1、高新区西流湖安置区 EPC 项目管理第一章 EPC 项目的准确定义EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在 EPC 模式中，Engineering 不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction 应译
2、为“建设” ，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。第二章 EPC 与传统施工总承包的不同之处EPC 模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。2.1 不同的适用范围传统模式（traditional delivery method）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所
3、占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。EPC 总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。EPC 模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得
4、很长，对于业主来说，这是非常不利的。而采用 EPC 模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉， 从而有效地缩短了建设工期。 在 EPC 项目中，设计工期所占比例较高， 而施工工期所占比例相对较低。2.2 不同的招标方式传统模式往往会采取公开招标的方式来进行施工招标，而且在招标阶段业主可以提供比较详细的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较激烈，在一定程度上有助于业主降低工程造价。而在 EPC 模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，还无法提供详细的设计图纸，再加上 EPC
5、项目规模大、专业技术复杂，承包商投标的风险很高， 一般的承包商如果没有较大的中标把握就会放弃投标。所以在工程实践中，EPC 项目业主往往会采取邀请招标或者议标的方式，许多问题最终可能要靠双方通过谈判来解决。很显然，其结果会大大降低承包商之间的竞争性。2.3 不同的风险承担形式在传统模式下，业主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险，合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责：在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主来承担。因此，业主和承包商将合理地分担风险。例如，在传统模式下经常采用单价合同 E 传统模式下有时也可以采用总价合同 F，
6、对于单价合同，业主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。在 EPC 模式下，设计、采购、施工任务全部由承包商来完成，业主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。 业主过失风险往往也要求承包商来承担，例如业主并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险， 而承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。在 EPC 模式下一般采用总价合同， 合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。与传统模式相比，EPC 项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险也就给承包商
7、带来较高的利润空间。对于业主来说，虽然在 EPC 模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大缩短建设工期。在工程实践中，应视承包商和业主双方的风险处理能力来决定如何实际分担风险。 从 EPC 项目业主角度来看，显然风险转移给承包商远比自己承担要合算，但是也要看选中的承包商是否真正具有处理各种风险的能力。 业主千万不能既想转移风险，又不愿接受报价中加入较高的风险费用，从而选择能力不足的承包商，其结果很可能比业主自己承担风险还要糟糕。2.4 不同的项目管理方式在传统模式下，
8、业主处于工程项目管理的核心地位。如果业主自行管理，则要求业主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下， 业主往往缺乏工程管理经验或者精力有限， 自己去管理整个工程项目效果不一定很好而且费用比较高。因此在工程实践中，业主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为“工程师”来承担业主方项目管理的任务。在 EPC 模式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。业主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。因此，与传统模式相比，业主的项目管理任务减少了许多，通
