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ANSYS 14.0有限元分析从入门到精通.pdf

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资源描述

1、户。 资金流:供应链动力系统,通过资金回馈,驱动实物流。 信息流:客户需求信息(预测/订单信息),驱动实物流。 这有点儿像是人体: 供应链组织是躯干。 产品实物流是消化系统,主干高速公路,输送物资。 资金流是心血管系统,回馈能量。保证动脉/静脉主航道畅通,就可以拉动其他血管,包括毛细血管的流动。 需求信息流是供应链的神经系统,调动产品实物流和资金流。 实物流和资金流相对比较好理解,我们重点看看供应链的需求信息流。通过供应链“推拉”模型,分析需求信息流如何驱动 供应链运作。 前面已经提到,客户需求是供应链运作的起点和终点。而推动供应链运作的,就是客户需求信息流。 需求信息进入供应链后,可以分为两

2、大类: “推”的计划预测需求信息:客户需求不明确,用计划预测,提前推动产品实物流。 “拉”是用客户订单:明确的客户需求,订单拉动产品实物流。 简单地说,“拉”是基于准确的客户订单需求,精确“拉”动。精益,没有浪费。 “推”不是真正的客户需求信息,而是需求的预测。而预测总是不准的,需要冗余库存,容易产生浪费。 预测时间不准:需求时间不确定,会有先后变化。 预测总量不准:总需求量会有变化,增加或者减少甚至取消。 预测结构不准:产品型号,需求类型变化。 所以我们更喜欢拉动。“推”动的距离越长,意味着浪费更大、效率更低。提前准备库存,以响应客户需求的变化。而库存 意味着更臃肿的组织、更低效的运作,成本

3、被放大。另外,再多的库存,也可能因为需求增加,或者结构变化造成需求不满足, 失去订单,失去客户。 客户需求驱动 推拉平衡点选择,这是供应链设计的关键:平衡供应成本/订单响应周期 “推拉平衡点”越靠近客户,“订单拉动”距离越短,意味着更快的订单响应周期。但同时也意味着“预测推动”的距离更 长,意味着更高的库存、更臃肿低效的组织和更高的运作成本,还有更高的存货风险。 “推拉平衡点”越远离客户,“订单拉动”距离越长,意味着更慢的订单响应周期。但由于“预测推动”距离缩短,在库存 管理方面,组织运作成本更低,存货风险也降低。 以上都是基于运营能力一定的前提。 对于供应链改善,更为有效的方法是运营能力提升

4、,缩短周期。这样可以支撑更为合理的“推拉平衡点”设计,以更低的成 本向客户移动,缩短响应周期。 问题4:供应链“链式”系统有什么显著特点 供应链是链式系统。研究链式系统的特点,对供应链的运作特点,会有一些新发现。针对链式系统特点,制定供应链管理策 略,会对症下药,事半功倍。 链式系统第一个特性:链条长,层级多,信息和实物传递慢,协作难。这是“牛鞭效应”的由来。 在“推拉平衡点”的左端,业务靠计划预测“推”动。 链式系统逐级“推”动,导致信息传递慢。计划预测“推”的特性,总是要用更多的库存,逐级建立库存,才能满足客户需 求,存在逐级放大特性。这不但造成各级库存逐级加大,而且各级组织运作复杂度逐级

5、加大,越来越臃肿。 这就是供应链经典“牛鞭效应”的由来,对客户需求反应延迟,逐级加大,就像一条牛鞭,振幅越来越大。 链式系统第二个特性:链条粗细(产品复杂度),影响链条各个环节(供应链复杂度)。 产品简单,供应链才能简单! 简单地说,串起供应链的核心要素(产品)的复杂度,对供应链各个运作环节复杂度有决定性影响。产品的复杂度决定了供 应链整体的复杂度。 链式系统第三个特性:环节多,相对脆弱。任何一个环节出现问题,整个链条都会中断。 现实中的供应链,不像铁链一样紧密,而是像橡皮筋一样缓冲库存链接的。 如果只是一个环节,10次运作中有1次问题,问题率为10%,直通率为90%。假设有10个环节,当这些

