1、旺昌资料城 精品管理资料世界 网址 世界500强人力资源总监访谈：人事第一 作者：唐秋勇序1前言2人事第一Part13联邦快递3柯达10辉瑞16人事第一Part222微软22杜邦30阿斯利康37人事第一Part341欧倍德41百安居48富士胶片51人事第一Part454诺和诺德54博世60泰康人寿66序当前中国或中国企业的经理人与经营者，正处于最关键的时刻，将要面临的最大危机就是 人力资源危机。中国经济的强劲增长，并不能掩盖各个组织所面对的人力资源危机。所以我相信本书的推出对中国的管理者是个福音。这里介绍了众多管理大师和人 力资源管理实践者的人力资源管理新知、思想、理论、观点和方法，为读者展现
2、了他们是怎样迎接当今最严峻的管理挑战，并为所有企业提供了适用的解决方法。 在短短数十年间，中国成为经济强国和世界工厂，这绝对是本世纪主要的管理成就，也是历史上最重要的管理成就之一。目前，中国企业的经理人与管理者所面对 的挑战之大，并不亚于西方的工业革命，但是所拥有的机会也同样多。制造业在中国的确已发挥得淋漓尽致，但是，对于现存或潜在的竞争者来说，技术是很容易取 得的，唯一能够制造差异的，就是管理和企业精神，这本书谈的就是这些内容。 这虽然不是一本全面探讨管理的著作，但却是一本能教会你如何执行的书。每一年，在每个国家，以每种语言，都有许多有关管理方面的著作出版。然而，令人惊 讶的是，却很少有人尝
3、试以访谈的方式去写人力资源方面的书。事实上，近几十年来出版的新书或是文章中，所涉及到的流行新议题与新工具，都在这本书中以独特 视角加以讨论，有些内容还占去了相当大的篇幅。对于管理专业的学生与刚开始事业的经营者，这也是一本很好的入门工具书。这些被采访者很多是卓然有成的专业人士，进入管理层后，积累了丰富的从业经验和感悟。 这本书引导我们如何从经营者的角度思考。在企业面临挑战、机会，或是必须做一个冒险的决定时，从本书中那些资深人力资源经理人与管理者身上，我们也许能 获取一些智慧。这本书也许无法提供我们“答案”，因为“答案”通常要视当时的情况与时机而定，但却可以让我们了解挑战所在，并且提出问题。美国薪
4、酬协会副主席 Bonnie S. Kabin前言一转眼，HR（Human Resources，人力资源）管理世界成立两周年了。两年来，我们致力于引导人力资源经理实现其六大管理目标，为企业引进一系列行之有效的管理哲学和技 术，并建立最具竞争优势的人力资源体系，协助客户实现职业生涯的极大成功及管理绩效上的明显进步。两年来，我们以专业服务和质量承诺，在客户中享有了很好 声誉，在华的财富500强中的80%以上的企业是我们的客户。此外HR管理世界网站（） 成为全球访问量最高的人力资源网站之一，HR管理世界俱乐部（HRoot Club）则成为中国会员人数最多，也最具影响力的人力资源专业组织之一。两年来，5
5、0多家广告与赞助商通过HR管理世界提供的平台，成功推广了自身的品牌、产品和服务。 2003年底，HR管理世界成立刚半年，我们耗费巨大的人力、物力，发起了“全球人力资源管理万里行”活动，拜访了数十位全球500强企业的人力资源副 总裁、总监，世界级的企业家、管理大师，与他们一起探讨了全球顶尖公司是如何进行战略规划、组织设计以及人力资源配置的。同时，我们还深入到这些全球 500强企业的幕后，努力探求他们是怎样迎接当今最严峻的管理挑战，并试图为所有企业提供适用的解决方案。今天我们特将这些内容整理成册，作为向所有HR 管理世界客户、朋友、合作伙伴的两周年献礼。这些世界级的理 论家、实践家们除了向我们演绎
6、了所在企业的企业文化、发展战略、领导艺术外，还对人力资源管理的未来做出了相当精辟的分析，其中有许多令人拍案称奇的独到 见解。本书介绍了人力资源管理趋势和策略，并提供了切合中国实际的深度分析。通过对全球及中国本土的人力资源管理实例分析，详尽地介绍了切实可行的管理经 验。本书所提供的是一面透视镜，不只对观察这些企业的管理制 度、管理模式具有很清晰的分辨率；而且对我们预测人力资源管理未来发展的趋势，也有积极的作用。本书是一本企业人力资源管理策略规划的实战手册，读者可根 据这些被访谈者所叙述的新见解、新方法、新思路，来按图索骥检视企业的策略规划与组织变革，并可藉此获得拨云见月的心得。 本书中，HR管理