9、常只派出一名业主代表管理整个项目即可。 “业主代表”除没有业主终止合同的权力外， 拥有业主的全部授权。总之，EPC 总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型，采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。下表对于这两种模式的一些主要特征进行了归纳总结：对比要素 传统模式 EPC 模式适用范围 房屋建筑工程和土木工程，适用范围广泛规模较大的工业投资项目，如石油、化工、电站等主要特点 设计、采购、施工交由不同的承包商承担，按顺序进行EPC 总承包商承担设计、采购和施工任务，有序交叉进行设计的主导作用 难以充分发挥 能充分发挥设计采购施工之间的协调 由业主协调，属外部协
10、调 由总承包商协调，属内部协调工程总成本 比 EPC 模式高 比传统模式低设备采购和安装费/总成本 所占比例较低 所占比例较高投资效益 比 EPC 项目差 比传统模式好设计和施工进度控制 协调和控制难度大 能实现深度交叉招标形式 主要采用公开招标 受到邀请招标或议标承包商投标准备工作 相对于 EPC 模式比较容易 工作量大，比较困难承包商投标竞争 竞争性强 竞争性不足风险承担方式 双方共同承担风险 主要由承包商承担风险业主承担的风险 风险较大 风险较小业主项目管理费用 较高 较低承包商承担的风险 承担风险小 承担绝大部分风险对承包商的专业要求 一般不需要特殊的技术、设备需要特殊的技术、设备，而
11、且要求很高承包商的利润空间 相对于 EPC 模式较小 相对于传统模式较大业主参与项目管理深度 参与较深 参与较浅业主方项目管理的代表 工程师 业主代表第三章 本项目的现状及和建设单位的合同界面3.1 本项目的现状郑州高新区西流湖安置区工程位于郑州市高新区西流湖 A 区，南侧紧邻新庄路，东侧紧邻雄鹰东路，西侧为华通路，北侧为新荣路，工程分为 R17 地块及 R18 地块，为 16-33 层安置住宅共计 15 栋，一所幼儿园，一栋派出所，沿街布置 2 层配套商业，地下车库一层，总建筑面积 27.8 万平方米。项目各参建单位见下表：项 目 名 称工程名称 郑州高新区西流湖 1 号安置区 R17、R1
12、8 地块工程建设地点 郑州市高新区西流湖 1 号安置区 R17 地块、R18 地块建设单位 河南矿新城市建设有限公司设计单位 机械工业第六设计研究院有限公司人防设计单位 郑州市人防工程设计研究院勘察单位 煤炭工业郑州设计研究院股份有限公司监理单位 河南大象建设监理咨询有限公司工程总承包单位 中建八局第三建设有限公司我单位进场进行 EPC 工程总承包之前，工程 R18 地块部分三通一平、地勘、文堪已完成，方案设计已完成确定，施工图设计正在进行，现场土方及桩基分包单位已进场，前期部分分包已与业主发生合同关系，目前，随着与业主的EPC 总承包合同的签订，部分分包单位合同关系也将转移至我方单位。3.2
13、 和建设单位的合同界面在工程项目管理中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。合同界面管理仍属于合同管理的范畴，合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯与网络技术，协调合同之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突，减少无谓的争执，降低成本，实现合同界面动态管理，保证工程项目的顺利实施。本项目建设范围包括：详细规划方案及施工图设计、红线范围内的建安工程、装饰装修工程、桩基工程、土方工程、基坑支护、电梯设备及安装、道路及广场、景观绿化、燃气工程、热力工程、供水工程、污雨水工程、变配电工程、安防智能化系统、消
14、防工程、城市基础设施配套等达到交房标准涉及的所有工程及工程规划建设报批报建、咨询和监理等费用（不含电力线路移除、改线） 。总建筑面积约 27.80 万平方米（含地下室和人防工程） 。从合同的建设范围来看，属于设计 施工总承包的管理模式。该模式下，承包商与业主签订总包合同对整个工程项目负责。显然合同界面管理的主体是总承包商。3.3 合同界面管理1、合同订立之前项目前期应认真做好项目结构分解。因为项目的工作分解结构是项目分标策划的依据之一。而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了合同结构关系，产生合同界面。工作分解结构还应提供项目清晰的工作流程，这样合同界面上前后工作的依赖与搭接关系，界面工作内
15、容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践经验，让其介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避免遗漏和增项。任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工，不仅会影响单个合同进度，而且极易造成合同界面工期冲突，致使合同界面不能顺利交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反应。如果出现增项，则重复计算工程量，合同内容重叠，浪费资源。2、合同订立之后1）合同分析合同分析，是项目管理中必不可少的环节。承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据详细描述合同界面，明确界面所处的空间位置，合同界面
16、前后工作的技术接口和搭接时间，用图表等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所承担的风险，使项目实施过程各方均有章可循，防止各参与方互相推诿责任，致使合同界面成为管理的盲点。2）合同界面控制措施详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。分析合同界面风险，尤其是潜在风险的分析。将他们考虑到计划和管理当中，提高计划的弹性，抗风险性，避免日后出现连锁反应。设计出一个健全合理的组织结构，使组织与项目的目标相一致。把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。不仅如此，有效的组织设计还能