6、环节串成链式系统, 任何一个环节的问题,都会影响整个系统。整体直通率将变成 90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%=34.9%。 如果是集中控制,供应链应该像火车,在标准的轨道上,通过火车头集中拉通,各个企业/部门是车厢,只需要接受火车头 的指令,被动前行。 这是很多企业在产业链上纵向整合的思路。 但火车头式的集中控制也有问题。 企业纵向整合所有业务,会导致企业规模快速膨胀。到一定程度,会出现规模负效应。企业复杂度会超出管理架构可承受的 范围,出现臃肿、人浮于事等问题。另外就是把这些业务全部放在企业内部,也不一定就那么集成,也有部门墙的问题。 我们更愿意通过分布式协作系统

7、保持企业最合适的规模,这是很多企业的现实选择。所以供应链不像火车,而更像是链在一 起的卡车,因为每节车厢都有自己的动力和驾驶员。 当每辆卡车独立行动时,可接受的抛锚率可能是90%。当我们把10辆汽车链在一起后,如果要求整个系统抛锚率为90%, 那么每辆汽车的抛锚率必须提高到99%。供应链链式系统,对稳定性运作提出了更高的要求。 在现实生活中,很多企业达不到供应链高可靠性要求。就像每辆汽车的可靠性达不到99%,就通过加长卡车之间的链接线 (企业的库存),来降低企业之间的关联性,给自己留住余量。 这样的后果是,企业之间的关联度低,是一个松散的联盟,没有供应链管理。靠大量的库存来缓冲,以高成本满足客

8、户需 求。 这说明了供应链“不确定性”的重要性。供应链不确定性来自以下几个方面: 客户需求不确定性输入。如果把供应链比作一条蛇,那客户需求不确定性是病从口入,输入后影响链式各个环节。从这点讲,客户需求管理 极端重要。 供应链外部环境的不确定性。供应链各个环节都身处整个大经济环境中,不是封闭的,各段都会引入外部不确定性。 供应链系统内部运作不确定性。这是内部的,更有把控力。应该通过标准化管理,把内部不确定性降到最低,以便腾出精力更好地管理外部 不确定性。 这也说明了供应链问题与风险管理的重要性。一旦供应链问题风险应对不当,导致某个链条断裂,整个供应链的运作就会中 断。 备注 (1)实际上,供应链

9、很多时候不是单一的链式结构,而是网络结构。但鉴于实物流、信息流、资金流都有明确的方向性,我们还是可以把它 抽象为链式结构。 (2)供应链管理的主要目的,就是协同,尽量减少链条之间的缓冲、浪费。 (3)供应链管理,本质是运营管理。跨部门、跨组织运营管理。供应链职能部门,承担管理责任;其他涉及产品实物流、信息流和资金流的 部门和组织,都是供应链管理贡献者。 第2章 遭遇战:打出来的供应链管理策略与方向 几年前,我们在全球化拓展过程中,和供应链管理打了一场遭遇战。供应问题,成为影响全球化运作、业务拓展的瓶颈。条件反射式地拿起精 益改善工具,居然卓有成效。供应链管理的关键是协同、集成和敏捷,这和精益思

10、想非常吻合。总结归纳出供应链链式系统管理策略:“简单 化、标准化、精益化、可视化,持续改善产品增值链”。 简单化,标准化,听起来老生常谈,但它的内涵有多少人真正理解,又有多少人知道具体落脚点、突破口?基于亲身经历,深入阐述:做什么 (What),为什么做(Why),怎么做(How),谁做(Who) 多年前,我们在全球化拓展中,和供应链管理打了一场遭遇战。区域供应链面临严重的供应问题。库房加了一个又一个,库 存堆了一堆又一堆,却都不是客户要的。订单一来,一堆欠料。“料”的问题,已经成为区域运作的首要问题,成为公司全球拓 展的瓶颈。 在国内高效运作的组织和流程,在海外却问题丛生,遭遇水土不服。制造

11、工程出身的我,条件反射式地拿起精益改善工具, 居然卓有成效。 供应链管理的精髓在于“协同”和“精益” 没有供应链管理,大家缺乏协同,松散运作。客户需求靠大量的库存缓冲来满足。供应链管理把松散的企业/部门链接起 来。通过更集成、更紧密的协同管理,加快速度,减少库存,让运营更“精益”。 精益思想和供应链管理非常匹配,是供应链管理的精髓。 “精益思想”一词源于詹姆斯P.沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔琼斯(Daniel T.Jones)1996年的名著精益思 想(Lean Thinking)1。该书在改变世界的机器的基础上,更进一步集中、系统地阐述了关于丰田汽车精益生产的一系 列原则和