7、世界用宏观的视野关注现实的问题，用多元的思维解剖鲜活的案例，用成熟的心智传播先进的理念，力求最大程度地整合这些世界级的管理理 念，最大限度地把握时代脉搏。我们将孜孜致力于为中国高级经理人打开全球管理理念和实践的宝库，加速中国高级经理人的学习进程。HR管理世界董事、副总裁唐秋勇2005年3月18日人事第一Part1我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，这样我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事 联邦快递联邦快递：以人为本，职业发展无界限专访联邦快
8、递中国区人力资源部董事总经理夏康琳女士联邦快递(FedEx)公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138 000名员工、50 000个投递点、671架飞机和42 000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at (FedEx).com、FedEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。联邦快递无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向215个国家及地区提供快速、可靠、及 时的快递运输
9、服务。夏康琳(Corinne Schuchard)女士简介：夏康琳女士从2002年开始担任联邦快递(FedEx)中国区人力资源部董事总经理，目前常驻上海。夏康琳女士拥有丰富的人力资源管理经验，尤其是在跨文化问题方面，她丰富的国际工作经历验证了她有能力将西方管理理念融合到亚太地区。她在亚太地区的工作时间超过了10 年，对亚太地区的市场有很深入的认识。夏女士是一位法国人，可以说流利的英语，部分的泰语和基本的中文。她获得了法国巴黎商业与工业大学的国际商务学院市场营销和国际贸易专业的学士学位。在加入联邦快递(FedEx)之前，她曾经在多家市场研究咨询公司、人力资源咨询公司和快递业务公司工作。HR管理世
10、界：联邦快递(FedEx)被评为全球“最适合工作的企业”之一，也是“最受推崇的企业”之一。那么从人力资源管理角度而言，联邦快递(FedEx)最主要的成功经验是什么？ 夏康琳：联邦快递(FedEx)连续多年被财富杂志评选为“100家最优秀雇主”，连续三年被评选为“美国10家最受推崇公司”，连续多年在翰威特 公司组织的“亚洲十佳雇主”评选中名列前茅。我想，联邦快递(FedEx)在雇主建设方面所获得的一些成绩，主要应该归功于我们所坚持的“员工-服务-利 润”（People-Service-Profit）原则。实质上，发展我们的员工就是我们获得成功的关键因素。员工是我们最为重要的资源。由于我们身处 服
11、务行业，我们最重要的挑战来自于我们如何帮助我们的员工满足客户不断增加的要求。 联邦快递(FedEx)“员工-服务-利润”文化的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多 的业务，从而带来效益。这份效益又分享给我们的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的 经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。这套哲学已经帮助我们改进 了我们运营的有效性，也是我们公司之所以能成功地成为世界上最大的国际航空快递公司的主要原
12、因。HR管理世界：联邦快递(FedEx)在全球拥有超过24万名员工，目前亚太区也拥有9000多位员工。那么联邦快递(FedEx)是如何在保持企业文化统一性的同时促进人才本地化的呢？夏康琳：我想，面对今天快节奏市场要求，你需要面对和应对变化、机遇和未知。通过创造和培养一个清晰和一致的企业文化，你会不仅仅能通过提高自己的能力实现战略目标，还能提高收入，同时建立一个公司，让这个公司里的员工都乐于工作，自愿做贡献。联邦快递(FedEx)正是基于这样的理念与愿景，为员工提供良好的工作环境，我也很荣幸成为这支成功团队中的一员。这里拥有独特的管理文化，帮助员工的成长与发展。我们在全球拥有超过24万名员工。在
