1、管理的博弈吕峰著人民邮电出版社北京图书在版编目（CIP）数据管理的博弈/吕峰著.-北京：人民邮电出版社，2022.11ISBN978-7-115-59990-2.管.吕.管理学.C93中国版本图书馆CIP数据核字（2022）第162927号著吕峰责任编辑林飞翔责任印制周昇亮 人民邮电出版社出版发行北京市丰台区成寿寺路11号邮编 100164电子邮件 网址 http:/ 开本：720960 1/16印张：15.752022年11月第1版字数：200千字2022年11月北京第1次印刷定价：69.80元读者服务热线：(010)81055522印装质量热线：(010)81055316反盗版热线：(01
2、0)81055315广告经营许可证：京东市监广登字20170147号目录封面扉页版权信息推荐语序言第一章 管理的基石时尚化的管理管理思想的演化回归基本第二章 成功是可以计划的手把手教你做计划做什么，不做什么不怕计划赶不上变化如何让预测更准确地图还是指南针第三章 组织起来才有力量有效的组织结构挖掘职能部门的价值让听得见炮声的人来决策合理分工、高效协作协同进化的生态系统第四章 精准控制控制，让一切得以实现将风险控制在初始阶段不仅执行，更要积极地执行有关复盘，你可能不知道的每天精进一点点第五章 从管理力到领导力“领导”是一门艺术优秀的追随者成就优秀的领导者别人为什么要听你的信任是可以经营的领导力是组
3、织变革的保障第六章 一切还是要看人构建基本人员管理系统管理好关键少数人绩效如何实现螺旋上升金钱不是万能的未来：在问题中行稳致远附记 管理的博弈：在变化中把握确定性推荐语与管理相关的著作汗牛充栋，但都绕不开一个核心问题：“别人为什么要听你的？”这隐喻着管理是一场没有终点的博弈，而真正的管理高手一定是正和博弈专家，在他的游戏中没有输家。吕峰在其作品管理的博弈一书中，解析了有效管理的基石，正是这些基石铺就了通向正和博弈的必由之路。何伊凡中国企业家杂志副总编辑，财经作家从精益管理到去管理化，关于管理的书籍众多，其中大多数探讨概念，近几年，关于管理的基本职能的探讨却有些少。大道至简，本书回归管理的本质，
4、引导读者重新审视计划、组织、领导、控制这些管理基本面。只有管理的职能价值得到充分发挥，管理才能使所有资源达到最大的效用，使人发挥出最大的潜力。周丹北森云计算CHO，北森人才管理研究院院长吕峰老师是我很好的老师和兄长，我们曾经是光华管理学院的同事。吕峰老师一手创建了光华EDP高级管理者培训项目，培养了数以千计的优秀企业管理者。同时，吕峰老师也是北京大学创业训练营的驻场导师，他深入浅出地为数千名北创营的优秀创业青年讲述管理与领导力的知识，得到了同学们的一致好评。吕峰老师是管理学及领导力领域的资深学者，他根据多年的研究经验及实践交流，完成了管理的博弈一书，深入浅出地为企业管理者夯实了企业管理的知识，
5、这本书也是北大创业训练营的指定教材。希望企业家们及创业者们能够通过读吕峰老师的书，学到更加实用的管理知识。王健北京大学校友会副秘书长、北大创业训练CEO在市场环境激烈变化时，面对特定的资源投入和受局限的时空条件，所有企业及其管理团队都要正确处理关于进退、取舍乃至兴衰的抉择。知行合一、行稳致远的关键正是通过长期积累形成的企业管理基础。管理的博弈，也是对博弈的管理，它启发并引导企业主动把握机会，超前管控风险，形成规范、坚定、高效、灵敏的决策与执行机制。参研管理的博弈一书对深刻理解企业管理的基本职能、理论与实践大有裨益。李茂津天津友发钢管集团股份有限公司董事长在不确定性中找到并实现可能性，或许是当下
6、的经营管理者面临的共同课题。吕峰老师围绕此课题建构了一套有效的管理体系，以此引领我们走出混沌，更笃定地推动计划、组织等管理工作，最终获得好的产出。雷文涛有书创始人兼CEO博弈无处不在，企业管理的核心是激发人。在管理过程中，管理者和被管理者之间的动态平衡，是一门艺术。但无论怎么变化，管理者都一定要坚守管理的基本原理，不能越焦虑越想着“弯道超车”。坚守管理基本面尤为重要。林少十点读书创始人序言这是一本简单的书。缘起写这样一本书，是基于以下两个想法。其一，我从1993年开始接触管理学，至今也有三十年了。应该说，作为一个中国企业管理研究者，我是非常幸运的，因为这三十年中国企业管理实践展现的真的是一幅多