12、方法,使之更加理论化。 精益思想要求企业确立提供给顾客的价值,明确每一项产品的价值流,使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺 畅,让顾客成为生产的拉动者,在生产管理中精益求精、尽善尽美。 精益思想5原则 1.客户确定价值(Customer Value) 精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定,价值也只有满足特定用户的需求才有存在的意义。精益思想 重新定义了价值观与现代企业原则,它同传统的制造思想,即高效率大量制造既定产品向用户推销,是完全对立的。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来,而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制 造过程、服务项目

13、,就会发现太多的浪费,从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然,消灭这些浪费的直接受 益者既是客户也是商家。与之对照的是,企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设 计好的服务项目,大吹大擂那些目的在于增加盈利的、额外的甚至是“画蛇添足”的功能,并不一定是用户所需要的或必需的。 最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户,而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。 2.识别价值流(Value Stream Mapping) 价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括:从概念到设计与工程、投产的技术过程,从订 单处理到计划、到送

14、货的信息过程,从原材料到产品的物质转换过程,以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价 值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗的资 源而不增值的活动叫作浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是价值流图分析(Value Stream Map Analysis)。首先按产品族为单位画出当前的价值流图,再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流图分析成为实施精益 思想最重要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的,多数价值流都向前延伸到供应商,向后延伸到向客户交付的活动。按照最终用户的 观点全面考察

15、价值流、寻求全过程的整体最佳,特别是推敲部门之间交接的过程,往往存在着更多的浪费。 3.价值流动(Value Flow) 精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来,强调的是“流动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”,但是精 益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。 精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争,因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产, 我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。 4.拉动(Pull) “拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产,而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值

16、观念和压缩提前期,保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时,就能立即设计、计划和 制造出用户真正需要的产品的能力;最后实现抛开预测,直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行JIT生产(Just In Time)和单件流(One Piece Flow)。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程 做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、订货周期、生产周期缩短50%90%。 产品配置设计支撑的延迟制造是一个创举,半成品大批量生产,成品定制,满足客户多样化需求。互联网+给我们提供了进 一步改善的机会,让MIX大批量定制生产成为可能。 5.尽善尽美(Perf

17、ection) 詹姆斯P.沃麦克阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支 持)为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义:用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。 读到这里,读者有必要回到前面的章节,回顾什么是供应链,供应链管理模型和运作解构,回顾供应链“链式”系统的三个 特点。在了解供应链运作的基础上,用精益的视角审视理解供应链管理。 简单化、标准化、精益化、可视化,持续改善的产品增值链 改善深入,卓有成效,总结提炼形成供应链改善策略:简单化、标准化、精益化、可视化,持续改善的产品增值链。环顾四 周,我们发现友商和其他

18、行业的标杆企业,在建设全球化供应链过程中,都不约而同地拿起了同样的武器和改善策略。 产品链:基于产品,设计供应链,拉通供应链,聚焦客户。 简单化:产品简单,供应链才能简单。 标准化:用管理的确定性,应对供应链内外部不确定性,减少缓冲。 精益化:聚焦价值流,缩短周期。速度对供应链的特殊意义。 可视化:供需可视,互信协作,信息代替库存。 持续改善:跨企业、跨部门问题管理,与PDCA协同改善机制。 供应链管理策略1:产品链集成拉通 基于产品,设计供应链,拉通供应链,聚焦客户,建设主干高速公路。 没有供应链管理,企业之间就是松散的联盟。存在企业鸿沟:业务流程断裂,信息不通畅。靠大量的库存来满足客户需求

19、, 有大量的成本浪费。企业内部也是一样,大量的部门墙存在,资源过多内耗。“都是他们的错,如果他们能够做好一点,就不会 这样!”这样的抱怨,在供应链管理没有成效的企业,都或多或少地存在。 企业内部,市场指责供应慢、欠料多;供应指责市场预测不准,不关心库存,不关心成本。 企业之间,采购商抱怨供应商,供应商抱怨采购商。 似乎每个人都是对的,都比较委屈,都是别人的错。 本来应该精诚协作,共同努力,聚焦客户需求,却因为企业沟、部门墙的存在,变成了PK,互相指责。流程流动像蜗牛, 举步维艰,让人气馁。快速、稳定、低成本运作,似乎遥不可及。 哪里出了问题? 就是因为企业沟、部门墙的存在,把聚焦客户的主干流程