13、管理这支庞大的、来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。 从公司价值观角度来说，“员工-服务-利润”的本质是让我们平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限” （No limits on career progression）和“内部提拔”（Promotion From Within）是我们管理战略的两大方面，它们与我们的“员工-服务-利润”理念结合为一体。我们的“员工-服务-利润”哲学从真正意义上将员工团结在了 一起，保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。当然，文化、核心
14、价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递(FedEx)，它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递(FedEx)的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。 从招聘战略角度来说，联邦快递(FedEx)长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。所谓的“文化匹配”也就是 说，我们招聘那些与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员到合适的岗位上。这样的战略旨在降低文化差异所造成的影响，它使员工感到他们的声音受到管理层 的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。目前联邦快递(FedEx)大约6
15、5%的总监和管理人员是本地人。从交流沟通角度来说，我们提倡开放式和双向交流。联邦快递(FedEx)的管理者需 要认真倾听员工声音，及时做出反应，并将最终结果传达给员工。这也就是说，除了要在招聘员工时考虑到人才与当地市场和环境的匹配之外，为了使公司全球统一 的价值观与文化能在各地推行和分享，我们需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用使员工认同和接受我们的价值观。HR管理世界：作为全球快递物流业的标杆企业，联邦快递(FedEx)在招聘员工时主要关注候选人的哪些素质？ 夏康琳：在招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考查的是，
16、候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开 阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，我们要考查候选人是否有出色的服 务意识。因为联邦快递(FedEx)所处行业的宗旨即是为客户服务，能够把客户放在心里的员工，才是优秀的员工。 从招聘战略上来说，正如之前我提到的，联邦快递(FedEx)长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。这样的战 略同时也能使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。HR管理世界：有句话说，员工选
17、择加入一家公司是因为公司的品牌，而选择离开一家公司是因为直线关系。那么联邦快递(FedEx)是如何建立和维护一种平等与有效沟通的环境，来促成良好的直线关系呢？ 夏康琳：联邦快递(FedEx)的企业文化内涵之一就是鼓励开放和双向交流。刚才我们谈到，我们在招聘员工时就希望候选人真诚正直而且开放包容。也就是 说，作为管理者，只有他是真心从公司利益、关怀员工和发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为 双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递(FedEx)的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方 式传
18、达给他们。我们坚信双向交流体系对保持健康、有效沟通的员工关系而言是非常重要的，而我们也以建立双向交流体系来保证我们的信念得以实施。通过程序和体系，能保证管理者总能听到员工的声音，也能保证公司的企业文化得以真正地在员工内部分享。此外，联邦快递(FedEx)还备有工具，促进管理层与员工之间的双向交流：调查-反馈-行动（Survey-Feedback-Action）：我们给予员工很多机会与管理层交流有关公司各个方面的话题，这样的规则在这个行业中是独一无二的。 公平对待程序（Guaranteed Fair Treatment）：这是一套完善的投诉机制。比如员工有不满意，他可以先向他的上级投诉，而上级必
