1、关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管北森人才管理研究院著ISBN：978-7-111-67021-6本书纸版由机械工业出版社于2021年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。版权所有，侵权必究客服热线：+86-10-68995265客服信箱：官方网址：新浪微博 华章数媒微信公众号 华章电子书（微信号：hzebook）目录推荐序一推荐序二推荐序三前言第一部分新手管理者的关键跨越第1章新手管理者会遇到的9个管理难题新手管理者的9个管理难题通过管理历练，完成管理跨越小结第2章新手管理者为何难以完成管理跨越成功跨越的障碍小结第3章成功
2、跨越：在行动中改变发展原则：从自身优势出发，先行动起来APPLE发展策略小结新手管理者关键跨越自评表第二部分关键跨越一：承担管理责任第4章信任的基石：承担管理责任承担管理责任一：表率垂范承担管理责任二：为结果负责承担管理责任三：组织意识对新手管理者的建议小结第5章新手管理者易走进的误区误区一：管理者得比下属更专业vs.管理者可以不懂专业误区二：管理者得让下属满意vs.管理者得让上级满意误区三：管理者得与下属保持距离vs.管理者得与下属打成一片对新手管理者的发展建议小结第6章真诚是最好的套路真诚坦率展现真我小结制订你的发展计划第三部分关键跨越二：推动执行第7章新手管理者的执行力2.0打造团队执行
3、力升级路上的六个误区小结第8章做该做的事，把“猴子”还给下属忍住，让员工先思考打破四种“超人心态”小结第9章要事第一：目标取舍的智慧和勇气优先投入更重要的事建立长期思维小结第10章人事匹配：让对的人去做对的事根据意愿能力四象限分配工作任务让员工能听懂和愿意做小结第11章过程管理：把握尺度管理是抓与放的平衡获得反馈比步步紧盯更有效小结第12章VUCA时代需要敏捷执行以终为始保持计划的弹性小结第13章复盘让管理实现闭环别用行动上的勤奋掩盖思想上的懒惰让复盘成为管理的日常专项复盘带来持续改善小结制订你的发展计划第四部分关键跨越三：辅导他人第14章辅导他人，亟待提升辅导员工的关键四步新手管理者在辅导上
4、容易陷入的三个误区小结第15章辅导的开始：如何投入时间不给自己找借口赢回自己的时间坚持做重要的事按照二八原则分配辅导精力小结第16章明确目标，促进绩效达成辅导目标要促进绩效提升和员工达成共识辅导目标要可评估、可实现小结第17章信任、激发与赋能打开员工的心防给员工加满能量赋能员工小结第18章跟进与评价把辅导当成一个项目来管理保持耐心，让子弹飞一会儿正确的批评与表扬小结制订你的发展计划第五部分成为管理者第19章管理者发展的全景图：五个阶段的关键跨越管理自我管理他人管理管理者管理职能/事业部管理企业补充能力和角色关键跨越小结第20章一生的修炼，更好的自己至暗时刻好的开始，是成功的一半管理的馈赠结语推
5、荐序一新手管理者的角色转变一种本质性的“关键跨越”企业间的竞争归根结底是人才的竞争。随着外部商业环境的不确定性成为常态、人口红利消失，企业人才“外获”的压力不断增大，这让更多的企业越来越关注人才的“内生性”。优秀的内部人才不仅能够成为企业最强有力的发展动力，降低人才获取成本，还能够将融合了企业基因的技术和经验加以巩固与发展，为企业创造更多的附加值。一线管理者作为企业前端带队作战的排头兵，发挥着执行、落实企业各项具体任务并达成目标的至关重要的作用，是企业需要重点关注和培养的群体。他们根据企业的战略决策，带领着一线作战部队，通过共同的努力，把企业的要求和目标转化成一场场“战役”的胜利。简单来讲就是
6、“顶层指明方向，一线创造战果”。一位员工被任命为一线管理者，意味着他必须迎接职业生涯中真正的挑战。这时，企业对这些新手管理者的要求就不再仅仅是成为技术能手、业务专家，而更多的是希望他们能够“两手都要抓，两手都要硬”：既善于做好业务，又能够带好队伍。两条管理逻辑兼容并蓄。因此，虽然看起来从一线员工晋升为一线管理者，只是管理幅度和职级上的变化，但这种转变的实质是一种本质性的角色升级，也是一种本质性的“关键跨越”。以前能把工作做好的优秀员工，在真正升级为一线管理者后，需要在保持原有高绩效工作状态的同时，尽快适应他们职业生涯中第一个具有“完整管理者能力结构”的全新角色。这一过程是艰难的，也是极具挑战的