7、姿多彩、内容丰富的画卷。纵观全局，我能够感受到，为了企业发展，中国企业的管理者们可以说用尽了各种方法。管理思想的丛林在中国的管理实践中似乎变得更为茂盛，而且明显表现出一种时尚化的特征。然而，管理终究不是时尚秀，不能在昙花一现的绚烂后，只有一地鸡毛留在管理实践领域。通过各种财经报道、论坛讨论以及舆情热点等，我们可以看到，企业管理者的注意力被层出不穷的各种“名词”“理论”吸引。在企业管理热衷于讨论“高大上”的问题的同时，企业也自然地“虚浮”起来。我们甚至可以这样判断：即使没有疫情的影响，很多企业也会倒下。管理者不是演员，也没必要成为时代理念的引领者。管理者的根本任务就是照顾好企业，不断提升企业的免
8、疫力，使它保持健康，从而更好地、持续地为客户、为社会提供价值。只要能在浮躁的经营思想市场中这么想，就不难发现，尽管企业的内外部环境总在变化，但管理的本质并没有改变。其二，2019年，我在清华管理评论上发表了一篇文章，讨论的主题是在不确定的环境下企业如何硬扛。在借鉴了小动物们抵抗严寒的冬眠策略后，文章提出，为了应对不确定性，企业必须扎扎实实地练好基本功。随后开始的疫情以及在它的影响下上演的各种商业故事，印证了我的判断。尽管病毒很可怕，但是病毒引起的并发症往往更加致命。同样的道理，当外部的挑战和压力作用于本来就孱弱的企业时，在连锁反应下，企业不得不面对更大的风险。只有那些自身健康的企业，才真的有可
9、能将危险转化为机会。虚浮的理论不能指导实践，管理基本职能的健全和健康才能保障企业行稳致远。我写本书的目的和希望，就是让管理实践中的理念能够理性地回到基本面。呈现说起管理的基本职能，人们常常不以为然。讨论这个话题显得很不前沿、很过时，因为好像基础的就意味着已经被人们完全掌握了，没必要再讨论。然而，在和学生们讨论组织中管理的基本职能时，我得到的反馈却是非常令人失望的：那些侃侃而谈的管理者们要么根本不知道什么是管理的基本职能，要么只知道名词，并不真的明白名词背后的基本内容；甚至带着极大的偏见去看待它们。但仔细想来，管理的基本职能难道不像我们日常的主食一样，虽花样不多，却是必需的吗？本书聚焦于管理的基
10、本职能，但它毕竟不是一本教科书，因此，解释基本职能不是本书的重点，链接现实情况并纠正人们对于管理职能可能存在的认识偏差才是本书的意图所在。在有限的篇幅里，我希望每一章都尽可能为读者提供一些具有原创性的新知。我相信，这不仅对有管理学基础的读者有益，也能帮助缺乏相应理论基础的实践者。建议这里不妨再次声明：本书没有什么高深的内容，顶多算是在变化环境下的一个提醒，我希望它能够引起读者朋友们对管理基本职能的关注。“行”上有困难，常常是因为“知”上有局限。这种局限并不一定表现为不知道，也表现为忽略了或忘记了。在阅读时，大家不妨沿着相关章节讨论的内容，温习并扩展思考相应的管理职能。如果能结合企业管理实践进行
11、一些基础性建设，这本书的目的才算是初步达到了。阅读本书时，如果抱着开放的心态，或许更容易就管理实践中面临的问题找到共鸣，触发对实践的反思，进而真的把管理基本职能弄明白。这样，无论多么复杂的企业架构，都会有更坚实的根基保障。致谢感谢人民邮电出版社的张渝涓女士、林飞翔先生，他们的专业和一丝不苟的工作对本书来说非常关键；感谢经营与管理杂志社的刘佳女士，她的帮助和建议提升了本书的可读性；感谢这两年在朋友圈中对相关内容给予回应的朋友们，他们多元化的建议丰富了我的写作思路；最后，感谢这个时代，让这样的提醒显得有点儿意义。2022年7月5日于菜户营第一章管理的基石近些年，互联网行业中出现了一些“专业名词”：
12、深度串联、势能积累、高频触达、底层逻辑等。它们扑面而来，强烈冲击和影响着管理实践领域的方方面面。管理实践领域俨然成为一个秀场，其中的人们从交流方式到实际工作行为似乎都更时尚化了。你是否在焦虑中或主动或被动地将注意力转移到认知潮流中，追逐那些所谓“普遍认可”的、“最新”的管理思想和方式？你是否会把市场上流行的所谓管理理论或理念引入自己的企业管理实践？然而，很多让某些企业成为商业奇迹的经验，常常无法被应用于普通的企业。在时尚与朴素隐隐博弈、交锋时，追逐时尚者有之，迷茫徘徊者有之，淡定自守者亦有之。怎样面对才更好呢？想揭开“管理时尚”的面纱，先看其“庐山真面目”吧时尚化的管理“华丽的新装”你不知道的
13、管理时尚“时尚”一词在字典里有两个解释：当时的风尚；合于时尚。也就是说，时尚一是存在于某一特定的时间，二是变得流行或形成了习惯。时尚（fashion）一词源于法国，本用于形容法国贵族华丽奢侈的服饰；之后进入英语，反映英国贵族对法国服饰的追捧。中世纪晚期，贵族的新服装款式一经出现，其他人就开始追随并奉为潮流，贵族又迅速发展出新的服饰，由此互相追逐，这反映出时尚“受到追捧、非理性、呈周期性不断变化”的三个特征，从中我们也能发现时尚形成过程中的创造者、传播者、追随者等关键角色。那么，这样一个用于形容“非理性”“呈周期性不断变化”的词汇，是如何与本应“理性”的管理学链接的？20世纪八九十年代，以知识管