19、须在10日之内给予他书面形式的回答。如果这位员工 还是不满意，他还可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内做出书面答复。此外，对员工感到不满意的事情，管理者也可开研讨会来讨论。另外我们还通过开门政策、一对一的不考虑层级的例会、企业内部网和工作团队会议等措施来鼓励和促进管理层与普通员工之间的交流与沟通。总之，联邦快递(FedEx)努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。“以人为本”在联邦快递(FedEx)不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节的。HR管理世界：联邦快递(FedEx)非常支
20、持员工以各种培训的形式来丰富自己。能介绍一下联邦快递(FedEx)主要有哪些培训计划和系统吗？ 夏康琳：为了支持我们的“员工-服务-利润”哲学，联邦快递(FedEx)坚信对我们员工的尊重和回报是提供最佳服务的关键，我们把这成为“紫色承 诺”：我们说，联邦快递(FedEx)的员工流淌着紫色的血液。我们在中国有2000多位员工，他们来自不同的地区，拥有不同的背景，大家团结在一起，为 的是我们共同的使命：我们承诺去做任何我们可以做的，来满足客户的需求。每天我们都要全力以赴使我们的客户体验到满意。而为了提高工作标准与能力，为了保留公司最有价值的员工，联邦快递(FedEx)展开了系列的工作培训。我们可以
21、举几个例子： 联邦快递(FedEx)拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。我们提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培 训机会。一个很有代表性的例子是，我们提供奖学金计划联邦快递(FedEx)的每位员工每年总共能获得2500美元的奖学金来支持他们的未来教育。根据员工在联邦快递(FedEx)的发展阶段，我们为员工提供一系列针对性的培训。入职培训：帮助员工了解联邦快递(FedEx)的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧
22、培训。操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。管理培训生的发展计划：比如“金子计划”，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）和发展（Development）。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。 管理培训包括：强制集中的管理技能培训(The Mandatory And Intensive Management Skills Training，MSSD I)；操作站操作管理培训(Station Operations Management Training，MS
23、SD II)；口岸操作管理培训(Gateway Operations Management Training，MSSD )；应用性个人技能管理培训(Management Applied Personal Skills Training，MAPS)以及领导力培训(Leadership Principals I and II)。联邦快递(FedEx)还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各 个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要