7、。对于如何快速转换角色，从优秀员工顺利过渡为一名优秀的管理者，新手管理者或许可以在北森人才管理研究院出版的关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管这本书中找到答案。第一，本书的选题非常聚焦、具体，对于从卓越员工成长为优秀的一线管理者的培养和发展过程，进行了深入的剖析，并提供了非常具有现实意义的研究指引和非常实用的方法论。第二，书中的内容不仅是经验的提炼，还融合了北森人才管理研究院将近20年的关于卓越管理者能力模型、能力结构内涵的深度研究，也嵌入了北森人才管理研究院针对企业各层级扎实的管理能力研究。第三，书中呈现了大量一线管理者成长和发展的鲜活案例，生动地再现了一名新手管理者经常面对的管理情景，
8、并提供了逻辑清晰、切合实际的解决方案。这些内容能够帮助新手管理者快速进入新角色，把握好管理学方法论的精髓，并抓住具体管理工作的关键要点和关键场景中“如何做好”（know how）的诀窍，从而有序地顺利完成新手管理者的角色转换。战略的力量在于方向感的把握和对路径的规划，而一线管理者的力量则在于将战略落地和实现，二者相辅相成，缺一不可。愿更多的读者可以从本书中汲取稳步前行的力量，面对关键的职业转换期，充满希望并一往无前！周禹中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授，博士生导师推荐序二从技术专家到管理者的关键跨越在从事技术类工作4年后，我第一次以团队管理者的角色带领技术团队，当时感觉新鲜而又
9、充满挑战。时至今日，我已经工作了18年，对管理者的能力发展有了更多的体验。管理工作不仅是一门科学，也是一门艺术。在职业发展过程中，我的管理技能在挑战中不断提高，对“管理”的认识也在变化中不断成熟。在从初级管理者到成熟管理者的成长过程中，我经历了很多的挑战、失败，我也在纷至沓来的打击中总结、努力、成长。在刚晋升为团队管理者时，我面对的最大困难，是对自己的角色定位和职责定位。在成为团队管理者之前，我是一个狂热的技术爱好者，喜欢钻研开源代码、算法，往往为调试一段代码而忘我地工作到深夜。在我的潜意识里，我认为自己能够成为团队的管理者，主要原因是我的技术过硬，能够从团队里脱颖而出。在成为团队的管理者后，
10、我依然把在技术水平上有更高的突破当作自己最重要的事。因此，我尽可能地在团队工作里挑战最难搞的技术，从而建立自己的技术壁垒，并以此在团队中树立起管理者的（技术）威信。这一做法让我在最开始的一个季度感觉良好，我工作更加努力了，对技术的钻研也更加深刻了。然而，半年之后，我发现自己的工作开始不断地被团队成员甚至其他部门的同事打断，大量的面试、会议、沟通、协调工作占用了我很多时间，我能够投入到技术上的时间越来越少，这给团队的产出带来了很大影响。现在来看当时的情境，当时我遇到挑战，主要是由于自己的角色定位和职责定位出现了偏差。虽然我当时已经是一个管理者，但是我却把自己当作团队主要的产出贡献者、技术专家，而
11、没有把自己当作撬动团队整体产出的杠杆、发挥团队整体力量的教练。我的做法使团队的攻坚、主要产出都主要依赖自己，没能促使团队其他成员展现他们的价值，没能激发他们的工作积极性。在随后一段时间里，我堕入了“管理的黑暗”，团队在我的带领下，士气开始低落，有些同事甚至因此离开。这样的情境促使我反思，到底自己哪方面没有做好，需要做哪些调整。后来，我在短暂的“跌跌撞撞”中完成了新手管理者心理上的角色转变，也渐渐掌握了成为一名新手管理者的关键要素，那就是承担好管理责任，并且对团队成员做好辅导工作，推动整个团队共同完成工作目标。因此，我获得了一段时间的“职场”红利，因为我带的团队氛围好、战斗力强、产出高，我很快便
12、获得了晋升，开始作为部门经理带领一个研发部门，我所负责部门的员工增加到20人。当然，所有的美好背后都很快就会出现挑战。这不禁让我想起一句话：每个人都是晋升到自己不胜任的岗位上。在晋升为部门经理后，我延续了在之前团队的管理者角色定位，沿用了在过去岗位上的管理风格和管理技术，重视团队成员的能力培养，让团队成员负责重要、关键的事。但是很快我就发现部门工作的结果不够好，一些重要项目没有如期交付。当对这些项目进行复盘时，我发现很多团队的成员反映存在“某某团队不配合、不支持”的情况。经过反思，我发现部门间的协作是团队的弱项，这严重影响了工作的结果。团队间的协作难以进行，既有“冷”的不配合，也有“热”的冲突