17、为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。收集和整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站，录入和统计分析动态数据，尤其是当发生合同变更时，合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变化，从中发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。定期和不定期的召开会议，继续细化、调整、协调合同界面工作，或重新指派界面工作责任人。视具体情况可以增加会议次数，但参加会议的人数必须精简。3）合同界面管理应注意的问题合同分标策划时，各单项工程不
18、宜分割进行多次招标，这样有利于减少合同界面数量。合同界面工作接收、移交应尽可能集中，不宜过分分散。否则,合同界面“不整齐”,将增加合同管理的难度。第四章 目前建设单位对我方的评价和满意度自我单位进场后，积极与甲方，监理和村里协调，推动现场试桩检测顺进行，并加大与村里的协调力度，开挖 8#、7# 、2#、3# 、4# 、6#的土方，通过招标增加了一家桩基单位，加快现场桩基工程的施工，受到业主单位的好评。业主决定在个西流湖片区（300 多万平方米）四家施工单位中（中建七局、中铁四局、新浦集团、中建八局） ，以中建八局为标杆，学习中建八局管理标准化，为中建八局在郑州西区开辟新的项目奠定了坚实的基础。
19、第五章 本项目的管理目标和管理思路5.1 项目管理目标在 EPC 项目管理中，我们坚持以合同要求为依据，以业主受权为依托，以服务业主、积极配合、科学管理为原则，加强与业主平行发包的协调与配合，优化资源配置，集成各方优势，创新工作机制，营造有利环境，确保实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。本工程的管理目标主要包括：经济目标、质量目标、文明施工目标、绿色施工目标、科技目标、管理成果、社会效益目标等。具体的管理目标见下表：序号 项次 项目管理目标1 经济目标 确保利润率10%（中标优惠率 6%）2 质量目标 合格3 安全文明目标 河南省安全文明工地4 绿色施工目标 河南省绿色施工示范工程5 科
20、技目标 河南省建筑业新技术应用示范工程6 管理成果 编辑书籍：EPC 工程项目管理廉洁文化示范点（检企共建）双优工程7 社会效益目标省级青年文明号5.2 项目工作分解与管理流程1）项目工作分解E P C 项 目1项 目 启 动1 . 1项 目 策 划1 . 2项 目 实 施 计 划1 . 2 . 2项 目 准 备1 . 2 . 3项 目 设 计1 . 3工 艺 设 计 / 方 案设 计 1 . 3 . 2初 步 设 计 / 基 础设 计 1 . 3 . 3项 目 采 购1 . 4采 购 计 划1 . 4 . 1采 买1 . 4 . 2催 交 与 检 验1 . 4 . 3项 目 施 工 管 理1
21、 . 5施 工 管 理 计 划1 . 5 . 1施 工 准 备1 . 5 . 2项 目 收 尾1 . 7管 理 收 尾1 . 7 . 2运 输 与 交 付1 . 4 . 4施 工1 . 5 . 3保 修 回 访1 . 7 . 3试 运 行 与 验 收1 . 6团 队 组 建1 . 1 . 2项 目 管 理1 . 8试 运 行 计 划1 . 6 . 1设 计 策 划1 . 3 . 1施 工 图 设 计 / 详细 设 计 1 . 3 . 4合 同 收 尾1 . 7 . 1仓 储 管 理1 . 4 . 6项 目 经 理 任 命1 . 1 . 1现 场 服 务 管 理1 . 4 . 5设 计 服 务1
22、 . 3 . 5试 运 行 准 备1 . 6 . 2联 动 试 运 行1 . 6 . 3投 料 试 运 行1 . 6 . 4工 程 验 收 与 移交 1 . 6 . 5项 目 管 理 计 划1 . 2 . 1机 械 竣 工1 . 5 . 4中 间 交 接1 . 5 . 6施 工 验 收1 . 5 . 52）项目管理流程文件类 活动类序号 项目管理内容策划 编制 审核 批准 参加 负责 备注1 项目启动及策划阶段 项目管理合同签订后开始1.1 建立项目组织机构 1.1.1 项目经理及班子成员任命 LPMC 与甲方共同任命1.1.2 项目组织机构策划 组织结构图1.2 召开项目启动会议 1.2.1
23、 EPC 合同交底 甲方负责1.2.2 提交启动会议纪要 1.3 发表项目管理计划及程序文件 1.3.1 提交项目管理计划/实施计划 甲方审核、批准1.3.2 提交项目管理程序文件 甲方审核、批准1.4 发表设计基础数据文件 1.4.1 业主提交设计基础数据文件确认 设计承包商提出清单，甲方批准1.4.2 勘察提交设计基础数据文件确认 设计承包商提出清单，甲方批准1.5 发表项目 WBS 及设计、采购、施工及调试工作包 1.5.1 提交项目 WBS 编码规定 甲方批准1.5.2 提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件 甲方批准1.6 发表项目 EPC 总进度计划（里程碑） 1.6.1 EPC 合同进度目标分解 甲方批准1.6.2 进度目标（里程碑）分析论证 甲方批准1.7 发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件 1.7.1 提交招标文件技术策划 甲方批准