24、的工作。海外培训：这对他们增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递(FedEx)各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。 在线培训：员工可以通过联邦快递(FedEx)专用的互联网（FXTV）提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管 理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。为了跟上变化的节奏，联邦快递(FedEx)所有的递送员都要经历一年两次的在线测评。联邦快递(FedEx)提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，
25、这也是我们留住人才的关键性做法。 HR管理世界：联邦快递(FedEx)为员工规划和准备了丰富的系统性的培训项目。但是联邦快递(FedEx)也从很早就开始提倡公司结构向扁平化发 展，这也从另一个角度对员工的职业发展体系提出了挑战。您能否谈谈联邦快递(FedEx)的员工的职业发展规划是什么样的？ 夏康琳：世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯，但联邦快递(FedEx)提供给员工很多机会，让他们可以接触新的领域。学习和培训本来就是我 们给予员工的职业发展福利。此外,在联邦快递(FedEx)，员工的职业发展不会受到限制。我们的管理者91%都是从非管理岗位提拔上来的。比如说，联邦 快递(FedEx
26、)的CEO兼主席David Bronczek最早是联邦快递(FedEx)的一位递送员。联邦快递(FedEx)执行副总裁Mike Ducker是负责国际运营工作的，他刚进入联邦快递(FedEx)时是一位收款员。联邦快递(FedEx)亚太区总裁David Cunningham刚加入联邦快递(FedEx)时是一名初级的操作员。而联邦快递(FedEx)中国区总裁陈嘉良刚刚加入联邦快递(FedEx)时是 一名普通的客户主任。联邦快递(FedEx)大约65%的管理层是本地人，他们与联邦快递(FedEx)一同成长，他们流淌着“紫色的血液”。他们已经融 合进了我们的员工-服务-利润文化中，他们知道联邦快递(F
27、edEx)想要完成什么事情和使命。从雇主角度来说，我们鼓励内部提拔制度。所有职位的空缺信息会首先在公司内部公开。而作为管理者，我们为第一层级的经理人制定了领导力计划，这些领导力计划已经成为其他公司效仿的榜样。而员工为了扩大职业发展的空间，也就更积极主动利用公司的资源进行培训，参加与职业相关的课程。从此可以将我们的培训计划与员工的职业发展计划有机结合，达到效益的最大化。 同时，联邦快递(FedEx)也非常鼓励员工创新。因为联邦快递(FedEx)总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递 (FedEx)激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立
28、起来的形象有益于保持并扩大其市场份额，而员工以自 己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。对员工而言，这样的经历和经验的积累，不仅能让他们对公司的文化和业务更加了解，也更能激励他们体验到工作的成 就感与认同感。HR管理世界：能否谈谈联邦快递(FedEx)设计了何种报酬体系来肯定员工对公司做出的贡献？ 夏康琳：联邦快递(FedEx)拥有不同的报酬计划，以此来肯定员工所作出的贡献。这也是基于我们的“员工-服务-利润”理念。我们认为，如果员工都能 关心我们的客户，这才能带来效益和利润。比如说，目前联邦快递(FedEx)有一项制度：无论是联邦快递(FedEx)的员工还是客户，凡向联邦快递 (FedEx
29、)提交合理化建议并被采纳的都能得到不同程度的奖励。“真心大使”（True Heart Ambassadors）项目自2003年9月在中国启动，其目的是通过客户对员工表现的反馈来评选和奖励杰出员工，以此激励所有员工更加努力，不断提高能力与自我要求，使工作达到更高目标，为我们的客户提供更好的快递服务。此外，我们还开展了“每月最佳递送员”（The Courier of the Month）计划，这个计划的目标是对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为了提高客户服务质量所付出的额外的努力。“微笑奖”（The Smile Award）肯定了那些杰出的、为提供优质客户服务而付出了额外努力的员工。 在联邦快递(F