20、,割裂得支离破碎。人们的视线被墙遮蔽了,看不到共同的目标: 客户。 没有共同目标的牵引,本应该是协同的关系,变成了互相攻讦和斗争。这是管理失效、出现官僚病的典型信号。 职能部门型,把聚焦客户的主干流程划分得支离破碎。 职能部门内成员,眼睛向上,不再向前。 屁股决定脑袋,视角都不一样,着力方向也不一致。 每个人都只看自己的一块,看不到客户,看不到整体目标。 一旦出现问题,扯皮、互相指责在所难免。 道理很明白,但现实中,这类问题却非常容易出现。 企业从某一个产品起家,刚开始人数较少,大家充满激情一呼百应。随着业务规模的扩大,组织也相应扩大,离心力越来越 大。每个人的管理范围是有限的,自然就要求分工

21、协作,就有了层级结构。需要专业分工,就形成各个职能部门。自然就有了部 门墙。 公司开拓新的市场,产品系列增加。或者多元化、差异非常大的产品也被引入进来。公司的组织结构开始变得复杂,管理难 度不断加大。 企业大了,个人只能看一小块。向上看领导,比看遥远的客户确实容易一些。 什么是大企业病?本质是企业复杂度增加,管理出了问题。 红楼梦里说,“大有大的难处”。意思是贾府家大业大,人口多,管理复杂,难度大。这和企业管理是一个道理。随着 组织业务的发展,组织规模扩大,管理复杂度增加,很容易得“大企业病”。 什么是“大企业病”? “大企业病”一词,是日本立石电机株式会社的立石一真在1979年首先提出的。他

22、发现,表面上看,企业不存在什么问 题,各种经营活动进行得比较顺利,但仔细看一看企业内部,就会发现存在着明显的问题。企业体量臃肿,决策缓慢,反应迟 钝,站在医生的角度,立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 大企业病一般出现在组织业务或规模快速扩大的过程中。企业规模扩大,复杂度增加,而组织结构、管理能力都没有跟上。 机构臃肿,决策缓慢,行动迟钝。大家每天忙于会议、汇报、扯皮。有功劳时,争先恐后;有问题时,推诿,避之唯恐不及。 总的来说,组织资源更多地用于内耗,聚焦在客户身上的资源自然减少。 大企业病尤其容易出现在企业全球化的过程中。因为在全球化过程中,组织面临更多的挑战。规模急剧扩大,如何建立

23、全球 化业务流程、全球化组织流程,如何处理好母公司和子公司的管理关系等十分重要。 大企业病,总的来说,就是组织规模扩大,管理复杂度增大。但管理结构、管理能力没有跟上,出现“管理失效”。内耗增 加,出现“规模不经济”。 出现大企业病的原因有两种可能: (1)组织规模确实太大,超出管理手段有效管理的范围。 (2)管理失职,或者管理能力不足。未建立有效的管理结构和管理能力,管理失效。 对于第一种原因,我们可以说这是真正的大企业病。企业规模确实太大,现有的管理工具无法解决。这个时候我们要做的, 是要有所取舍,控制组织保持合适的规模。 但对于第二种,就是组织管理者失职了。“大企业病”只是一个借口,把自己

24、的管理失职,转移到企业员工的积极性身上。 好像是因为组织规模大了,人员素质不行了。不再像创业阶段小伙伴一样有献身精神了。 或者转移到虚无缥缈的“大企业病”身上。好像这是企业规模扩大的必然后果,无可避免一样。忘了自己的职责,就是要建 设有效的组织结构,提升组织能力,最大限度地扩大组织规模,最有效地利用规模效应。 大企业病的防治,没有什么玄乎,就是企业管理的基本问题。 社会进步之一,就是管理工具/沟通手段不断进步,有效管理的组织规模,不断扩大,支撑更有效率的产出。或者说小规模 组织不能胜任更高阶、更复杂的价值创造。 管理者的责任,或者说社会贡献,是用管理手段,完善组织结构,提升组织管理能力,以支撑

25、组织规模,有效运作,减少内 耗。 部门墙/官僚主义是组织规模扩大、科层管理同胎而生的兄弟。 规模扩大后,组织需要科层结构,将成千上万的人组织起来,形成一个整体。为了共同的目的:服务客户、创造价值而存 在。 有科层组织结构,自然就会有部门势力范围、部门利益、领导意志。这些部门利益之间,不再完全一致,内耗就开始了。随 着组织层级的增加,管理层越来越远离现场。越来越不“实事求是”。业务层、中层管理的眼光,也越来越从向前(服务客 户),转移到向上,为了领导意志,容易出现不“实事求是”。 一切不实事求是、不对客户产生价值的组织行为,都是官僚主义,都是内耗浪费。 管理者的责任,就是减少内耗,将更多的资源聚

