1、第12章软件项目管理12.1项目管理的概念12.2项目管理体系介绍12.3项目整合管理12.4项目范围的管理12.5项目时间管理12.6项目成本管理12.7项目质量管理12.8项目沟通管理第第12章章 软件项目管理软件项目管理12.9项目人力管理12.10项目风险管理12.11项目采购管理12.12项目干系人管理第12章软件项目管理12.1 项目管理的概念项目管理的概念12.1.1 项目的定义项目的定义项目是为了一个明确的目标而组织人力去创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性工作过程。这里注意项目指的是一个过程，而不是过程终结后的成果。另外，项目是一种一次性的工作，它是指在规定的时间内为一个
2、明确的目标，在一定可以利用的资源内专门组织起来的人员运用多种学科的知识来解决问题。第12章软件项目管理1项目的特点项目的特点根据项目的定义，我们可以归纳出项目具有如下特点：(1)项目的合作性。项目由多个阶段、多个组织组成，因此需要多方合作才能完成。(2)项目的短暂性。项目是一个过程，必须在一定时间限制内完成，所以它有一次性和临时性的特点。(3)项目的目标性。项目都是带有一定目的去做的。项目有确定的目标，例如时间目标(在规定的时段内或规定的时点之前完成)、成果目标等。第12章软件项目管理(4)项目的可预测性。因为项目有目标性，所以项目的目的是可以预测的。(5)项目的可限制性。这里主要是指人力和资
3、金的限制。(6)项目的动态性。项目的实施过程是动态变化的。它随着时间的变化、人力的变化、资源的变化而变化，经常对计划进行调整才能达到目标。(7)整体性。项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。(8)独特性。每个项目都是独特的，或者项目提供的成果有自身的特点，或者项目本身和社会条件跟其他项目区别很大。第12章软件项目管理2项目的三大要素无论是什么样的项目，都包括这三个基本要素：时间、费用和范围，它们组成一个项目三角形。第12章软件项目管理3.项目的生命周期项目的生命周期在讨论生命周期前我们先认识三个基本名词：检查点、里程碑、基线。1检
4、查点指在项目规定时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并进行调整。常见的时间间隔是每周一次，召开项目例会并上交周报。第12章软件项目管理2里程碑里程碑是项目执行过程中的工作标志。它规定了在规定的时间内做什么，从而可以合理分配工作。3基线基线是指一个或一组分项目在生命周期的不同时间点上通过评审进入受控的一个状态，它是一个重要的里程碑。4项目的生命周期项目的生命周期分为四个阶段：项目识别需求、提出解决方案、执行项目阶段、项目结束阶段。第12章软件项目管理(1)项目识别需求。这个阶段的主要工作是确认需求、分析投资效益、分析项目的可行性等。(2)提出解决方案。这个阶段的主要工作是提出解决
5、技术问题的方案、确定设备来源等。(3)执行项目阶段。这个阶段的主要工作是细化目标、制定计划、协调人力资源、预测项目风险和调整计划。(4)项目结束阶段。这个阶段包括移交工作产品、结清各项款项和项目总结等工作。第12章软件项目管理12.1.4软件项目的特点软件开发不同于其他产品的生产，有其独特的特点。软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源。并且软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。软件项目有如下特点：(1)软件项目技术要求高，是智力密集型项目。(2)软件项目是一个无形的逻辑实体。(3)对人的素质要求高。
6、第12章软件项目管理(4)软件项目是劳动密集型项目，自动化程度低。(5)文档的工作量大。(6)技术人员的流动性大。第12章软件项目管理12.2 项目管理体系介绍项目管理体系介绍1项目管理的定义项目管理是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超越项目干系人对项目的要求和期望。2常用的项目管理技术常用的项目管理技术是：任务分解结构技术WBS(WorkBreakdownStructure)，甘特图，项目评审技术，关键路径法。3项目管理的特点项目管理是在一个确定的时间里，为完成一个既定的目标，通过特殊形式临时组织运行机制，通过有效的计划、组第12章软件项目管理织、领导与控制，充分利用
7、既定有限的资源的一种系统管理方法。4PMBOK、PMP与PMI的概念(1)PMBOK：项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge，也简称为PMBoK)。截至今日，PMBOK已经是第6版了，它把项目管理划分为10大知识领域，即项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。第12章软件项目管理(2)PMP：项目管理专业资格认证。它是由美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute，简称PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有