30、edEx)所推行的这些丰富的奖励报酬系统中，这些系统有的是地区层面的，有的是国家层面的，这些系统都是对员工努力工作的肯定和激励的 一种方式。你可以看到，不是所有的报酬都是以奖金和物质方式给出的，换句话说，员工所收获的不仅是物质奖励，还有公司对他们工作的认可，他们自己对自己工 作和公司的认可。而这其中很多收获是难以用金钱来衡量的。同 时，联邦快递(FedEx)的福利计划也是外界认为联邦快递(FedEx)是最佳雇主的原因之一。我们为全职、兼职和长期的员工都提供人身保险、退休金， 医疗保险、学费补助等。同时我们还有一项很特别的福利，最幸运的联邦快递(FedEx)的员工可以以他的孩子名字为联邦快递(F
31、edEx)的一架飞机命 名。他孩子的名字将会出现在飞机的机头部位。贴士：1. 联邦快递(FedEx)雇员职业指南经营哲学“员工-服务-利润”:联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，藉此确保公司可获得利润及业务得以持续发展。公司内所有活动都以此经营哲学为基础。公司文化联邦快递重视创新、诚信及承诺。公司通过不同的政策、计划及程序，力求确保公司内的员工无论在个人或团体方面都能做到最好。公司使命公司致力成为最值得加盟的机构、最佳的服务供应商和同业中最佳的品牌。联邦快递整体员工报酬在联邦快递，接近50%的支出用于员工的薪酬及福利上。员工报酬的确定在于认同个人的努力、刺激新的构想、鼓励出色的表
32、现及推广团队的合作。所有这些因素都在员工的整体报酬中反映出来。整体报酬综合了薪金计划、福利计划及优质工作/生活计划。这些计划包括：加薪根据个人的表现来加薪奖励性酬金奖励个人及团队的贡献进修资助资助继续学习及进修有薪休假及假期有薪的年假、婚假、孕产假等医疗保险关心健康生命及意外身亡保险给受益人的财政保障优惠价托运托运私人物品的优惠价机票折扣优惠机票折扣后备机位 费乘坐联邦快递航机还有很多用来表扬员工表现的特别奖赏：Bravo Zulu奖励超越正常工作职责的出色表现金鹰奖奖励出色客户服务表现智仁勇奖表扬推广人群福利及对社会公益有卓越的表现明星及巨星奖 表扬表现出色者的一次性花红五星奖 对提升服务、
33、利润及团队士气的最高奖励2. 工作在联邦快递合适的人选公司寻求有才能、有潜质的员工。这些人才应是有诚信、热心、创新及能尊重同事和顾客的。作为一间国际性的跨国公司，联邦快递的文化是尊重多元化及鼓励员工发挥他们的专长。管理层深信，任用工作认真的员工是公司成功之道，这是公司“员工-服务-利润”的中心信念。与公司一同成长联邦快递领导同业，基于以人为本的哲学，为员工建立和提供公开的内部沟通渠道及雇员发展政策。以下是联邦快递提供给员工的主要计划：雇员内部晋升政策公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选。自由交流政策管理层随时欢迎，亦乐意考虑员工所提供有关改善制度的意见。确保公平的待遇程序此程序设立的目的是让
34、雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题，并作出客观及公正的评估。调查/回应/行动计划让员工向管理层反映公司各方面的意见。黄金计划(成长/机会/领导及发展计划)内部的管理发展计划。柯达柯达: 尊重个人，为员工制定发展计划专访柯达公司亚太区人力资源总监欣然女士伊士曼柯达公司由发明家乔治伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是信息影像行业的主要参与者之一，主要业务领域为医疗影像、商业印刷、商业影像、显示器和元器件以及数字及胶片影像系统。 1927年柯达公司在上海成立办事处。20世纪90年代以来，柯达在中国投资逾13亿美元，建立了完善的生产基地和销售网络，在厦门成立了亚太区最大
35、的 胶卷和相纸生产基地，全球最大的一次性相机生产基地；柯达在中国成立了全球最大的数码相机生产基地，并在上海设立亚太区产品开发中心和全球第二个世界级医 疗影像研发中心和亚太区技术服务中心。柯达全球员工总数约为7万人。目前，柯达公司的亚太总部位于上海，在中国设立了约30家办事处，拥有5000名员工。 欣然（Cynthia High-Fischmann）女士简介： 欣然女士早年毕业于美国康奈尔大学的工业和劳动关系学院，1999年5月作为高级工商管理管理硕士毕业于美国罗彻斯特技术学院。自1981年至今始终担 任柯达公司的人力资源管理相关职位，曾为柯达数码影像的全球人力资源副总裁，2003年12月作为柯