26、焦客户,为客户创造价值。 为打破部门墙,减少内耗,人们做了很多探索。比如项目型组织、矩阵组织结构、无边界组织等。但无论如何,目前我们还 无法完全摆脱金字塔科层结构。在现阶段,如果完全抛弃金字塔科层结构,相信很多企业都会陷入混乱。所以今天,大部分组织 都会是一个混合体,既有严格的金字塔横向层级结构,也有穿插其中的纵向组织。都是企业的理性选择,为了最为高效的运作, 寻找平衡。 只要还有科层组织,部门墙和官僚主义就是一个罩在企业头顶的诅咒,阴魂不散。组织在发展过程中,必须兢兢业业,时刻 小心。 一旦大意,它就会乘虚而入,给企业致命一击。 多少显赫一时的企业,都败在它的脚下,百年长青的,少之又少。 “

27、下一个环节就是客户”:确认主次,明确方向 都知道部门墙不好,但怎么打通呢?我们用什么来打通部门墙,把人们向上的目光,牵引向前,聚焦客户呢? 对于很多业务部门来说,很难看到遥远的客户。离得近,更容易看得清楚的,首先是向上的领导,其次是前后左右的业务环 节。大家的目光一个是向上,盯着管理层。然后是盯着自己的一亩三分地的利益,之后才是周边业务部门。部门之间意见不一致 不可避免,没有方向性,利益争抢、扯皮就很难避免,谁也不服谁。 “下一环节就是客户”,它首先解决了方向问题。 环环相连,指向客户需求,明确方向,减少无谓的争吵:每个业务的首要目的,是让下一个环节满意。因为下一个业务环节 代表了客户的利益。

28、当业务之间出现意见不一致,分清主次,可以避免很多鸡毛蒜皮无谓的争吵。 一次就把事做对,有利于质量管理:如果想想下一个环节就是客户,就更有责任感,要一次把事情做对,不把问题留给下一 环节,造成“串扰”。 自我定位:不管是组织,还是员工,要找到自己合适的定位,都要问自己:我服务的客户是谁?客户需要我做什么? 现在越来越多的单位在服务现场安装了“客户满意度调查”设备。把部分管理活动,还给客户。真正使用起来,与考核评价 体系挂钩,是非常有效的。 分产品拉通,打破部门墙,拉通供应链,聚焦客户,创造价值 “下一环节就是客户”,用环环相扣的方式,指向客户需求。但这种层层传递的方式,不可避免地带来信息失真,造

29、成浪 费。所以组织还需要有全局性的主干业务流程,通过主干流程,打通部门墙,建设供应链,聚焦客户,创造价值。 供应链的灵魂是产品。不同产品有不同的目标客户,有不同的产品特性和需求特性。对应的供应链也应该不同。基于不同的 产品特性,设计不同的供应链,建设供应链高速公路,打通部门墙,聚焦客户。主干流程的所有人,首先是各个业务部门,其次 是流程质量部,从全局的角度对流程质量负责。 按产品,聚焦供应链建设,有利于控制组织规模非理性膨胀。 组织人员、组织资源的增加,是来自供应链整体建设的需求,更容易评估和管理。 如果资源的增加是来自职能部门的需求,个人对权力的追求,职能部门非理性官僚膨胀的本能需要,力量会

30、非常执着和庞 大,会造成非常大的干扰。 有利于降低管理复杂度,支撑企业更大规模地有效管理。 打个比方说,我们把供应链看作一条条生产线。业务不断发展,生产线不断扩大,达到规模效应最佳的平衡点,也就是最佳 的供应链组织规模(生产线规模)。 当业务进一步扩大时,我们可以复制一条供应链(生产线)。大部分的管理,会是重复的复制,复杂度会大幅度降低。管理 相对简单,可以支撑更大规模组织的有效管理。 如果是完全的金字塔职能结构。业务规模的扩大,意味着扩大各个职能部门。首先的问题是,扩大哪一个职能部门。这就引 入了内部争斗和消耗。最终的结果往往是折中平衡,大家都能够接受的方案,但对组织却不是最优的。 部门规模