13、。这往往是对团队间的合作、冲突管理不善所致。因此，我再次调整了自己管理工作的重点，在协同增效方面下了很多功夫，最终跨部门沟通的问题得以有效解决。在这个挑战被解决后，我自然又享受了一段时间的“红利”，我们团队表现出更多的善意和更强的合作意愿与冲突管理能力，那些前期遇到阻碍的项目也开始顺利推进。然而，挑战是不会停止的，新的问题又出现了：团队所完成项目的结果受到公司的挑战，没有如预期贡献应有的价值。这又是什么导致的呢？经过深入的分析，我发现这些项目本身的价值、方案是有问题的，技术团队虽然在持续产出结果，但是这些结果本身的方向就是错的。怎么办呢？把责任丢给项目经理、产品经理吗？这样做并不能解决问题。后
14、来，我发现一个有效的解决办法：作为部门的负责人，我要站在项目、产品的角度，从业务需求本身看问题。这是一个更大的挑战，因为技术负责人没有产品设计、项目管理和业务理解的背景，没有对应的经验和知识，难以做出有效的判断。要解决这个问题，我只能把自己的短板补上，不一定要自己具备产品设计、项目管理和业务理解的能力，但是要具备能够和产品经理、项目经理以及业务人员对话的能力。我需要在早期就参与到业务人员对产品设计逻辑的讨论中，去理解业务人员提出的需求的价值（或要解决的问题），并能够与产品经理沟通对应的产品方案是不是有效满足了客户的需求。这个过程是个跨界的过程，从技术跨越到产品设计、业务运营。既要挑战自己的意愿
15、，也要挑战自己的能力。有意愿跨界是基础，经过艰苦的努力和尝试，我总是能够在跨界的能力上进行量的积累，持续积累量变而至质变。管理者之路是很有挑战性的，没有一个绝对正确的路径，这就需要我们在职业历程里不停地反思遇到的挑战，找到应对的方法，经过自己的学习、实践，一步步提升自己的管理能力和认知。关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管这本书根据北森人才管理研究院多年来对众多管理者的管理动作的调研，把初任管理者经常遇到的问题、挑战进行了归纳和总结，并提出了行之有效的解决办法。如果早些看到本书，我想自己的管理历程能够走得更顺利、更快一些。方正柱贝壳找房效率工程中心前总经理推荐序三管理理念的转变和文化的传递
16、是新手管理者的重要挑战基层管理者肩负着带团队、高效贯彻执行企业战略，并为企业创造高绩效的重要责任，他们是一群最接近“战场”的先行军，他们的个人能力和工作成果决定了企业的最终绩效，在企业中起着至关重要的作用。成为新手管理者是一个人从员工到管理者最重要的跨越，也是其职业生涯甚至人生中最重要的里程碑之一。在这个过程中，员工在管理意识和视角上都将经历前所未有的跨级式转变，这也是整个管理序列中最难跨越的一个阶段，因为之后管理层级的跨越都只是程度上的加强，而不再发生质的改变。从领导力教练的视角看，新手管理者需要关注的要点是：工作理念、信念以及对工作的视角和对人的视角方面的转变。对于一线员工而言，他们作为个
17、人贡献者，主要的工作目标是做好自己的本职工作，完成自己的KPI。通常一线员工升职为新手管理者的主要原因是绩效优秀，他们成为新手管理者后，往往容易进入一个怪圈，那就是他们会变得比以前更加努力，将自己擅长的工作做得更好，还容易为了确保团队的绩效而一个人承担所有KPI。这些做法不仅让他们自己身心俱疲，还让整个团队的成员都有挫败感。当新手管理者承担的工作量达到极限时，很有可能整个团队的绩效都会崩盘。这些新手管理者失败的原因是，他们忽略了管理者的第一职责其实并不是让自己做得更好，而是花更多时间让团队的整体效能得到提升。因此，新手管理者要同时关注管理理念的调整以及企业文化体现这两个关键要点。从微观视角看，
18、新手管理者在任职新的管理岗位后，需要将自己的工作目标从仅仅做好自己的工作，转变为帮助团队成员成长和发展，并完成团队目标。管理者需要为团队设定明确的发展目标，形成工作计划和培养发展计划，并定期进行反馈和激励。这些管理技能是在学校学习时无法获得的，是一种通过实践才能掌握的技能。从宏观视角看，新手管理者需要关注的另一个转变是，加深对企业文化整体内容和业务战略的理解。以前作为员工，对企业文化的理解是一个被影响的过程，但当员工成为管理者以后，他们就要承担影响他人的责任。管理者需要加深对企业文化的理解，并在自身的行为和语言中有所体现，他们需要以身作则，用行动传递企业文化，从而潜移默化地影响团队成员的行为。
19、除此之外，专业管理技能的提升也是新手管理者的必修课，他们需要特别关注团队建设和辅导等方面技能的提升，不仅要学会方法，还要能够根据不同的管理场景和管理对象随时调整自己的管理方法。新手管理者在组建自己的团队时非常容易走入的误区是，认为自己喜欢的员工比较容易被带动，并使团队产生高绩效。这种做法有严重不足之处，那就是团队的构成会因为新手管理者的喜好而变得单一，能力短板将会非常明显。因此，新手管理者需要有更清晰的自我认知，了解自身的优势和短板，并知道如何通过团队成员的力量取长补短，要学会超越自己的喜好和情绪，包容和接纳不同类型的员工，理性地思考什么才是对团队最好的选择，这是管理者创造更高绩效的坚实基础。