36、达公司亚太区副总裁、人力资源总监来到上海。HR管理世界：您在柯达公司工作这么长时间而且从未换过公司，您认为柯达公司什么地方是最吸引您的？ 欣然：我大学毕业的时候也面试过很多优秀的公司，但是我心仪的公司应该是非常人性化的对待员工，并且非常讲究团队精神的。所以，求职的时候确定公司的企 业文化和价值观是否适合你，这一点非常重要。在柯达工作了10年左右的时候，我也曾经花了6个月时间面试过其他一些非常著名的公司，但我发现他们的企业文 化不适合我。如果说一家公司会不惜一切追求成功和卓越，甚至不惜伤害员工和团队的利益，这样的公司就一定不适合我。而柯达是非常讲求人性化管理的公司，所 以我毅然留了下来。HR管理
37、世界：您从大学毕业就进入柯达，至今23年多，这是否是柯达公司在留住人才这一方面的特色？ 欣然：“尊重个人”是柯达对待员工，对待同事的准则。我们的高层职位也有直接从外部聘用的，但是我们更看中内部员工优秀的工作表现，我们信任我们的员 工。我们的确重视员工的工作结果，但我们也重视员工工作的过程，也重视如何给予员工良好的、公平的对待，我们非常重视在这个过程中保持我们的文化与价值 观。每个公司都会经历顺利的时期和困难的时期，但我们不会因此改变自己的价值观。柯达的流动率一直比较低，很多员工是因为喜欢这里的企业文化而留下来，他 们认为他们受到了公平的对待。即使是那些打算离职者，我会和他们交流，把自己的经历与
38、他们分享，我希望能留下那些最合适柯达的优秀人才。在美国，曾有一位 柯达中高层经理跳槽去了全球知名的咨询公司当副主席，后来我和她说，如果你想回来柯达，就告诉我。结果她真的回来了。在柯达工作很长时间，你会发现，有高 额的收入固然好，但并不是最重要的。HR管理世界：您是否知道柯达员工离开公司后的去向？欣然：事实上柯达的离职率不高。举例来说，不久前我们一位公关部门的员工出于子女教育的考虑移民新西兰。她非常优秀，所以我们也希望能安排她加入新西兰的柯达公司，不过很可惜那里暂时没有适合她的职位。由此可见，我们首先希望的是能留住那些优秀的员工。HR管理世界：柯达是如何将员工的工作过程与工作结果有机结合起来的？
39、 欣然：首先，柯达的每位员工都要制定“员工发展计划”，这个过程不是公式化的，不同部门、不同职位的计划内容也不同。这个计划必须涵盖所有关键信息，比 如，你要很具体的说出你的短期和长期目标是什么，你接下来的工作是什么，或你希望接受什么新的工作，想做一个什么样的项目，希望岗位轮换到什么部门，希望 有哪些培训项目，希望有什么导师培训等。制定计划的过程中，员工需要和他们的主管、经理商讨。然后，由管理人员评估这份计划。拿我自己来说，我在美国时和我的老板谈我希望有一个国际交流的机会，我在我自己的“员工发展计划”中具体说了想来中国做些什么，我有哪些目标，我的老板觉得这是个好主意，就让我来中国了。 接下来，管理
40、人员需要跟踪观察员工执行计划的过程，员工在工作过程中可以及时调整目标，并得到必要的支持。当然，在评估结果的时候，我们除了要听员工的 直接主管的反馈意见之外，还要听员工自己的评价。比如问你计划执行的过程是否满意，是否得到了你要的培训和指导，因此我们要求员工要会自我评价。因为没有 人比你自己能判断这个过程。HR管理世界：在员工实现计划目标过程中所牵涉到的各种培训方式中，哪一种效果是最好的？ 欣然：我不认为去念一个学位或者上培训课的培训效果最好，我觉得最好的培训方式是在职培训，以及通过与人打交道来学习。我们给予员工的导师和教练都是来 自柯达的高层领导者。也就是说，如果你是一位柯达的领导者，那你也一定
41、是员工的导师了。当然，对于那些有潜力也有志成为未来管理者的员工，我们会鼓励他们 进行岗位轮换，到各个部门工作，熟悉整个公司的运作和业务，也积累各方面的经验。HR管理世界：要能听到员工个人的意见，那势必需要非常通畅的沟通，这么大的跨国公司，要做到沟通无阻，是否意味着人员结构的扁平化？欣然：柯达非常需要直接来自员工的意见和反馈，而不只是主管、领导者的意见。有些员工也许不希望直接和他们的直属经理谈，他们希望听到不同的建议，那他们可以找到公司任何级别的人来交流。有些公司可能只有下级向直接上级沟通，而在柯达，没有这样一个明显的界限。比如公司的一位处理杂物的阿姨，她有任何想法，都可以直接来找我谈，我会像对
