参与或负责项目的人士， 他们都可以罗列一系列原因： 无法如期完工 过多改动 相关资源不能按时到位 不能及时获得所需信息或物料 不能及时获得相关授权或批准 优先顺序频繁改动，并引起争执 超支 过多返工不难看出， 上述难点与问题， 都是项目管理中的不确定因素， 都是项目经理难于控制的。 在传统项目管理活动中， 为了应对不确定因素， 人们在项目计划中，根据项目的风险程度， 加进了安全因素更多的时间与预算， 特别在时间上， 人们在项目各个任务中加进了 “足够的” 安全时间（机动时间） 。问题是， 项目经理们还面临着来自市场的压
6、力 ： 客户要求在短时间内完成项目，如果我们不能做到这一点，就会失去客户。 因此， 常常出现这样的情况：经过预估， 某个项目至少需要两年时间， 但销售人员却向客户承诺可以在一年内完成， 结果就可想而知了。在现实生活中, 任何机构与项目都存在着不确定性, 这是人所共知的事实。 一般来说， 项目经理在进行项目规划时， 肯定会将不确定因素考虑进去， 会通过增加安全保护留出足够的时间与预算来应付不确定因素可能给项目带来的冲击。 然而， 客户或上级主管往往很难接受项目经理关于项目时间、预算与内容的规划，他们会缩短时间、 减少预算， 同时在项目中增加新的内容。 项目经理大都会被迫接受这一结果， 作出新的承
7、诺。这样， 在项目经理看来， 根据新的承诺， 显然没有足够的安全时间去应对不确定因素的影响了， 如果意外发生，即便项目相关人员全力以赴， 也无法在既定的预算与时间内保质保量地完成项目内容。其实， 大多数项目经理并非不清楚现状， 他们并不是抱怨不确定因素的存在， 而是认为客户或上司对项目的要求过于苛刻，在实践中行不通。很不幸， 项目经理往往无法掌握自己的命运， 尽管他们认为客户或上司对项目的要求是不可行的， 他们却无能为力， 往往只能无奈地一边干， 一边继续不停地抱怨。按照项目经理们对客户或上司的抱怨， 客户或上司迫使他们减少安全保护， 导致项目没有足够的安全时间与预算去应对不确定因素带来的影响
8、。 这样一来， 即使人们尽一切努力，项目还是无法在预定的时间和预算内保质保量地完成。 仔细想想， 这些抱怨都是在强调客观因素， 强调外在影响。 实际上， 影响项目的因素可分两大类，一类是项目面临的不确定因素; 另一类是人们管理项目的方式。二战以来， 人们在项目管理方面不断探索，花了很多功夫去应对不确定性，但却一直未能取得突破性进展，是否可以回过头来检视一下， 是不是我们管理项目的方式存在问题？也就是说， 会不会存在这样的情况我们预留的安全保护实际上是足够的，只是由于我们的管理方法不当， 将这些安全因素浪费掉了， 才造成我们消除不确定性因素带来的影响。T O C制约法（T h e o r y o
9、 fC o n s t r a i n s ） 的创造者以色列企管大师高德拉特博士发现， 自二战以来， 项目管理的方法一直没有重大突破，便将他创造的 T O C 制约法引入项目管理领域，于 1 9 9 7 年创作了著名企业管理小说关键链 ，并由此发展出关键链项目管理法。 关键链项目管理法找出了人们在项目管理中的错误假设与误区，用 “关键链” 取代传统的“关键路径” ，实现了项目管理理念与方法的重大突破。目前，包括波音、洛克希马丁、朗讯 - 贝尔等在内的全球著名企业，甚至连美国海军陆战队等军事机构均应用关键链项目管理法取得了非凡成效。 在高德拉特博士的故乡以色列， 政府明文规定， 凡参与国防项目
10、招投标的机构， 必须应用关键链项目管理法，否则，没有投标资格。下面，我们将结合 T O C聚焦五步骤逐步引出并简要介绍关键链项目管理法。识别项目管理的制约因素在项目管理的传统做法中, 着重相关链接许多学生都有“闲时不烧香，忙时抱佛脚”的习惯平时的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。如果快到考试时，有通知说考试的时间推后了，一般的学生会如释重负甚至雀跃起来，但却不会马上去准备考试，照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。学生综合征在项目管理上的反映, 就是人们都习惯于等待和拖拉, 不到最后关头不动工。因此，尽管在各个环节预留了足够的安全时间, 项目却依然常常延误。学生