14、理、业务流程的再造为代表的一系列管理概念兴起又衰落，将管理与时尚绑在一起，一些流行的管理理念和技术也表现出周期性变化的特征。学术界已经认识到，管理是作为时尚的存在。1996年，亚伯拉罕森在“管理时尚”一文中指出，管理时尚是一种短暂的集体信念，由管理时尚的制定者传播，这种信念认为某种管理方法会导致管理进步。另外，管理时尚有三个特点（见图1-1）。图1-1管理时尚的特点管理时尚受到追捧的时间是短暂的，具有生命周期。在影响管理时尚更迭速度的因素方面，技术发展的作用不容忽视。技术发展让管理时尚传播得更迅速、广泛，让一个概念能够迅速蹿红，也让它被另一个概念快速替代甚至被遗忘。管理时尚的更迭速度越来越快。
15、管理时尚的生命周期大致包括导入、成长、成熟、衰退等几个阶段，其曲线随时间变化大致会呈“倒U形”或“钟形”。管理时尚是由制定者传播的。管理时尚市场的主要“供给方”通常来自三个领域：学术界（研究机构）、咨询公司、率先提出并使用某管理时尚的企业。它们提供各种各样的“时髦词汇”给“需求方”（企业和企业管理者）。常常是供给方告诉需求方他们的需求应该是什么样子的，以此影响需求方管理者对管理时尚的非理性消费。管理时尚认为，某种管理方法能提升管理效率或企业业绩。新瓶装旧酒能够刺激人们的需求。换种方式表达一种管理方法，对管理实践的推动是有一定作用的，例如激发人们的工作投入度，或者让管理层有了新的角度来降低变革阻
16、力，但是想评价管理时尚的作用还需考虑长期和短期的问题。管理时尚的周期性常常让管理者更关注某种管理方法带来的短期效果，而忽略了其对组织的长期影响。正是因为有潜在的新增长点，当一个管理时尚被越来越多地关注与讨论时，时尚体验的先锋者已开始尝试寻找下一个管理时尚，这样管理时尚的提出和传播不断交替进行。纸媒介电媒介线下活动管理时尚是这样传播的管理时尚通常会采用以下三种较普遍的方式进行传播（见表1-1）。表1-1管理时尚的传播方式经营导向，实践检验对待管理时尚要谨慎开放面对不确定的经营环境，管理思想市场从来都不乏时尚元素。应该如何对待琳琅满目的管理时尚呢？不妨注意以下几点。保持谨慎的开放心态管理时会有前瞻
17、性地提出一些创新的概念和方法，有一定的借鉴意义。例如，华为公司提出的“以奋斗者为本”的理念，越来越被企业高级管理者和人力资源管理者所接受。同时，企业管理者也要极为慎重地了解管理时尚的应用条件，不要盲目跟风，应该从容、冷静地观察它的应用状态，再根据自身情况进行调整。松下公司采取的策略就是：不做第一，坚定地成为第二。企业管理者应认真思考如果在自己的公司贯彻这一理论，公司会有怎样的状态。一个成功的大企业之所以能够使用一个理论，有时是因为它已经具备一些条件，而这些条件可能是那些中小企业完全不具备的。基于大企业成功经验形成的管理时尚往往难以被中小企业学习和借鉴。了解管理时尚的发起者由学术界提出的管理时尚
18、有着更强烈的理论色彩，在消化吸收和具体实施时，管理实践者要具有更强大的理解能力和执行能力；由咨询公司提出的管理时尚，更易于操作和执行，但可能更以利益为导向，对于其中的缺陷和不足避重就轻。对此，最重要的是区分“真知灼见”和“新瓶装旧酒”。同时，管理实践者还要预知一些管理时尚落地后可能产生的问题，降低企业的风险。坚持经营导向不断涌现的管理方法、工具、理论，终究都要服务于经营目标。企业管理者对于“能帮助企业实现经营目标吗”“能帮助企业克服目前的问题吗”“会影响企业经营方针的贯彻吗”等问题必须慎重回答。此外，管理是一个系统，而管理时尚往往聚焦于某个点或某个管理领域。如果没有其他系统的相应配合，又或者企
19、业管理者虎头蛇尾，不能坚持变革，会对组织产生无法预估的伤害。很多兴师动众推行的管理变革，几年后常常都只剩下一地鸡毛。能否为企业带来成长和价值，是检验管理时尚的重要标准。企业不妨设定一个时间范围和心理预期，以更积极、辩证的状态对待管理时尚。正如“再造理论”在很大程度上满足了管理实践中对于员工调整与优化的需要一样，如果说管理时尚常常是企业发展过程中的一种特殊的短暂表现，迎合了特定情形的需要，那么本书接下来开启的管理思想之旅、梳理的管理基本职能，则更像是剖去浮华外表，探索企业管理发展方面的普遍真理。管理者经常处于现实环境下的管理实践与书本上、讲堂上的精彩案例之间的交替变化、博弈纷争中，主动或被动地左