20、在企业人才培养体系中，有两个非常重要的培养项目是建议CEO亲自参与的：一个项目是新员工入职培训；另一个项目就是新手管理者的第一堂管理课，因为新手管理者是企业发展最坚实的后备力量。在课堂上，CEO除了传授重要的管理技能外，更关注对企业经营理念和思想的传递，并为企业文化的传递打好坚实的基础，因为再好的企业也不能确保规章制度涵盖了所有业务场景。在实际工作中，对工作尺度和标准的把握，很多还有赖于理念和文化的宣传贯彻。CEO如果可以在这样的场合直接对话基层管理者，将理念和想法传递到执行层面，减少企业精神和思想的过滤环节，就能更好地确保公司高层的精神和终端落地的一致性，从而更高效地促进企业战略目标落地。当
21、前，培养和选拔中高层管理者是很多企业培训项目的重点，而很少有企业将培养的重点放在新手管理者身上。企业管理者的一个核心问题就是，很多管理者在新手阶段没有完成角色转换，他们对企业管理理念没有清晰的理解，这些人走到中层和高层时就会难以提升，那时候企业可能会因为他们的管理失误而付出惨重的代价。关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管这本书融合了北森人才管理研究院十多年来在管理者人才标准构建、评估与发展等方面的研究和积累，能够在企业管理能力提升的知识传递上起到非常重要的作用。书中用科学、体系化的方法论和大量的实践案例，将新手管理者可能遇到的工作挑战描绘得生动而真切，同时也给出了逻辑清晰、切实可行的解决方
22、案，这能够给众多处于迷茫期的新手管理者一个非常清晰的工作指引，帮助他们更快地找到作为一个管理者的职业生涯的新方向！曹柏瑞中国大陆首位MCC大师级教练前言在过往十几年的咨询经历中，我们与企业合作最多的一类项目，就是帮助企业选拔和培养管理人员。在开展这项工作之前，我们通常要先梳理管理人员的人才标准。有趣的是，尽管大家基本公认管理是通用类的工作，在不同行业或性质的企业中管理者做的事都类似，也有大量的研究和实践归纳了对管理人员的要求，但企业往往还是想建立一个自己专属的管理人员标准。这其中有以下两个原因。第一，界定清晰的人才标准确实太重要了。我们观察到，管理者遇到的很多问题都是因为对管理角色缺乏足够认知
23、，不知道应该怎么做好一个管理者。只有明确要求，让管理者认识到自身与发展目标存在的差距，才能使他们在正确的方向上努力和成长。第二，市面上通用的领导力要求，大多像“十全大补汤”，不是没有区分管理层级，就是缺乏发展顺序的指引。管理者想要发展，参照完这样的要求后会发现自己周身都是问题，不知从何入手。管理者需要一个更有针对性且更为聚焦的目标，并且最好有清晰的发展指引。这也正是我们写作本书的原因。我们每年为70多家企业建立不同层级的人才标准，组织400多场面向管理人员的人才盘点会。基于这些项目实践和领导力研究，我们总结了不同层级管理者最关键的能力要求，并将其称为“关键跨越”。完成关键跨越，具备了相应能力的
24、管理者，就基本能胜任相应层级的管理工作了。本书重点介绍的是从“管理自我”到“管理他人”的关键跨越，也是刚开始做管理工作的新手管理者需要具备的关键能力。我们希望本书可以帮助新手管理者：第一，聚焦发展目标；第二，简化发展路径；第三，找到切实可行的工作方法。在本书的第一部分，你可以初步认识新手管理者的三个关键跨越，以及完成关键跨越的难点，分析自己具备的优势和存在的短板，并了解整体的发展原则和发展策略。在本书的第二至第四部分，你会了解到三个关键跨越承担管理责任、推动执行和辅导他人的具体内容，以及相应的发展建议。在本书的第五部分，你可以了解从“管理自我”一直到“管理企业”的所有关键跨越的全貌，并了解在整
25、个管理职业生涯中你可能会经历的“至暗时刻”，以及会收获的管理馈赠。我们建议你按照顺序阅读本书，这样你会对新手管理者的角色转型有一个系统的认识。但是，如果你想快速阅读本书，也可以通过章节标题、章后小结和正文中的黑体字，挑选感兴趣的部分重点阅读。第一部分的最后附有新手管理者关键跨越自评表，你可以根据自己目前的情况给自己打分。另外，第二至第四部分的最后都附有关键跨越的发展计划表，你可以参考书中的发展建议，为自己制订一个切实可行的能力提升计划。本书为北森人才管理研究院“管理者关键跨越”系列图书的第一本，其中第一、二部分由沈歆执笔，第三部分由王媛华执笔，第四部分由刘虎执笔，第五部分由周丹执笔。本书的出版