11、综合征64ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 2007Methodology方 法强调按照预估时间完成各项目的任务。 人们普遍认为， 确保项目准时完成的最好方法， 就是要设法让构成项目的每一个任务都准时完成。问题源于人们采取的工作时间预估方式。今天, 大多数的人不只参与一个项目， 许多人甚至还要承担生产运营等其他方面的责任。 此外, 还要常常面对紧急状况 ： 重要的电子邮件必须立即回复、 先前的项目工作必须返工、 上司委派的特殊任务必须完成或一场临时会议需要出席等等。所以， 一件全心投入3 天就可以完成的工作， 却预估需两周才能完成， 这种状况并不罕见。没有人希望自己被看成不可靠
12、的人， 所以他们给的目标日期远超过工作所需的程度， 以应对不确定因素与多重职务带来的影响。 设想一下：明天早上， 公司最重要的客户要到办公室与你见面， 洽谈一张大订单。 这位顾客非常在意人们是否遵守约定的时间。 通常情况下， 你差不多半小时就可以到达办公室， 但你记得有几次曾经超过一个小时。 你明天准备提前多少时间赶往办公室？你会回答“3 0 分钟” 还是加倍为 “一个小时” ？除了疯狂的日本“神风特攻队”飞行员, 绝大多数人都会回答 “一个小时” 。这里有个很大的差异：平均时间与最差情况之间的对比。 当你必须赌上自己的信誉时， 身为人类的我们自然会联想到最差的情况， 并用大量的安全时间当作防
13、护垫。然而， 假如大多数的项目工作估计时间中埋藏显著的额外时间， 我们要怎么解释为何如此多项目的完工时间比规划时间晚呢？细心观察人们在项目中的工作情形，不难发现,加在工作估计时间中的安全防护时间，经常被拿来误用。人们常常在不同项目与部门的任务间跳来跳去，因此, 项目团队成员必须决定当下要做哪件工作。 由于知道估计工作时间含有安全防护时间，一般人便经常会拖延， 直到比原订计划时间慢了很久才动工。 一般是选择最为紧急的工作， 高德拉特称这样的行为模式为“学生综合征（S t u d e n tS y n d r o m e ） ” ，因为它与学生的行为模式十分接近， 就像学生在3 星期前就得知考试日
14、期， 却要等到考试前一晚才 “临时抱佛脚” , 熬夜看书。 当一位团队成员比原订时间晚了许久才开始工作， 而 “墨菲” ( 源自墨菲定律,这里指不确定因素或变数) 突然出现，那么工作就会比预定时间晚完成。“学生综合征”的效应，会因项目任务间的依存关系变得更糟。 当某个成员延迟其完工时间， 所有这件任务相关的其它后续任务， 便全都处于等待状态。假如后续某个任务也有“学生综合征”的话，项目的延迟状况将会持续下去。另一种常见的行为会进一步延误极其重要的项目工作 ： 执行主管要求马上就有成效， 这带给项目经理很大压力，所以他们努力催促团队成员，要求减短估计的工作时间。 结果是当某位成员极力争取的时间终
15、于得到认可后， 项目组的其它成员与项目经理都认为估计时间就是项目的最终期限。团队成员知道，假如有奇迹出现， 让他们以较短时间完成工作， 比期限提早交出成果的话， 下次他们就会被要求在本次纪录的周期内完工。因此，即使成员能提早完成指派工作，也宁可加上一些不需要的铃声、笛声， 并做些额外的检查， 将工作拖延到最终期限。 这样的行为模式被称为“帕金森定律（P a r k i n s o n sL a w ） ”增加工作量以填满富余的时间。“学生综合征” 和 “帕金森定律”同时出现，将给企业带来惊人的浪费。这些行为模式延长个别任务的时间， 导致项目时间更加漫长。 如果这些负面影响较为严重，又不幸与多项