20、右摇摆。如果简单照搬华为、小米等企业的管理方法，却不考虑自身实际情况，是很危险的。管理时尚无法满足真正的管理需要。回溯管理理论的沿革，回归管理的基本职能，更冷静地整理管理思路，才是企业长久、健康、稳定地发展的基础。管理思想的演化“如何实现有效管理”大概是人类在形成组织后一直思考的问题。正所谓“一个好汉三个帮”“兵不在多，以治为胜”“治也者心也，安也者心也”“天时不如地利，地利不如人和”。爱因斯坦说过：“我的物质生活与精神生活均建立在别人的劳动之上，我意识到，我必须竭尽全力才能给予程度相当的回报，以此回馈我所得到的一切。”个人技术不如整体组织，整体组织不如系统制度。创办或管理一家企业更是如此，从
21、东方到西方，在管理理论正式诞生前，人们对管理的智慧以及管理实践中的相关体系都已有一定程度的探索，如今被人们讨论的系统的管理理论则只有一百多年的历史。“科学管理”泰勒的工厂原则弗雷德里克泰勒被称为科学管理学之父，是现代管理理论的奠基人。泰勒先后当过工人、车间管理员、技师、工长、制图部主任、总经理等，对一线生产工作有着深入的观察和思考。基于在工厂的工作经验和潜心研究，泰勒在1911年发表了里程碑式的著作科学管理原理。这本书对西方管理实践产生了非常深远的影响。在书中，泰勒提出了著名的科学管理基本原则（见图1-2）。图1-2科学管理基本原则原则一：通过科学研究使操作标准化。对工人的每个操作进行科学研究
22、，用标准化操作替代只凭经验进行的操作。这是泰勒管理原则中最基本、最重要的一点。一百多年前，如果你站在泰勒所处的伯利恒钢铁厂，面对来自世界各地、背景多元、技能经验迥异的工人，你会怎样实现顺利生产、成本控制并保障产品的质量？泰勒认为，必须让工人表现出如机器般的一致性和稳定性，才能制造出达到预期的最终产品。他主张进行“动时研究”，即必须用科学的方法对工人的操作行为、使用的工具、劳动时间和休息时间、作业环境等进行分析，消除可能影响效率的一切不合理因素，把各种有利因素结合起来，找到实现最佳效率的标准化方法。通过推行标准化，伯利恒钢铁厂的铲运工每天铲运生铁数从16吨增加到59吨，每吨操作成本由7.2美分降
23、低到3.3美分，而工人每天的工资由1.15美元增加到1.85美元。原则二：科学地挑选、培训工人。要促进工人成长，而不是由工人自己挑选工作，不是让工人自己想办法训练自己。随着组织规模不断扩张，人员建设也需要更科学化。泰勒认为，要认真挑选工人并培训他们。培训的作用体现在多方面，培训可以让工人掌握与特定组织和特定工作相关的技能。来自其他组织的有经验的跳槽者也只有把曾经的工作经验有效地与新的工作岗位结合，才能让自己的能力得到充分发挥，一味照搬而忽略具体情况，就会出现所谓的“水土不服”。原则三：与工人亲密协作，以保证一切工作都遵循科学原则。管理者必须与工人亲密协作。虽然严格的管理和控制是保证质量的重要手
24、段，但工人只有认真、投入地工作，才能制造出更卓越的产品。工人不是管理制度针对的对象，而是与管理者共同完成任务的合作者。如果把组织比喻为人体，那么处在基层、从事具体工作的工人就是末梢神经。正是这些最细微的末梢神经在各自的岗位上体会着组织的变化，体会着来自客户、市场等的敏感的信息，为组织提供有价值的预警。原则四：管理者与工人紧密合作，承揽自己更擅长的工作。管理者必须站在更高的层面进行计划、组织、协调、沟通等，要“做正确的事”，而工人负责执行，需要“正确地做事”，二者必须紧密结合在一起。一个决策的结果是由决策本身和决策的执行情况共同决定的。管理者与工人紧密合作的基础就是共担责任，通过科学的管理开拓市
25、场，一起从企业运营的优化中得到更大的利益，二者休戚与共。泰勒的科学管理思想得到广泛传播和应用，对20世纪初的美国制造业产生了很大影响，使其有了突飞猛进的发展。一百多年后的今天，工作规范、员工状况、团队协作、职责分工等方面的问题导致的管理问题仍然司空见惯。对照上述四条原则，判断你的企业的管理基础是否已经被夯实。“人往高处走”马斯洛的需求层次19241932年，美国行为科学家乔治梅奥在美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了一系列实验。1933年，梅奥出版了工业文明的人类问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要包括以下三个方面（见图1-3）。图1-3梅奥通过霍桑实验提出的新观点在霍桑实验的基础上，