31、的扩大,内部复杂度会呈指数上升。企业管理复杂度、管理难度快速上升。 组织结构:合理分割,减少串扰,权力和责任下放 随着组织规模的扩大,会逐渐出现规模不经济。为了管理有效,企业会对业务进行分割,下放职责,下放权力。分割后,减 少相互之间的“串扰”,降低管理复杂度。切割就像外科手术,非常敏感。不成功的切割,会对机体造成伤害。甚至手术流血过 多,一命呜呼。 企业存在的价值,是为了服务客户。所以组织内部的产品流、业务流、信息流,都是纵向的。或指向客户,或来自客户。纵 向按产品,顺着主干流程分割,流程伤害小,失血少,更容易聚焦客户。所以大多数大企业的组织变革,会按产品分割,选择事 业部。 横向按职能结构

32、划分,便于专业领域的经验共享和积累,做深做细。但缺点也很明显,容易形成部门墙,横向割裂指向客 户,或者来源于客户的纵向产品流、业务流。企业组织变革时,对横向的切割一定要三思而行。轻易不要将一个职能领域单独分 割出来成立事业部。 业务操作层面:按产品前后纵向拉通,形成小供应链,有利于分解问题,持续改善 对于业务层面,有时不需要进行组织重构。只是将复杂的业务,按产品/产品类区分管理。通过产品纵向拉通前后业务环 节,形成改善小组(小供应链),也可以取得很大的改善效果。 按产品分解的目的,在于简化管理,有利于问题分解、分析和改善。所以不是一定要分解到每一个很小的产品,而是按产品 类管理。将相同/类似产

33、品特性的产品分类打包,统一管理。 第一步:聚焦产品,聚焦全流程,牵引跳出部门,全流程角度审视/暴露问题。 供应链核心要素中,只有产品能够串起链式各个环节,形成供应链。回归供应链的本质,忘掉企业,忘掉部门,聚焦客户价 值的载体:产品。 用产品拉通各个环节,形成产品供应链,建设主干流程,聚焦共同客户。 用产品架起企业之间协作的桥梁;用产品打通部门墙,让业务顺畅流动。 一般来说,重新聚焦产品,从全流程角度审视,问题一定触目惊心。这样容易牵引聚焦问题,共同改善。 第一次站在整体的角度,问题触目惊心。 触目惊心的刺激,容易吸引眼球,统一意见,聚焦整体。 以产品整体绩效目标改善为目标,牵引聚焦客户,共同改

34、善。 第二步:基于产品特性,设计产品供应链:不同产品特性,不同供应链。 不同产品,不同特性,需要不同的供应链。 大多数企业,随着产品种类的增加,产品越来越多,差异越来越大。却是在同一个供应链基础上,基于现有组织结构,修修 补补。自然冗余臃肿,浪费严重。 应该基于产品来设计供应链,分解管理。这样能够更好地聚焦客户,建设主干流程,为客户创造增值价值。 根据不同客户的产品特性,量体裁衣,设计不同的、合适的产品供应链。 基于产品链,链接分段流程,形成主干流程。 通过产品供应链,拉通团队,更好地聚焦客户。 第三步:测量产品绩效暴露问题持续改善。 分产品测量产品供应绩效,打破大锅饭。 在没有分产品测量前,

35、每个人看到的是总体供应绩效。这容易造成“责任模糊”。每个人都倾向于认为自己做得不错。整体 绩效不好,都是别人的错。或者说是整体的问题,个人很难改变。 分产品测量后,产品供应绩效的好坏,可明确到产品链团队。团队规模缩小后,绩效结果和个人距离更近。个人努力结果也 更容易影响产品的绩效结果,激励产品团队付出更多努力。 另外,产品供应链团队之间,有绩效测量作为对比,互为参照改善目标,容易形成良性赛马机制,促进持续改善。 供应链管理策略2:简单化 产品简单,供应链才能简单。减少货物处理次数,供应链自身简单。 有一个关于IBM的笑话,说两个食人族应聘进了IBM,公司人事主管知道这两个人每天都要吃人,于是警

36、告他们:“如果你 们胆敢在公司吃一个人,你们就会立即被炒掉。”两个食人族唯唯诺诺地答应,表示绝不会在公司吃人。两个月过去了,公司平 安无事。突然有一天,人事主管非常气愤,找来两个食人族怒斥,并当场炒掉了他们。出了公司大门,一个食人族马上对另一个 抱怨起来:“我们两个月来每天吃一个经理,没人发现。你看你现在吃了清洁工,他们马上就发现了!你真是头猪!” 从某种程度上,很多人认为管理者不干活,不创造价值。 为什么需要管理,为什么需要管理者? 就在于复杂度。管理和科学,都是努力简单化、逻辑化,降低复杂度。管理对象越复杂,变异就越多,管理就越难。业务扩 大,组织不能同比扩大!组织扩大,管理复杂度不能同比