16、目环境中另一项不良因素叠加在一起，项目时间将延长到不可思议的地步。多项目环境与资源争夺当前， 大多数组织处于多重项目的环境：一个环境中， 不同项目共享一个或多个资源。 在现实生活中， 经理人并不会用这种彬彬有礼的方式表达。他们通常称其为资源“争夺”而不是“共享” 。由于局部效率观念的影响, 部门主管们启动各种项目， 却不考虑企业是否有足够产能。 他们这么做只为了一个绝佳的理由 ： 如果不能在下一个考核期限前达成目标， 自己可能会失业或错失重要的绩效考核机会。 主管们假定， 只要项目尽快启动， 就会尽相关链接诺斯科特帕金森( C . N o r t h c o t e P a r k i n s
17、 o n ) 在1 9 5 8 年出版 帕金森定律 ( P a r k i n s o n s l o w ) 一书。 他经过多年调查研究后发现， 一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大他可以在 1 0分钟内看完一份报纸，也可以看半天：如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其它项目以便用掉所有时间。帕金森定律在项目管理上的反映，就是人们尽量让工作把原来预估的时间充满，即便提早完工也不报告，导致各环节节约的时间无法使其它环节及整个项目受益。帕金森定律ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 200765早完成。各个需要对项目结果负责的高层执行主管，都将启动项目视为自己的权力。 打个比方，
18、 这就像给每位部门执行主管数量不限的空白支票，并告诉他们只要觉得有必要，就可以去投资。项目与支票的唯一不同之处， 便是我们得处理有限的人力资源。 每个组织都有很多利用项目改善的机会，但可用来执行项目的资源却极为有限。 太多项目同时启动， 就会产生不良多任务的情况， 造成资源与时间的重大浪费。所谓不良多任务， 是指在团队成员将他们的时间切分给多重任务的情况。 如此一来， 所有项目的总时间会大幅增长。 图1 的例子， 说明了一个资源需要完成多重任务的时间分布。 如果该资源在一段时间内只进行一项工作 （标示为 “专用” ） ， 每个任务需要 3 周的时间。然而， 当某个资源同时承担全部的3 个任务并
19、且轮流进行， 亦即每几天做一件任务的一部分，这样一来,会产生两种负面效果 （请看标示 “不良多任务”的部分） ：一是增加了每个任务需要投入的精力。因为每次相同工作再启动时， 得重新花力气才能回到专心的状况，3 周的工作很容易就变成 4 周;二是延长了每个任务的完成时间。 当多任务的效果与额外的启动时间合并在一起时， 你会看到第一项任务直到第 1 1 周才完成，而不是第 3周。 在新产品开发中， 这表示公司的延迟获得或损失 8 个星期的销售额，也可能就错失了竞争机会。 从项目带给内部的利益来看， 表示某些利益被错过或延误了 8 周时间。在描述解决方案之前， 最重要的是要掌握项目中的杠杆点。 聚焦
20、五步骤指出， 识别每个项目的制约， 是挖尽制约的重要先决条件。单项目环境的聚焦五步骤启动项目是要为组织带来某些利益。 项目完成的时间愈长， 组织等待利益的时间也愈长。 所以， 任何个别项目的制约因素， 就是某项影响项目时间最大的事物。许多年以前， 一些聪明的工程师提出了 “关键路线” （c r i t i c a l p a t h ，也称 “要径” ） 的概念。 在每个项目中，除非前面的任务已经完成， 否则有些任务无法开始进行。在一个项目中，通常含有许多由互相依存的任务所组成的不同路径。 相互依存的任务所组成的最长路线 （根据预计工作时间的长短来决定） ，就称为“关键路线” 。当关键路线概念