26、A.H.马斯洛又进行了更深入的研究。他的激励理论强调两个基本论点：第一，人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需求能够影响行为，已被满足的需求不能再起激励作用；第二，人的需求有层次之分，某层次的需求得到满足后，另一层次的需求才会出现。他将人的需求从下至上、由低到高划分为五个层次（见表1-2）。表1-2马斯洛的需求层次马斯洛认为，个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。层与层往往相互重叠，但有主次之分，只要这一层次的需要被满足，个体就会转向追求其他层次的需要。如果想激励某人，必须了解对此人而言目前处于主导地位的需要，然后
27、着重满足这一层次或在此层次之上的需要。同时，只有尚未被满足的需要才具有激励个人的力量，假若其已被满足，则不再具有激励个人的力量。根据马斯洛的理论，只要能对员工需求层次进行分析和把握，企业就可以制定相应的激励策略来保持和提高企业的生产率。在马斯洛之后，有学者围绕工作场所中的人的心理与行为做了广泛而深入的研究。1949年，“行为科学”一词被首次提出，它本身并不是完全独立的学科，而是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科相互结合后形成的综合性学科。行为科学以人的行为及其产生的原因为研究对象，从人的需要、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间
28、的关系，并借助这种规律性的认识来预测和管理人的行为，从而提高工作效率，达成组织的目标。榜样的力量是无穷的从管理的丛林到最佳管理实践20世纪50年代，世界经济进入快速发展阶段，科学技术不断发展，企业生产过程的自动化程度和水平不断提高，企业的规模进一步扩大，分工协作更是在世界范围内展开。在古典管理学派和早期行为学派的基础上，出现了许多新的管理理论和方法，形成了许多新的学术派别。管理学家哈罗德孔茨将这些形形色色的管理理论定义为“管理理论丛林”。1961年，他将当时的管理理论丛林归纳为6个主要学派：管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派。将近20年后，他又一次总结了
29、管理理论丛林，并归纳为11个学派：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统理论学派、管理科学学派、决策理论学派、经理角色学派、管理过程学派及权变理论学派。如今，随着环境与科技的飞速变化和发展，管理理论在更多元的同时，也更强调与管理实践密切结合。对最佳管理实践的研究在管理思想领域受到更多关注，对管理实践产生了较大而直接的影响。汤姆彼得斯和罗伯特沃特曼于1982年出版的追求卓越是最佳管理实践领域中具有划时代意义的著作。当时正处于机械时代向电子化时代发展的重要时期，他们关注大公司如何保持活力和创新能力这一问题，书中选择的43家优秀企业的营业额均高于10亿美元。在
30、进行大量访谈和调研的基础上，二位作者总结出卓越企业的八大特质（见表1-3）。表1-3卓越企业的八大特质从某种意义上说，追求卓越一书中展现的原则成为后来各种关于最佳管理实践总结的基础。当然，在一家公司中十分成功的管理经验，另一家公司实施时可能会遇到新的问题。其中的某些案例企业由于种种原因不再卓越，但这并不影响它们曾经卓越。回归基本如何做好管理工作，是无数管理者关注的问题。随着组织所处环境不断变化，对相同问题采取的管理方法也会不同。管理时尚百年风云变幻，管理思想百年历经沧桑。对于组织中反复出现的千篇一律的问题，研究者和实践者都在积极结合具体的情景，找寻合适的管理方法。许多管理者把目光放在市场中那些
31、头部企业的所谓经验上，对于其理念和方法几乎“痴迷”，全然不顾自己企业的具体情形。管理思想、管理理论、管理方法等已经构成一个独特的“市场”。从这个市场“采购”要格外谨慎，因为它不存在“无理由退货”，而且一旦使用，哪怕是试用，都会对企业产生巨大影响。从某种角度来说，这有点像一场“博弈”，虽然这个词是从对弈、战争等带有竞赛、对抗和决策性质的事件中借用的术语，听上去有点深奥，但实际上它在企业管理中却有不可回避的重要现实意义。企业在管理时尚面前踌躇、徘徊，就像在经历一场博弈。企业日常的经营或管理活动，更犹如一场棋局，充满博弈的色彩：在一定条件下，遵守一定的规则，一个或几个拥有绝对理性思维的企业管理者或团