26、要感谢机械工业出版社华章公司的编辑张竞余、宋学文、刘新艳，也要感谢王丹君、余婧、李茜提出宝贵的修改建议。受经验和时间所限，本书难免有疏漏之处，也请各位读者不吝批评指正。第一部分新手管理者的关键跨越第1章新手管理者会遇到的9个管理难题无论身处哪一行业，管理者在上任之初，可能都会遇到一些相似的问题。管理者只有通过逐步摸索，才能形成自己的管理方法。新手管理者最有可能遇到哪些问题呢？新手管理者的9个管理难题从同事变为管理者，接受和适应“管理者”的身份当你被提拔后，你首先要面对的难题是如何管理过去的同事。无论是你还是他们，接受和适应你作为管理者的身份，都需要一个磨合的过程。过去的同事里，可能有人对你不服
27、气，或者认为自己更适合做领导。他们会有很多方法与你作对和表达对你的不满，甚至可能直接提出调岗或者离职。你会尝试努力“征服”这些下属，但在试图管理他们时，你仍会感觉到很大的压力，尤其是当他们比你年长、比你资深，或者有很好的群众基础时，你可能会有些退缩，甚至不敢管理。或者，你会跟他们较劲，希望让这些下属认识到，无论他们接受与否，你都是他们的领导。但不管你选择了“正面刚”还是退让回避，你可能都会因为有人不认可自己，而感到挫败和难受。即便是管理原本与自己关系很好的同事也会遇到挑战，这时你会苦恼于如何在必要的时候端起“领导”的架子。你既不想跟大家的关系变得生分，也不希望他们真的不把你当领导。但当他们真的
28、不再像过去一样，中午吃饭的时候不再邀请你了，还有了一些把你排除在外的聊天群，或者休假出游会特意瞒着你时，你又会感到非常失落。从同事变为管理者，无论是面对原本喜欢你的同事还是讨厌你的同事，当你在管理他们感到无所适从、拿捏不好分寸时，都意味着你还没适应“管理者”的角色，这也是你刚做管理者时要面对的第一个管理难题。空降到团队做管理者，被团队接纳和认可与团队破冰是空降管理者首先要面临的难题，因为团队时刻都在审视和判断你是否有资格做他们的领导。你不仅要设法给团队留下良好的第一印象，还要表明你的态度，让团队了解你将给他们带来什么，以及你将如何管理大家。此时，你其实还没弄明白应该如何管理，根本没有什么想法。
29、即便有了良好的开端，给团队留下了很好的第一印象，你也需要在工作中用实力证明自己，兑现你对团队的承诺。你与下属的谈话、开会、安排工作、处理问题等任一行动都像是在考试，直到你完全征服团队为止。一开始你很可能会因为与其他人言行习惯不同而显得格格不入，如果这时你还比较强势，只是一味地让团队来适应自己，而很少去了解团队，就很容易引起团队的反感。这也意味着，你需要投入更多的心力和时间与团队磨合。这是你要面对的第二个管理难题。给团队成员分配合理的任务，提出合理的要求管理者要求过高，会让整个团队充满挫败感；管理者很平和，又会让员工过于舒适，得不到发展。合理的标准是：常规工作，员工基本能百分之百完成；富有挑战性
30、的工作，员工大约有七成把握能完成，或者大约有七成员工能百分之百达成目标，剩下三成员工能超越目标或无法达成目标。对于新手管理者而言，困难的是如何正确判断和掌握“合理”的程度。你一开始只能基于自己的经验去判断，但这样你很快就会发现你的情况对员工不适用。你通常会在栽了一些跟头后才认识到：你完成一份报告大概用2小时，一些员工却可能需要3天；在遇到客户方面的挑战时，你会被激发出斗志去努力征服客户，一些员工却可能会备受打击而想要逃避。同时，员工的状态与能力是在变化和发展的，给员工安排之前有过类似经验的任务，他们仍然可能会完成得不好，而让员工去做没有太多经验的工作，他们需要经过多少锻炼才能胜任，就更难判断了
31、。了解每一个下属，并结合他们不同的情况安排不同的工作，不是件容易的事，这是你要面对的第三个管理难题。让员工承担更多或更有挑战性的工作，付出额外的努力当任务繁忙或存在挑战的时候，把任务分配下去，对于新手管理者是一个挑战。如果团队已经在加班加点，或者团队里有人休假，人手不够，此时让你多给团队布置一项任务，你可能都会感到自己是在为难下属，担心额外的任务会成为压垮员工的最后一根稻草。尤其是当员工表现得很不情愿时，即使勉强把任务分配了下去，你可能也会不好意思对下属提要求，或者把任务要求交代得很含糊。还有的时候，你可能干脆就选择自己干，而不想让团队“雪上加霜”。如果你不考虑员工的感受，你固然可以毫无心理负