21、刚开始被应用时， 执行项目的普遍做法， 是让它拥有专用的资源。 因此， 在估算项目所需时间时, 只考虑项目中任务间的依存性， 忽略了资源的依存性。 所谓资源依存性， 是指同一资源在进行项目中某一任务时， 该项目的其它任务同时也需要它的状况。高德拉特将资源的依存性考虑进来， 并将关键路线的概念延伸为 “关键链” 。项目的关键链是由相互依存的任务所组成的最长链条， 这一链条既要考虑任务的依存性， 也要考虑资源的依存性。 这样组成的链条， 才能更好地反映项目所需的时间。我们已“识别”出项目的制约，图 2 波音、洛克希德马丁、普拉特惠特公司联合为美国军方生产 F 2 2 猛禽式战斗机，应用关键链项目管
22、理取得了卓越成效。 关 键链 以一个在职 工 商 管 理硕 士 班 为 背景， 讲述来自不 同 行 业 企业 的 管 理 人员， 分别带着自 己 面 临 的项目管理难题而来，在导师的带领下，逐步分析项目管理问题的根源，最后在项目管理方法上实现重大突破的故事，借助本书，高德拉特博士对大学特别是工商管理学院教学及选拔人才的方式进行了批判，并提出了突破性的新理念。66ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 2007Methodology方 法就是它的关键链。接着必须“挖尽”制约， 但当前的绩效考核系统阻碍了我们。 当实行关键链以预估完成期限作为衡量标准时， 人们会提出埋藏有大量安全防护时间
23、的估计值。然后，项目执行中遭遇到 “学生综合征” 和“帕金森定律”的行为模式，结果便是延迟完工。 另外， 以执行主管不考虑组织的项目产能就启动项目的做法， 这些相同的资源会同时处于不良多任务的情况。为“挖尽”制约，我们必须改变追求每件任务准时完成的传统做法,确立新的规则： 不要将估计当作承诺。估计不是决定性的数字， 仅仅是一种估算出来的数值。 倒是应该运用估计值来防止学生综合征和帕金森定律的相关行为。 做法上就是将现有的估计时间减半。 无论如何， 不能再采用要求团队成员按照自己估计的时间， 担负起完成自己那部分工作责任的方式。每位成员的注意力都应放在项目的最后期限， 而不是项目中各个任务的期限
24、上（见图 2 ） 。 以接力赛的工作准则执行关键链的任务。 团队成员开始及完成任务的方式是， 尽快执行 （不再有学生综合征）并将工作 （接力棒） 传给下一个资源， 尽其所能尽早传下去 （不再有帕金森定律） 。团队成员执行工作的态度则是尽可能全心专注于当下的工作。 从每件任务的估计时间中移走的安全防护时间的一半， 被放回项目并战略性地用于防护整个项目。 这样的防护缓冲时间称为项目完工缓冲 （见图2 ） ，当成是震动吸收器用于全盘隔离关键链上的任务， 以防受到其它任务时间波动的影响。 某些关键链上的任务无疑地会比预期时间延后完成，某些则会提早。 这样一来， 这些统计上的波动便通过多项任务的综合，
25、达到某种平衡。 因此， 通过用缓冲保护关键链上相关任务所需时间的方式，就有可能预知项目的时间长度， 而且确定性相当高。 执行上，项目经理与资源经理使用这样的缓冲，配合缓冲管理( 将缓冲分区, 跟踪和观察缓冲侵蚀状况, 与上期T O C 运营管理模式中关于缓冲管理的描述类似) 来决定何时采取行动。简而言之, 新的项目管理准则是： “专注于更少的任务，聚焦于使用关键链与战略性资源， 更快速地完成工作。 ”对单一项目而言，为了“迁就”上述决定， 安排任何供给关键链任务的工作提早完成， 这样就不会延误关键链的工作进度( 因为只有那些任务必须完成, 关键链上与之相连的任务才能启动) 。达成这一目的所使用
26、的工具称为接驳缓冲 （f e e d i n g b u f f e r ;F B ） ，它能防护关键链免受任何非关键链任务波动的影响而产生延误 （如图 2 中所示） 。多项目环境的迁就步骤要永久性地克服不良多任务， 需要一种新的流程。 首先， 我们必须小心谨慎地启动项目只有当组织在银行里有足够资本的情况下。然而，试着平衡所有项目资源的工作负担实在是太繁杂。 在多项目的环境中， 是关键链根据一个资源的产能决定组织产能，也就是“战略性资源”在所有项目中，在那里卡住的情况最多， 或是负担最沉重的那个资源。关键链要求下列的 “迁就” 步骤 ： 除非战略性资源有可用产能，否则不启动新的项目。在这样的流