32、队，选择并实施各自能够选择的行为或策略，并从中取得相应结果或收益。一个完整的博弈应当包括下列内容：一是博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；二是博弈信息，即参加者掌握的对选择策略有帮助的资料；三是参加者可选择的全部行为或策略；四是博弈的次序，即参加者做出策略选择的先后；五是参加者的收益，即各方做出决策选择后的得失。其中参加者、策略（行动）和收益（结果）是博弈最基本的要素或规则。所有的博弈问题都会涉及这三个要素。这又何尝不是管理者在经营或管理企业的过程中日常所面对的？企业管理者根据不断变化的内外部信息，带领团队做出决策并追求企业的最优效益。展望未来，情景还会不断变化，想在
33、一定会发生的变化中游刃有余，需要回归最基本的原则和规范。管理学研究已经总结出一些基本原则，它们保障着企业的效益。或许一些新的理念能让人兴奋，或许企业也可以通过新的管理工具吸引很多眼球，但企业存在的目的，是收获踏踏实实的效益。管理学研究的基本目的就是找寻更基本的原则并加以运用，从而使企业的投入产出比更高。管理由一些相互关联的活动组成，管理职能则是管理过程中各项活动应该负担和完成的基本任务。如今，人们以不同标准对管理职能具体进行分类。20世纪初，著名的管理思想家法约尔在工业管理与一般管理一书中明确指出，所有管理者都要行使五项管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。也有学者认为管理职能应当分为：计划
34、、组织、人事、指挥、协调、报告、预算等七项，更强调人的因素的重要性。本书认为，管理包括五项职能，即计划、组织、控制、领导和人员配备（见图1-4）。把握了管理的五项基本职能，也就掌握了企业管理的核心要素。图1-4管理的五项基本职能计划计划就是对组织所拥有的以及可能拥有的资源进行最佳匹配。无论哪位学者提出哪种分类方法，都会把计划职能当作管理的首要职能。不只是每年，每月、每周，管理者都要通过计划职能协调团队、部门以及整个企业的活动。制订计划的最重要价值在于聚焦整个组织的注意力。企业根据自身能力，理性分析外部市场中的机会和威胁，确定在下一个计划周期应该做些什么，这同时也意味着企业要放弃做一些事情。组织
35、组织职能即经过策划建立一种正式的角色分配结构体系，使人们通过履行自己的职责实现系统调配，顺利实现计划所设定的目标。组织职能的具体内容是：设计组织结构；划分管理层次，设置职能机构；按业务性质确定各部门的职责范围，并按所负责任给予各部门、各管理人员相应的权利；明确上下级之间的领导关系和相互间的协作关系；建立信息沟通渠道；实行合理的奖惩制度；等等。时代不断发展，组织职能也需要与时俱进。科技的发展，尤其是互联网沟通技术及数字化管理的普及，会对未来的组织形态产生影响。在组织构造方面，以互联网为中心的信息与通信技术给组织带来了巨大影响，组织的沟通交流成本急速下降。现在，使用邮件就能让远在千里之外的下属瞬间
36、掌握事情的具体情况，微信群、视频会议让管理者足不出户就能掌握项目的最新进展，管理者能对团队进行日程管理，只要将文件上传至服务器，所有人都可以实时阅览。因此，组织设计与管理方法也发生了巨大变化。在互联网的支持下，沟通方式的改变使组织更扁平化。自由工作者能在全球范围内进行协作，这使“游牧上班族”（nomadworker）一词成为关键词，使新的组织形态产生。更重要的是，组织和组织之间的关系也因科技的发展而重塑。毫无疑问，企业之间的边界将进一步被弱化甚至被打破，企业上下游、企业与企业之间，都需要以更有效的姿态协同进化，持续发展。控制2020年春节期间，盒马鲜生非但没有受到新冠肺炎疫情的冲击，用户数和会
37、员数反而都有所增长。这主要因为盒马鲜生在三个方面采取的策略：一是推出“不打烊，不涨价”的服务，每天按门店所需，积极从大仓多次调货，保障消费者可以买到新鲜蔬果；二是推出“无接触配送”服务，提示用户下单后可以与配送员通过电话沟通，减少面对面接触；三是所有门店配置消毒洗手液，定时进行消毒，并提供一次性口罩，保障在无法提供线上配送服务时，消费者可以放心到线下门店购买。控制职能按照目标和计划评判工作人员的实际表现，发现目标与实际的偏差后深入分析出现偏差的原因，并采取必要的措施对其行为加以强化或改正，从而确保工作能更有效地展开。控制职能和计划职能密不可分。计划是控制的前提，为控制提供目标和标准；控制是实现