37、扩大! 更复杂的管理架构,更臃肿的组织,更高的成本投入,这些都对组织管理造成挑战和困扰。管理者的责任,就是用有效的组 织管理手段,简化并抵消规模扩大、管理复杂度增加带来的负效用。一旦管理者不能有效应对,超出了管理手段和能力的限制, 运营管理效率将急剧下降,陷入恶性循环。所以“复杂度”,以及引申出来的“不确定性”,是企业管理、供应链管理的关键 词。 复杂度,随着产品复杂度/企业人员数量,以指数形式增加。一个系统的复杂度,可以用系统内节点之间的关系数量来度 量。节点越多,节点之间的关联关系越复前言 全球视野下的工业4.0 这个时代,消费互联网如火如荼,产业互联网呼啸而来,任何优势都敌不过时代的趋势

38、,全球工业4.0应运而生。 回顾互联网在中国20余年的发展历程,我们可以看到一个耐人寻味的事实:在层层推进的各个领域,互联网基本游走在诸 如娱乐业、传媒业、零售业、金融业等“虚”的服务领域,对于通常所说的“实”的经济,即制造业,却影响甚微。很多中国制 造企业隔岸观火,埋头苦干,除了改造、升级生产流水线,推行精益改善,加入全球化的工业分工体系之外,那些互联网“打 劫”各类产业的颠覆故事,仿佛只是存在于另一个次元的传说。 然而,移动互联网、大数据和云计算等技术的到来,快速地推动了实体经济和虚拟世界的结合,使得中国的制造业无法再置 身事外。这些技术日新月异,为产品销售方式的改变、增值服务的提升,以及

39、商业模式的创新提供了空前的可能。今天,传感器 价格和互联网连接成本已大幅下降,而带宽的飞速发展基本实现了网络全覆盖。随着技术的进步,各种商业标准软件的实施费用 更是得到了大幅下降,新的工业大数据技术给工业智能化带来了无尽的想象空间。 山雨欲来风满楼。新时代的变局虽然才拉开序幕,但意义重大。放眼全球,发达国家利用技术优势,已然开始行动。在欧 洲,拥有雄厚工业基础的德国提出了“工业4.0”战略,试图摸索未来工业生产的新途径;在美洲,美国政府喊出了“再工业 化”“能源互联网”等口号,发动了以“工业互联网”为代表的一系列“先进制造业”计划;而在亚洲,日本、韩国迎头赶上, 工业机器人不仅得以普及,而且智

40、能化程度正在不断提高。 由于工作的原因,最近五年,我基本上每月都会去一次德国,带领数以千计的中国企业家赴德学习其制造业的精益管理、品 质管理和技术创新等。从2013年开始,“工业4.0之风”吹遍了德意志的大地,通过对德国制造工厂的实地参访,以及与德国教 授、专家的深度交流探讨,我发现,工业4.0已在德国形成了浓厚的氛围。德国工业4.0是工厂、机器、生产资料和人通过网络技 术的高度联结,形成自组织的生产,其内涵已经远远超越机器的自动化。德国各家企业的成果更是让我大开眼界:西门子 (Siemens)的“数字化企业平台”系统为数字制造提供了载体;宝马(BMW)的虚拟手势识别系统让制造汽车酷炫好玩,似

41、 打游戏;大众(Volkswagen)早已用机器人制造汽车,大大解放了工人的劳动力;高智能、高性能的库卡(Kuka)机器人游 走在各种工厂之中;博世(Bosch)的射频码系统让智能工厂跃然眼前沉淀了百年底蕴的德国制造,正在以智能化的节奏一 步步散发出未来之感。众多不同规模、类型迥异的德国企业,不约而同地将战略方向指向一个目的地,在充分利用工业4.0技术 成果的同时,也以各种方式积极驱动着工业4.0前进的车轮。 在美国硅谷,充足的加州阳光令人沉醉不已,而互联网科技巨头们的一系列“大动作”更是令人震撼。通用电气公司 (General Electric Company,简称GE)在硅谷成立了全新的研

