1、精益思想 5 项原则(一)根据客户需求，重新定义价值。消除浪费、创造价值，是精益思想的核心，精确地定义价值是精益思想的关键性的第一步。价值只能由用户确定，而价值也只有由具有特定价格、且在特定时间内满足用户需求的特定产品或服务来表达才有意义。(二)识别价值流，重新制定企业活动。识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动，即浪费。精益思想要求价值流程中的各个企业重新思考其经营方法，共同发现浪费，消除浪费。(三)使价值流动起来。由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等，阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞视为企业的浪费，用持续改进、JI
2、T、单件流等方法创造价值的连续流动。(四)依靠客户需求拉动价值流。理解拉动思想的最佳途径，要从客户提出对一件产品的需求开始，然后倒推至把合格的产品交给客户所需要的各个步骤，而不是把客户不想要的产品硬推给他们。拉动原则更深远的意义在于能抛开预测，直接按客户的实际需求进行生产。(五)追求尽善尽美。价值流中浪费的步骤不可能通过一次改善彻底消除，浪费是被不断发现和具体化的。这就要求我们根据当前的价值流状况设定一个新的目标，重新开始流动和拉动的过程，发现和消除更多的浪费，不断地持续着改善过程。丰田模式的 14 项原则原则 1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个
3、优先于短期决策的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同的目标迈进。 起始点应该是顾客与社会。评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力。 要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。原则 2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。原则 3：使用拉动式生产方式以
4、避免生产过剩。 在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确产品。材料的补充应该由消耗量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 按顾客每天的需求来变化，而不是事后来分析和追踪浪费的存货。原则 4：生产均衡化。使工作负荷平均，像龟兔赛跑中的乌龟一样均衡。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的 1/3,避免员工与设备的工作负荷过重，这与避免生产安排的不均匀同等重要。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止的做法。原则 5：建立立即暂停以解决问题、从一开
5、始就重视质量控制的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生产设备具有发现问题以及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统，以警示团队有某部机器或某个流程需要协助。 “自动化”是“内建质检”的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和机制。 在企业文化中融入发生问题立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。原则 6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 在工作场所的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性，规律的动作时间，及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。 到一定时间时，应该积累并总结对流程的学习心得，把现今
6、的最佳方法标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新的标准中。如此一来，当员工变动时，也可以把学习心得传递给接替的员工。原则 7：通过可视化管理使问题无所隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务报告。原则 8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以
7、人工方式证实其切实可行。 新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。优先保证经过验证的流程的正常运作，谨慎地使用未经充分测试的新技术。 在企业制造系统或产品研发等流程中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突的，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。原则 9：培养深谙公司理念的领袖，他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作。领导者必须是践行公司理念与做事方法的模范
8、。 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。原则 10：培养和发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果，持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决技术性难题，改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善运营。 持续教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。原则 11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。 把你的合作伙伴与供货商，视为你事业的延伸。 激励你的外部合作伙伴，要求他们成长与发展，这种态度显示你重视他
9、们。为他们制定挑战性目标，并帮助他们实现这些目标。原则 12：亲临现场，彻底了解情况。 解决问题与改进流程必须追溯源头，亲自观察，然后验证所得数据。而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕显示的东西做出结论。 根据亲自证实的资料来思考和叙述。 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。原则 13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。 还没有周全的考虑所有选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 所有相关者共同讨论问题，收集他们可能的解决方法，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。原则 14：通过不断反思与持续改善，以成为一个学习型组织。 在建立稳固的流程后，运用不断改进的工具，找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，即要求员工改进流程、去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。 在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。 把最佳方法标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