38、计划的手段，没有控制，计划无论多么完美都无法有效地落地。想进行有效控制，需要提高预见性。这要求管理者不仅要在偏差出现后及时觉察并采取有效措施进行纠正，而且要尽量在重大偏差出现前，预见问题的发生并及时采取措施，把问题消灭在萌芽阶段，最大限度地降低损失。领导没有领导职能，其他所有管理职能都将难以履行。领导职能的本质就是基于领导者与被领导者的相互作用，使组织的活动协调一致，并有效地实现组织目标。1953年，夏尔巴人旦增跟随约翰亨特率领的英国登山队开始了他的第七次珠穆朗玛峰探险。亨特负责挑选登山队员及带领队伍，他描绘愿景，在队员分工上做出关键决定。旦增负责组织和领导挑夫并激励他们搭建营地、提供补给。有
39、登山队轮流开路，扫清通往山巅的障碍，旦增最终才能登上珠峰。每次出现特殊挑战时，就会有一位领导者带领队伍迎头向前。同时，所有人通力合作，各司其职。团队面对不同挑战时，需要强有力的领导者来应对。组织中的领导者可依据权力、责任的大小不同，分为高、中、低三个层次，不论处于哪一层次的领导者，都需要具有优良的品质和高超的领导艺术，这样的领导者才能带领组织成员有效实现组织目标。领导是一个系统，是领导者与被领导者在一个环境下，为了实现目标而发生的影响关系。若想保障领导效能，必须全面考虑领导系统中的各个要素。在今天的领导环境下，只强调领导者恐怕很难实现预期的领导职能。人员配备人员配备状况在很大程度上影响任务的执
40、行效果。人员配备的基本步骤大致有：制订用人计划，这个计划通常属于管理者通过计划职能做出的计划的一部分；确定从何处得到人员，是通过外部招聘还是从内部提拔；对完成工作需要的技能和申请人的基本情况进行匹配；确定人选并进行必要的上岗培训，以确保其适合组织和工作需要；进行动态调整，若无法保障人员配备一步到位，可以根据用人单位的反馈以及工作承担者自己的意见进行人员调整，从而实现最佳的人岗匹配。帮助企业找到与顾客、合作伙伴共生的方式，尤其是与员工共生的方式，是现代人力资源管理的应有之义。携程从2021年8月开始进行“2021混合办公试验”，参与试验的员工由客服岗位的员工扩展至技术、产品、业务、市场营销和职能
41、岗位的员工，超过1600名员工参加。进行该试验后，员工对企业的支持率和满意度明显提升。2022年3月，携程正式推行了“3+2”混合办公制度，允许员工每周三、周五在家办公，这一制度无差别覆盖携程约3万名员工，并且不因此做薪资调整。携程集团董事会主席梁建章表示，设立混合办公制度既是疫情防控所需，也缓解了员工平衡工作与家庭的压力，是企业、员工和社会的多赢。将管理细分成若干职能，并不意味着这些管理活动是各自独立的。尽管每个职能都各有侧重，但是它们在内容上相互交叉、密切相关，共同构成了基础管理。当然，我们也不能用看待流程的思路来看待这些职能，职能之间没有严格的先后顺序，它们是完成一项管理任务时需要考虑的
42、基本要素。在管理实践中，组织常常按照具体任务划分职责，比如通常说的财务、人力资源、信息管理、市场营销、会计、金融等，大多数企业的组织结构也按照具体任务来设计，如今很多商学院的系科设置方式也是如此。如果用横纵划分能力，那么部门需要的能力是纵向的，而管理职能需要的能力就是横向的。纵向能力与专业密切相关，相应管理人员不一定要具备跨专业能力。例如，财务管理人员不一定要具备信息管理、营销管理方面的能力。但横向能力是每个管理者都必须掌握的通用能力，这就体现了特别强调的管理职能的普适性和贯通性。不管自己的企业规模大小、处于哪个行业或者哪个发展层次，企业管理者都必须认真思考和履行管理职能，这样才能更有效地完成
43、管理任务。小结一局终了，或许经过无数的风险博弈、披荆斩棘、艰难搏击，你才发现不能舍本逐末。什么是本，本就是管理的底层逻辑；什么是末，末就是各种管理手段。如果对本没有认真的思考，没有夯实管理的基础，一味追求管理手段的时尚化、新鲜化，那么企业这一大厦就仿佛建立在没有地基的沙滩上。正所谓“咬定青山不放松，立根原在破岩中；千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”。踏踏实实做好基础管理工作，切实提升对管理职能的理解并建立相应的能力体系，才能保障企业根基牢靠、顺利发展。第二章成功是可以计划的如今，在快速变化迭代的环境中，貌似“一板一眼”的“计划”还有存在的价值吗？计划赶不上变化怎么办？在与现实中的管理实践碰撞博弈
44、的过程中，计划总被打乱怎么办？计划是管理职能中一个最基本的职能，但或许你并不真正了解它的基本逻辑和基本规律。手把手教你做计划2001年，笔者曾经在美国硅谷的一个高校进行短暂的访学，讲授“人力资源开发”这门课程，课堂里有5个美国学生。9月11日上午的授课主题就是人力资源计划，当时，美国东部刚刚发生突发事件，一些人因此去世，课堂的氛围很低沉。有学生问：“老师，今天的课要讲计划，但我们需要做计划吗？你做了一个很好的计划，但突发事件打乱了计划。人都不在了，这个计划还有什么意义呢？”你不知道明天和意外哪个先到，我无法回答这个问题。后来，在和很多从事企业管理工作的朋友对战略发展、经营管理等话题进行交流时，