32、担地把任务分配给员工，但你未必能让员工从内心真正接受任务。有的下属会跟你讨价还价，讲述现实的各种困难，需要你提供各种资源的支持，甚至最后又把皮球踢回给你；有的下属会消极抵抗，表面上不置可否，却迟迟不行动或简单敷衍了事；还有的下属则真的会因为这一两项困难任务而被“压垮”，不仅不能完成任务，还会因受挫而选择逃避或放弃。怎么把任务分配下去，还要让下属愿意接受并做好工作，这是新手管理者要面对的第四个管理难题。让员工理解和认同管理者的要求，真正承担起责任员工不是机器，他们有自己的想法、习惯和偏好。作为新手管理者，你会发现让员工“听话”是个难点。很可能在你下令之前，有人就已经开始行动了，但同时也有人迟迟没
33、有反应。更多时候，下属的行动会与你原本的想法南辕北辙，或者即使大方向一致，但细节和结果总不尽如人意。因此，你会感到自己需要把每一个细节都沟通到位，并在员工执行时盯紧每一个环节，一旦有一点没有注意到，就有可能偏离轨道，出现问题。管理者的这种状况，很像一些驾校的教练指挥学员开车。大部分时候，教练对路况和车的行驶状况有全局的了解和正确的判断，但初学者则可能只注意到眼前的路和自己的操作。这时教练即使给学员一个简单的指令，学员也常常反应不过来，或者动作做不到位。很多时候，教练只告诉学员“看到那条白线就把方向盘打到底”，但不告诉学员为什么这么做。这种只让学员按照指令行动的方式，尤其会让人无所适从。要想让员
34、工按照要求执行，并执行到位，你就不能像驾校教练那样只给指令。你需要做的是，让员工真正理解你的要求，并调动他们的主观能动性，这是你要面对的第五个管理难题。处理团队搞不定的问题和突发状况团队遇到的问题通常会汇总给管理者，尤其是非常规的和团队搞不定的难题。管理者往往是一个团队的信息节点，组织自上而下的信息以及员工自下而上的信息都需要经由管理者传达。团队遇到的很多问题都需要汇报给管理者，由管理者决策，然后团队再采取行动。作为团队的管理者，你面对的问题大致有以下三类。一是咨询类问题，例如“什么问题应该找谁”“过去有没有类似的案例或项目”，等等。尤其是一些体系还不完备的企业，通常将管理者或企业里的老员工作
35、为团队的“百事通”。二是决策类问题，好一点的状况，员工会把现状、分析和建议摆出来，让管理者拿主意，但还有很多时候，员工只把问题抛出来，询问管理者该怎么办。三是资源类问题，需要管理者向公司或其他部门争取和协调资源。三类问题归纳起来，其实都是员工遇到了自己无法解决的问题，不知道该怎么办，向管理者寻求帮助。新手管理者很容易被各式各样的问题压垮，如何做到既帮助团队切实解决问题，又不让自己陷于团队的问题之中，是你要面对的第六个管理难题。及时掌握团队的任务执行情况，提前干预管理者很容易被团队问题裹挟，四处救火，疲于应付，不能事先掌握团队的执行情况，总是在接收“最后一分钟的惊喜”。当管理者了解到问题时，形势
36、往往已经很急迫了，管理者只得全力应对眼前的问题，无暇他顾，以致陷在接连不断的问题中而难以脱身。作为新手管理者，你一开始可能不知道怎样去跟进团队的执行情况。你可能会发现，虽然你一直在跟团队开会，也在用日报、周报了解员工的工作情况，但当有问题发生时，你仍然“后知后觉”。你以为员工不报告问题，就代表一切事情在正常推进，但事实可能未必如此。下属也并非有意隐瞒，很多时候他们只是没意识到问题的严重性，或者以为自己有能力解决。你可以更主动去了解或盯得更紧一些，但这样又会让下属感到不被信任和受到约束。你可能还会发现，你盯得越紧，越想要控制，情况反而越容易失控。因为你总有顾不过来的时候，而且团队习惯了被你监督，
37、你不强调和提醒的地方，大家也就不会注意和重视。考验你的是，怎么跟进团队的执行情况，并对问题有一定的预判和事先的准备。这是你要面对的第七个管理难题。用恰当的方式给予员工反馈给员工反馈有很多种形式，一种是像绩效反馈这种比较正式的，有固定的时间、规则和流程；还有一种是非常日常的，就是管理者对员工的任一工作都做出评价和提出意见。作为新手管理者，你一开始可能不会有意识地主动给予员工反馈。在我们访谈过的管理者中，有不少人都是等到绩效考核时才给予员工反馈，或者把这一工作看成公司的行政性要求，像提交报告一样当作例行公事去完成，只为向人力资源部或上级交差。也有一些管理者只跟员工谈论工作中的事情，虽然对员工的表现