42、发中心,招兵买马,用最顶级的软件工程师布局“工业互联 网”;IBM的“智慧地球”计划与思科(Cisco)的“万物互联”计划都表明了它们以物联网为战略发展重点的决心;谷歌 (Google)以Google Glass艳惊四座,不断收购机器人公司,并借助“天马行空”的Google X实验室一次次给大众带来惊喜; 而特斯拉(Tesla)的杀出更是开“汽车智能化”之先河,其“超级工厂”让“多才多艺”的机器人大显身手。 感受过这个世界的轮廓,方知当下的潮流将去向何方。从制造工厂到智造时代,是产品革新与进化的必然过程,也是制造业 完善自我、突破创新的关键。制造业这座古老的“活火山”,正在因新技术和新智能的注

43、入而慢慢积蓄能量,重新喷发出活力与 生机。 回望中国,感慨良多。中国制造的发展速度也曾令世界惊叹:一座座城市拔地而起,一家家企业蓬勃而生,辉煌的建设成就 使中国一改贫穷落后的旧面貌,成了充满力量的“世界工厂”。于是,一些人认为,中国的工业化就快完成了,很快就要进入发 达工业国家的行列了,而一些工业品产能过剩的情况又似乎标志着工业的末路,应该“去工业化”了。然而事实上,和德国、美 国相比,中国仍有很大的差距,中国工业创造和积蓄物质财富的使命还远未完成,我们仍然重任在肩。 虽然从顶尖的企业来看,中国制造的名号可以说是响当当的;但是整体上,我们的工业进程是割裂的,东部沿海可以“齐步 走”,中西部城市

44、还在学习“站军姿”。发展水平的不平衡导致总体水平的低下,高耗能、劳动密集型、把核心竞争力定位于低 劳动成本的加工制造企业仍占据了中国制造的半壁江山,相较于品质精良的德国制造和极具创新活力的美国制造,中国的产品在 研发和品牌两端均无比较优势。 同时,为了实现快速的经济效益,许多中国企业向来奉行抄来主义,依葫芦画瓢,将“山寨”发扬光大。如果抄不来,也宁 愿买下来,而不是自己去研究开发。在低层次的竞争中,这样的做法确实可以规避研发风险,节约时间,但是,若要在世界范围 内树立品牌形象,获得更高、更稳定的收益,企业必须有自己的技术优势、理念以及风格,而这些都需要经过长时间的积累。正 因为缺乏技术研发的能

45、力与耐心,中国许多资金雄厚、人才济济的大型企业始终无法进入世界高端产品领域。要知道,产品的核 心是技术与品牌苹果公司(Apple)并没有自己生产手机,却始终是高端手机领域的领导者。 人才,也成了中国制造企业在新时代发展的瓶颈。诸如“21世纪最宝贵的就是人才”“人才就是核心竞争力”这样的口号 经常被大家反复强调,然而,对于什么是人才这个问题,人们似乎抱有过于狭隘的理解。中国的高等教育普遍歧视工人,歧视生 产一线,几乎没有培养高级工人的意识和想法。但中国制造业的就业人口过亿,他们受教育水平的高低决定着制造业发展的速度 与水平智能机器人、物联网、云计算、工业大数据不断涌入各个工厂,若缺乏相关的知识,

46、不懂操作,如何能实现人机和 谐共处? 由此可见,中国制造业的现状令人担忧:大量从事低端加工的中小企业、庞大的就业需求、缺乏创新能力和核心技术、简单 工艺的平面管理种种问题时刻提醒着我们与世界的差距。所幸的是,向世界敞开怀抱的中国,迎来了实现跨越式发展的新机 遇。 工业4.0不仅为中国的工业生产提供了一种全新思路,而且与中国国策“两化融合”(工业化与信息化深度融合)战略不谋 而合。中德合作在很多方面都有高度互补性,德国的开发力和中国的生产力、德国的技术与中国的市场等都组成了完美的合作基 础。在智能化时代,两国的合作会更有利于双方在激烈竞争中抢占先机。新一届中国政府鼎力推荐工业4.0,工业和信息化部快 马加鞭制定“中国制造2025”,都是为了使工业4.0能顺利落地中国,并开花结果,一来可以升级“中国智造”,二来能够调整 就业的结构性失衡。可见,中国版“工业4.0”中国制造2025发展纲要是我们未来十年的国之大略。 习近平总书记提出,世界范围内的新一轮科技革命与中国加快转变经济发展方式、建设制造强国形成了历史性交汇。这对中 国既是极大的挑战,也是极大的机遇。我们必须实现工

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