45、我常常能感受到大家对计划的轻视。一些高管朋友经常说：“唯一不变的就是变化。”那我们为什么还要做计划呢？在一项研究中，美国学者豪斯调查了92家企业，其中17家企业有正式的长期计划，其他企业有的仅有非正式的长期计划，有的完全没有长期计划。研究者通过销售额、股票价格、股票收益等指标来评价企业的表现，发现有正式长期计划的企业的表现几乎都优于没有正式长期计划的企业。计划是最基本的管理职能，是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排。好的计划是成功的一半。虽然成功者总说自己“运气好”，但企业的成功经营或持续成长，都是精心计划而来的。在复杂多变的市场环境下，企业的日常管理经常会出现这样或那样的问题，遇到突发情
46、况或极端事件时，一套全面的、带有应急预案和具体实施步骤的计划方案，或许将成为让企业活下来的救命稻草。在关键时刻，充分且必要的计划管理绝对能让企业有所缓冲或扭转局势！先让我们从不同角度认识计划（见表2-1）。在现实的管理实践中，一项计划通常是多种计划分类的交集。那么，计划工作到底要解决什么问题？计划工作的内容一般概括为七个方面，被称为“5W2H”。表2-1计划的分类5W2H抓住计划的主要内容做什么（what to do）：明确组织的具体任务、要求以及目标的优先顺序，让整个组织都把注意力集中到经过审慎思考的工作任务上。更重要的是，这也明确了“不做什么”，形成一种底线和约束。注意，在明确任务的同时，
47、还要明确各项任务目标的优先顺序、轻重缓急。为什么做（why to do）：让计划工作与组织发展之间形成理性的联系。思想一致，行为才会一致。组织成员只有理解了计划，才能更好地接受和执行计划。何时做（when to do）：详细规定计划中各项工作何时开始及其进度，以便进行有效的控制和平衡，为未来的控制提供更有力的切入点。时间观念在企业层面体现为企业商誉，在管理层面体现为规范，在个人层面体现为职业信誉。何地做（where to do）：明确地点或场所，以便大家了解实施计划的环境条件和限制，合理进行空间组织和布局。谁去做（who to do）：计划应落实到具体的部门和个人。例如，公司准备发展线上业务。
48、那么在计划中就要明确这项业务具体由哪个部门负责，由哪些部门提供支持，等等。同时，还需要从组织上和制度上给予必要的权力保障，以便任务能有效执行。怎么做（how to do）：制订落实计划的具体措施以及相应的规定，包括根据目标对资源进行合理分配，整合和协调各部门的行动一致性。尤其是对新业务或经验不足的任务而言，计划也有着路径图的含义。在怎么做方面，其详略要根据任务的具体情形判断，如果是例行任务，就可以非常详细，例如每年都举办的经销商大会；如果是探索性任务，就要相对粗略一些，给予行动者更多的自主权，例如开拓陌生的海外市场。需要多少成本（how much to do）：成本是对整体预算的分解，其作用是
49、提醒和强化各级管理者的经营意识。虽然很多互联网公司在发展初期都将增加终端用户作为主要目标，但这绝不意味着要忽略成本。毕竟企业是要讲求效益的。计划会提前明确未来要发生的事情的关键要素，它将一幅可能的图景预先展示给组织成员。只要管理者运筹帷幄得足够认真、仔细，就更能决胜千里。流程遵循计划的编制程序如何制订一份计划呢？计划的基本程序大致如表2-2所示。表2-2计划的基本程序计划是管理的首要职能，认真将计划职能履行到位，为有效管理奠定了扎实基础。按计划流程认真地回答相关问题，企业未来的工作就有了基本的蓝图。这样做，计划错不了掌握计划的核心要义第一，也是做计划的关键找出策略的差距。20世纪90年代，A国
50、儿童用品打算全面进入B国市场。当时A国儿童用品在B国根本没有影响力和市场优势，而其理想目标是在B国市场成为排名前10的企业，差距是从“0”到“10”。他们的选择是以拍摄动画片为契机，随着一部部动画片的放映，相关的故事和品牌深入了B国儿童的心。3年后，B国儿童用品市场前10位中有8位是A国企业。可见，找到缩小差距的策略点，围绕这个策略点提供资源、开展行动，计划中的目标就会清晰可达。第二，切实激励。企业可以在签订目标责任书的同时，明确激励措施和目标责任人，让员工清楚达成目标后可以获得的奖励。这样的激励措施就会在很大程度上影响员工对计划的承诺度和完成度。第三，关注效果。要追问计划的根本目的及落脚点，