38、都看在眼里，也有很多想法，但很少发表意见。这样员工在收到绩效评估的结果时，通常会感到意外和难以接受，甚至有的员工是在自己无法转正或晋升的时候，才知道管理者对自己不满意，导致发生冲突甚至劳动纠纷。更多的时候，新手管理者的困扰是不知道应该如何反馈。你可能会顾虑“对方比我资深，不好批评”“下属情绪反应太强烈”等类似的问题，你还会担心伤害到下属的自尊心，也不知如何应付紧张、冲突的场面。因此，你可能会以避重就轻的方式去沟通，以期尽量降低伤害，但这样下属可能会完全认识不到问题。或者，你可能不在乎员工的想法和反应，只希望说服员工承认问题，却激起了员工的防御反应，反馈沟通变成了一场攻防辩论，你越想让员工认识到
39、自己的问题，员工就越极力辩护和反驳。批评人很难把握分寸，表扬人好像也不简单。对于平时偏严肃和内向的你而言，可能会感到夸不出口。类似“谢谢”“辛苦了”“棒棒哒”这样的职场社交“塑料”三连，也不会起到多少表扬的效果。怎么夸人不尴尬，且夸到位，真正让下属感到被肯定和激励，也是个难题。正确地进行表扬和批评，促进员工采取积极的行动并不断进步，是你要面对的第八个管理难题。根据员工的不同情况，因材施教在一开始指导下属时，你就会发现教会别人远比自己做难。你可能会因此而丧失了耐心和风度，教导方式变得严厉和粗暴，给下属带来很多压力，让其有挫败感。你也可能会在指导几次之后发觉没效果，于是干脆把活儿接过来自己干。更让
40、你受挫的是，你发现很多在你看来是明摆着的道理，下属却难以理解。一些对你而言非常奏效的方法，下属学起来却走了样。更糟心的是，很多员工并不能理解你的苦心。你给了他们那么多资源和机会，但他们自己不想发展，不愿付出任何努力。经过一些努力和尝试后，你甚至可能会觉得“培养员工”不是件划算的事情，干脆选择放弃。作为新手管理者，把注意力从“事”转移到“人”上，了解每一个下属，有能力或有方法对他们进行有针对性的辅导，是非常大的考验和修炼，也是你要面对的第九个管理难题。通过管理历练，完成管理跨越新手管理者面对的这些难题，相当于你的管理成长任务。就像个人成长要逐渐学习走路、说话、思考、与同伴相处和建立亲密关系等，管
41、理者在不同阶段也要完成相应的任务。每个任务都对应不同的挑战，你会从中学习到不同的东西，并锻炼出相应的能力。或者反过来说，当你具备了一些相应的能力时，你就能很好地应对这些挑战，处理好这些管理难题。学习成长就是一个螺旋式上升的过程，你通过解决这些管理难题发展出管理能力，也因为具备了能力而能更好地解决这些管理难题，如此循环往复，不断成长。但让新手管理者感到困惑的是，自己似乎有太多的问题需要解决，而且可能远不止我们一开始列出来的这九个管理难题。这让你备感焦虑，不知从何入手。对此，我们归纳出了新手管理者的三个成长任务，并将管理者对应需要发展的能力称为关键跨越，希望能帮你聚焦问题，梳理清楚发展的要点和路径
42、。我们认为，成功完成这三个成长任务，完成管理跨越，新手管理者就基本完成了管理角色的转变，能够胜任团队管理者的工作。这三个成长任务和对应的关键跨越是：第一，获得团队的认可和信任。你会发现，在我们前面提到的九个管理难题中，无论是同事变下属，还是空降到团队，要解决的根本问题都是让团队打从心底里接受你的领导。在分配任务并对团队提要求，或者让下属接受具有挑战性的工作时，如果你与团队间有信任基础，任务就能比较容易地分配下去。即使是在给予下属反馈、指导下属时，也只有当下属相信你有能力指导他们时，他们才会采纳你的建议。获得团队的认可和信任，是管理者管理团队、开展管理工作的基础。尽管我们列举了管理者需要面对的九
43、个管理难题，但本质上首先要解决的问题就一个：建立信任。信任并不因为你拥有管理职权就天然存在，你得表现得像是一个管理者，符合团队对管理者的期待，做到“承担管理责任”。承担管理责任，是你在努力获得团队信任的过程中发展出的能力。你也会因为具备这一能力，而更能得到团队的认可和信任。你必须能够肩负起管理者的责任，行为举止符合团队对管理者的普遍认知，下属才能认同你是管理者。这是新手管理者需要完成的第一个关键跨越，包括你得在关键时刻冲在前面，对下属提出要求的同时以身作则，能为团队做决定并对结果负责，以及能更多地考虑团队而非自己等。我们将在第二部分详细阐述这一内容。第二，让团队稳定可靠地交付工作成果。在前面的
44、九个管理难题中，合理分配任务和提要求、让员工接受额外的任务和挑战、让员工认同工作要求并承担责任、解决问题和突发状况、跟进执行过程和提前干预，这五个问题其实都围绕一个目标，那就是让团队稳定可靠地交付工作成果。让团队能一直稳定地达成目标，是管理工作最本质的目的。没有结果，一切管理工作和努力都等于零。同时，管理者不能代替团队执行，得通过制定目标和计划、分配任务、组织资源、跟进过程、检验结果等一系列管理动作实现目标，做到“推动执行”。推动执行是新手管理者需要完成的第二个关键跨越。你需要学习成长的是：首先，对要达成的目标和所做的事有清晰的认识与判断；其次，掌握每个下属的能力水平和工作状态，了解每个人能胜