8、高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有PMP(项目管理师)和CAPM(项目管理助理师)，且已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。第12章软件项目管理12.3 项目整合管理项目整合管理12.3.1项目计划的制订制订计划的方法可以用人工书写，也可以使用软件工具、项目管理工具等，如管理工具Projeet2000、项目管理信息系统、挣值管理(是一种将资源计划编制与进度安排、技术成本和进度要求相关联的管理技术，英文缩写为EVM)等。项目计划要给出计划文档，并附上计划制订的详细依据。第12章软件项目管理12.3.2项目计划的实
9、施项目计划的实施主要依据的是上面提到的各项目计划及其依据和措施。在实施过程中还可能用到如下工作方法：(1)工作授权：对于计划中没有的内容，可以以口头或者书面形式授权执行；(2)绩效检查例会：为了激励员工，采用绩效考核方法。12.3.3综合变更控制随着需求的变更，软件版本不断变化。随着软件人员的更替，开发时间的不确定，使得软件开发面临越来越多的困难。第12章软件项目管理一个公司由于多种产品的开发和维护导致版本混乱。为保证产品版本的准确性，需要加强开发政策的统一和对特殊版本需求的处理。解决这些问题的唯一途径是加强软件变更管理。变更管理主要考虑的是保持项目计划的完整性。变更使用的技术包括软件配置管理
10、技术和软件配置管理工具。目前常用的软件配置管理工具有RationalClearCase、VisualSourceSafe和WinCvs等。第12章软件项目管理(1)项目识别需求。这个阶段的主要工作是确认需求、分析投资效益、分析项目的可行性等。(2)提出解决方案。这个阶段的主要工作是提出解决技术问题的方案、确定设备来源等。(3)执行项目阶段。这个阶段的主要工作是细化目标、制定计划、协调人力资源、预测项目风险和调整计划。(4)项目结束阶段。这个阶段包括移交工作产品、结清各项款项和项目总结等工作。第12章软件项目管理12.4 目范围的管理目范围的管理12.4.1项目范围计划的编制项目范围计划也称项目
11、工作范围说明书，其主要内容如下：(1)项目内容的边界：描述哪些是项目范围以内的，哪些是范围以外的，交付成功的产品是什么。(2)功能性描述：描述项目的结果具有何种功能以及功能的分解(WBS)；(3)特性标准的定义：定义项目的性能标准、可用性标准、使用特性等；第12章软件项目管理(4)环境的定义：定义项目研发、项目测试所使用的环境；(5)条件的定义：指出项目的假定条件、例外条件和约束条件；(6)实现方法的定义：定义项目实施过程、流程以及使用的标准；(7)项目产品的定义：指出项目所需定制或集成的本公司产品或第三方标准产品；(8)项目服务的定义：指出项目期间和项目交付后的服务有哪些，如维修服务等；(9
12、)项目标准定义：指出项目交付成功和验收的标准。第12章软件项目管理12.4.2项目范围的定义项目范围是项目管理里最重要的一部分。定义项目范围的目的是把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内的，而哪些工作又是在该项目范围之外的。能够把项目范围定义得越清楚，项目目标就会越明确。在定义项目范围时要注意考虑如下几个方面：(1)范围内和范围外的产品交付类型；(2)范围内和范围外产品的生命周期流程；(3)范围内和范围外的数据类型；第12章软件项目管理(4)范围内和范围外的数据来源或数据库；(5)范围内和范围外的组织；(6)范围内和范围外的主要功能。12.4.3范
13、围变更的控制范围变更是对已经批准的工作分解结构所规定的项目范围的修正。项目范围的变更经常引起如下几个方面的调整：项目投资成本、项目时间、项目质量目标等。第12章软件项目管理12.5 项目时间管理项目时间管理项目的时间管理(或进度管理)应通过项目进度报告、项目进度会议等手段，切实了解项目进度，评估项目的进展情况及未按计划完成的原因，制定相应的行动方案，在必要时，将有关问题提交项目管理协调委员会。具体使用的工具包括：(1)每周项目进度报告；(2)项目任务制定表；(3)每周工作考勤报告；(4)问题清单、尚待处理事项清单等；(5)编写项目进度计划书。第12章软件项目管理项目组成立后做的第一件事是编写项
14、目进度计划书，在计划书中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况。计划书主要向公司各相关人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容，都应有相应的具体实施手册，这些手册是供项目组相关成员使用的。第12章软件项目管理12.6 项目成本管理项目成本管理12.6.1项目资源计划编制项目资源计划要充分利用以下信息：(1)项目的任务分解(WBS)；(2)历史信息资料；(3)项目范围；(4)项目资源库。第12章软件项目管理12.6.2项目成本预算项目成本的预算可以使用类比估算法、参数估算法、自下而上法、三点估算法和成本估算软件等。1)类比估算法类比估算法也称为自上而下法，它利用以前