42、待CEO一样认真、耐心地听她说。但是，柯达依然有比较细致的人员分工，不同员工的职位名称也不同。这是为了明确各自的责任，也方便对外的交流。HR管理世界：说到沟通，柯达著名的“柯达女性员工论坛”算是一个例证。那么人力资源部门在这个论坛中扮演什么角色？ 欣然：这个论坛在全球各地的柯达公司都有，但不单纯只有女性员工准入。在上海，这个论坛的主席曾经一度由一位男性担任。HR部门只是一个和其他部门一样 平等的参与者，并没有HR的直接政策来源于这个论坛。但这个论坛让我们看到员工们的意见，比如论坛上讨论到女性员工的职业发展，也包括她们在柯达的职业发 展计划执行的心得、看法等等。前一段柯达的一位员工拿到了一个全球
43、女性员工奖，这是很鼓舞人心的消息，我们在柯达各国各地的这个论坛里都宣传开来。HR管理世界：据说柯达有30%的员工为女性，经理层以上职位的女性员工比例还要高一些，是出于何种考虑如此选择呢？ 欣然：柯达和其他员工在女性员工比例上可能是有一点不同，这主要是公司注重多元化的员工队伍。但我们不会假设说哪些岗位就适合男性而不适合女性。比如我 们一位原HR部门的员工说，她对操作类工作更感兴趣，那就让她转过去，女性也可以是优秀的工程师。最重要的是你自己清楚你希望走什么样的职业道路，你想做 什么。柯达给你一个实现理想的空间。HR管理世界：柯达公司无论是在传统的胶片行业或现在的数码领域，始终是市场的领先者，这是否
44、意味着柯达的员工始终在较强的压力下工作？如何对员工进行压力管理？ 欣然：柯达的“卫生健康部门”会及时关注员工身体和心理上的健康状况。但说到工作压力，现在全球竞争十分激烈，任何工作都会有压力。在柯达，如果一位员 工觉得现在工作量太大，或者和家人在一起时间太少，他希望休假一段时间，他可以向他的主管或者直接和我说，也可以和卫生健康部门说。我们尽力让员工感觉到 工作的平衡性。比如，柯达全球的高层需要召开电话会议，这就遇到时差问题，柯达的做法就是选择大家都能接受的一个时间，比如这边是傍晚，那边是早上，这样 让大家都觉得适合。 另外，有时员工如何感受压力，与他们老板的管理风格有关。我以前在数码部门工作时，
45、非常辛苦，经常加班，项目的压力也很大，但我的老板，一位优秀的中国人，就经常和我们讲笑话，即使在最严肃的会议上，也可以让气氛很愉快、很有趣，让大家很放松。HR管理世界：HR部门与公司战略之间的是什么关系？ 欣然：柯达公司从建立至今，企业价值观始终没有太大的变化。HR部门首先就是要将这样的文化推行下去，让我们的工作团队都有这样的信条，让我们的业务部 门在工作中始终遵守这样的标准，让我们的员工都受到良好的对待和尊重。比如在70多年前，柯达曾经发现我们的某批产品存在一些问题，当时我们不惜销毁这些 产品，让公司承担所有经济上的风险，也不愿损害客户对柯达的信任。我们对客户和对员工都是一样的忠诚和诚实，这是
46、非常难得的。但所有公司的长远目标，都需 要通过人员来实现，因此，尊重和良好地对待员工，是人力资源部门很重要的一部分工作。就在前一段时间，我们卫生健康部门的主管来和我说，我们厦门公司的3 位短期合同工遭遇了车祸进了医院，我们很希望能主动地去帮他们做好医疗保险，或者尽可能给予医疗费用方面的帮助，而不是说，员工出事了，公司就与他们划清 界限。HR管理世界：您20多年始终在人力资源部门工作，为何没有转到其他部门？ 欣然：我大学的专业是工业和劳动关系，大学毕业时也想过要继续念法律学。可是因为加入了柯达，而且在这里做HR工作我非常感兴趣，所以想想要离开3年去 念书有些可惜，于是便放弃了。但是柯达现在的亚太
47、区总裁兼主席柯思敏女士原来也是HR出身，后来她转到商业部门，而且做得很出色，就不再回HR部门了。我 和她有一个同样的开始，但后来的选择却不同了。所以这个问题我个人觉得，如果你喜欢一种工作，就会想一直做下去。何况我们有很多岗位轮换的机会来确认你自 己最希望做什么样的工作。而HR部门内部也有很多不同的岗位分工。就在不久前，我们的一位原来做市场营销的员工来和我说，他希望能尝试其他工作，尽管原来 他并没有HR经验，但我发现他很有HR的素质，比如他拥有非常丰富的面试经验，培训指导员工发展的经验，制定策略的经验，因此我建议他加入了HR部门。HR管理世界：您认为要成为一位优秀的HR，是否需要从最基层锻炼起呢？ 欣然：要成为高级的人力资源管理者，主要有两种方法，一种当然就是从基层做起，慢慢提升