45、任的工作并判断可以挑战的目标与任务；最后，更重要的是，让下属完全地认同自己的目标和负责的工作，同时，还要在不完全参与下属工作的前提下，实时掌握下属执行的情况，并在偏离目标或出现问题时，适时地干预或提供必要的支持，让下属能按预期目标完成工作。这部分内容我们将在第三部分详细阐述。第三，帮助团队改进和提升。在前面所述的九个管理难题中，给予员工正确反馈和因材施教与此相关。如果说完成公司的任务目标是管理者的职责，那么帮助团队改进和提升就是管理者的使命和价值。达成工作目标是管理者在做员工时就擅长的事情。当管理者退到团队身后，要通过推动团队去达成目标时，很多时候会因为聚光灯不再打在自己身上而感到失落。这时管
46、理者需要找到新的价值和意义，帮助团队成长就是其中之一。通过提升团队的能力来提高团队的绩效，是管理者达成目标的一个更高级的方式。因为并非每个下属都是熟手，所以管理者总是有很大概率要管理职场新人。另外，也并非每个下属都能一直顺畅地完成所有工作，总有需要管理者干预和指导的时候，更何况工作要求会不断提高，员工或多或少都需要随之发展。只有让团队成长，才能确保稳定持续地达成工作目标。对于一线的管理者而言，要帮助员工改进和提升，最基础和最常用的方式就是“辅导”。因此，辅导他人是新手管理者要完成的第三个关键跨越。管理者在工作中教，员工在工作中学，通常是能最快见效的方式。通过辅导提升下属的能力，不仅能使团队持续
47、发展，还决定了管理者未来能走多远。我们将在第四部分详细阐述“辅导他人”的相关内容。小结1.新手管理者最可能遇到的9个管理难题分别是：从同事变为管理者，接受和适应“管理者”的身份。空降到团队做管理者，被团队接纳和认可。给团队成员分配合理的任务，提出合理的要求。让员工承担更多或更有挑战性的工作，付出额外的努力。让员工理解和认同管理者的要求，真正承担起责任。处理团队搞不定的问题和突发状况。及时掌握团队的任务执行情况，提前干预。用恰当的方式给予员工反馈。根据员工的不同情况，因材施教。2.新手管理者有三个核心成长任务，需要完成三个关键跨越：获得团队的认可和信任，完成“承担管理责任”的跨越。让团队稳定可靠
48、地交付工作成果，完成“推动执行”的跨越。帮助团队改进和提升，完成“辅导他人”的跨越。第2章新手管理者为何难以完成管理跨越完成新手管理者的三项管理跨越，也基本标志着管理者已经完全胜任了一线管理者的工作。但很多新手管理者未必能成功完成跨越。在长期追踪企业的高潜项目中，我们常常发现作为管理后备的高潜员工，有近一半的人在正式踏入管理岗位后失败了。原本表现优异的员工被提拔为管理者后却未必能成功，管理学家劳伦斯彼得把企业中普遍存在的这一现象总结为彼得原理1，提出“员工在企业中会被不断提升到他不能胜任的职位为止”。从一般员工到团队管理者，不能成功跨越的障碍是什么？管理者要如何摆脱彼得原理？1 金圣荣.彼得原
49、理：方法、实务、案例M.南昌：百花洲文艺出版社，2014.成功跨越的障碍没能完成跨越的管理者常有的状态是，仍然把很多具体的事情抓在自己手里，陷于业务而腾不出时间和精力去规划、思考或培养团队。因为团队成长缓慢，管理者不得不为团队补位，导致管理者一直处于一种频繁救火、忙得精疲力竭的状态，从而更加腾不出精力来培养团队，最终陷入一种恶性循环。我们在对3964名企业HR和管理者进行九项领导力调研时发现，对于“承担管理责任”，虽然HR和管理者认为不需要对一线管理者特别要求，却是一线管理者表现第二好的能力。“推动执行”是重视程度排名第五，实际表现排名第三的能力。“辅导他人”则是企业最不重视，同时一线管理者也
50、表现得很差的能力（见图2-1）。图2-1基层能力现状及重视程度对比我们认为，基层管理者“承担管理责任”这项能力不那么被重视，是因为在岗的一线管理者大部分已经过了这关，基本能做到“承担管理责任”，否则他们也无法继续在管理岗位上待下去。对于“推动执行”而言，这项能力与绩效结果直接相关。企业的HR和管理者在评价一线管理者的“推动执行”能力时，通常会参考他们最终的绩效结果。对于已经在一线管理岗位上稳定工作的管理者而言，绝大部分人应该都能达成绩效目标，这也是“推动执行”这项能力获得了更好评价的原因。这时企业的HR和管理者通常会更关注“创新”“市场敏感性”等目前表现得不太好，但对业绩有重要影响的能力，而对