27、程下， 表示高层经理ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 200767不再有权力单方面启动项目， 必须迁就组织产能来执行。 这样的结论经常使高层管理团队感到非常不悦。 在执行主管眼中， 大大削减权力的方式是一种不必要的干预。 这一切清楚地表明了一个非常紧迫的必要条件: 为了在组织中实行高效的项目管理， 每位高阶经理人必须相信这种新的流程不会危害到项目的期限。 当这一迁就步骤得以实施， 执行主管能够拿到他们应得的蛋糕， 而且也吃得到。 所有的项目现在会比以前提早一些时间完成。除了缩短项目时间之外， 新的做法提供更好的项目执行管理， 花在检查会议上的时间会少一点。 在关键链中， 决定何
28、时需要介入的有两项参数（见图3 ） 。 我们希望看到的是， 关键链上的工作以一种具有规律的、 累进的基本方式完成， 也期待项目在进行中， 是基于一种颇为正常的基本方式用尽项目缓冲 （用以保护整个项目的防护网） 。假如在检查时， 我们只完成一小部分关键链的工作， 却已用掉许多的项目缓冲， 那么问题就很严重了。 同样，假如已完成大部分的关键链工作，然而有很多的项目防护还没动相关链接 以色列飞机维护公司缩短宽体飞机平均改装时间，从 3 个月降到两周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。 希捷科技公司减少一半的新产品开发时间。 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部 4 0 件高层管理团队之项
29、目检查。 洛德公司的 I T 团队从1 0 0 % 的项目延迟完成率，变成 8 5 %提早或准时完成。 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出 3 倍的工作量。 宇航系统公司的部门减少 2 4个月的项目时间（节约 2 0 4 0 % ） ，项目收入增加 3 7 0 0 万美元。关键链应用成果用， 那么项目的情况便十分良好。 因此要预估按照承诺期限完成项目的可能就容易得多， 只需比较关键链完成的百分比与项目防护（项目缓冲）使用的百分比即可。如图3 所示，关于项目是否有进程上的麻烦， 以及什么时候项目可能会完成， 只要观察一段时间的走势， 便能提供给高层管理团队及项目经理一个清
30、晰的图形信息。在 决 定 授 权和优先处理哪些项目方面， 关键链模式提出了一项重要的新要素：每个战略性资源单位的有效产出。 在多重项目的环境中， 比起其它资源而言， 组织的战略性资源更具有决定每年可以完成多少件项目的能力。 因此， 我们可根据其价值和战略性资源的使用情形对项目进行比较。 例如， 假设有一件项目提议将为公司产生 2 5 0 0 万美元的净值， 但战略性资源一整年会被该项目给绑住。另一件项目也将产出2 5 0 0 万元的净值，但只使用战略性资源4 个月的时间。 相较于第一个我们一年可以做3 个这类型的项目， 为公司产生7 5 0 0 万美元的净值, 相当于前一个项目的3 倍。 做决
31、策变得简单多了。目前， 项目时间太长是因为普遍的管理实务做法要员工为他们估计的工作时间负责。 这种局部最佳化的绩效考核方式， 扭曲了人们执行项目的行为， 以致于项目的长度经常多出两倍以上。 当项目延迟时， 执行主管无法达到他们的目标， 所以便试着将更多的项目推入系统中， 而不顾及从事项目所需资源的产能。 这样一来， 加重了原本已经面临的困境， 造成不良多任务， 并且使得项目时间甚至拉得更长。关键链项目管理法把团队成员、项目经理和资源经理放在相同的接力赛中， 专注于关键链上的任务和较少的进行中项目。 关键链确保每一件项目都准时完成， 进而能够在不增加资源的情况下完成更多项目。 （本文根据美国T O C 专家G e r a l d K e n d a l l 所著V i a b l e V i s i o n（可行愿景） 一书编译）编辑 程丹丹