15、类似项目的实际成本作为估算的依据。这种方法的操作过程是：首先，项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料，以过去类似项目的参数值为基础，并且依据自己的经验和判断，估算当前(或将来)相同项目的总成本和各分项目的成本；然后，将估算结果传递给第12章软件项目管理下一层管理人员，并责成他们对组成项目和子项目的任务和子任务的成本进行估算，接着继续向下传送其结果，直到项目组的最基层人员。2)参数估算法参数估算法是一种基于历史参数和项目参数，对项目特征(或参数)使用某种算法来计算成本或项目周期的成本估算技术。再进一步说，是利用历史数据与其他变量(如软件开发中的代码行数)之间的统计关系来估算诸如成本、预
16、算、持续时间等活动参数。第12章软件项目管理参数估算法的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对某个项目或者项目中的一部分，并可以与其他估算方法联合使用。参数估算法和类比估算法的区别是：类比估算使用一个历史信息，而参数估算使用数据库，且历史信息越多越好。第12章软件项目管理3)自下而上法自下而上法是对工作组成部分进行估算的一种方法。该方法先把工作分解为更细节的部分，估计各个单位工作的独立成本；再对低层次上每个细节部分所需的投入进行估算；最后汇总得到整个工作所需的总投入，自下而上汇总出项目总成本。第12章软件项目管理4)三点估算法在三点估算法中，有三个最常用的值，分别是最
17、乐观的估计(a)、最有可能的估计(m)、最悲观的估计(b)。把这三个数值进行加权平均计算，用最乐观成本加上最悲观成本，再加上4倍的最可能成本，然后除以6，就会得到我们需要的估算值，见下面公式：第12章软件项目管理5)成本估算软件除上面介绍的估算方法(技术)之外，目前国内外开发了不少软件工具来帮助项目经理估算项目成本。这些工具可以简化一些成本估算技术，便于进行各种成本估算方案的快速计算。第12章软件项目管理12.6.3项目成本控制项目成本控制包括如下几个方面：(1)监视成本执行，找出计划的偏差；(2)确保基准计划中记录的有关变更；(3)将核准的变更及时通知项目干系人。当项目成本出现偏差时，必须找
18、出同其他控制过程(范围变更控制、进度计划控制和质量控制等)的关联并紧密结合起来考虑，否则后期可能会出现无法接受的风险。项目成本控制应完成如下工作：(1)完成修改后的成本估算；第12章软件项目管理12.7 项目质量管理项目质量管理12.7.1项目质量计划项目质量计划的编制需要具备如下几个条件：(1)有质量政策；(2)有项目范围说明书；(3)有产品质量说明书；(4)有质量标准和规范。计划的编制可以通过系统流程图和因果分析图来帮助完成。另外，在计划编制中要对操作进行定义，操作定义也称为“度量标准”，同时质量管理团队不仅要对计划的日程安排第12章软件项目管理给出度量，还要对每一个活动是否必须按时开始和
19、按时结束给出度量。12.7.2项目质量保证项目质量保证是指通过项目质量计划，规定在项目实施过程中执行公司质量体系，针对项目特点和用户特殊要求采取相应的措施，使用户确信项目实施能符合项目的质量要求。质量保证是指为使人们确信某一产品或服务的质量能满足规定的质量要求而进行的必要的有计划、有系统的全部活动。项目质量保证分为内部保证和外部保证。第12章软件项目管理内部保证是由组织内部的SQA(软件质量保证)来控制的。外部保证是由使用项目产品的用户来控制的，例如企业进行质量保证的标准有ISO9000质量体系和CMMI。外部保证是靠国际标准化组织(ISO)制定的ISO9000质量管理体系保证的。ISO是世界
20、上最主要的非政府间国际标准化机构，成立于第二次世界大战以后，总部位于瑞士日内瓦。ISO9000不是指一个标准，而是一组标准的统称。CMMI的全称为CapabilityMaturityModelIntegration，即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。第12章软件项目管理CMM模型自20世纪80年代末推出，并于20世纪90年代广泛应用于软件过程的改进以来，极大地促进了软件生产率的提高和软件质量的提高，为软件产业的发展和壮大做出了巨大的贡献。然而，CMM模型主要用于软件过程的改进，促进软件企业软件能力成熟度的提高，但它对于系统工程、集成化产品和过程开发、供应商管理等领域的过程改
21、进都存在缺陷，因而人们不得不分别开发软件以外其他学科的类似模型。第12章软件项目管理12.7.3项目质量控制项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。对于软件来说，软件质量的控制是软件测试团队利用软件测试技术来进行的。软件测试的主要目的在于发现软件存在的错误，如何处理测试中发现的错误将直接影响到测试的效果。只有正确、迅速、准确地处理这些错误，才能消除软件错误，保证要发布的软件符合需求设计的目标，控制软件的质量。第12章软件项目管理12.8 项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理包括编制沟通计划、信息发布和项目收尾工作。项目沟通计划的目的是让大家对于项目的信息及时收到计划。其主要工作包括：
22、什么时间开什么会议，什么时间发布什么信息，以及项目收尾的信息等。信息发布就是以书面方式(正式的)或用项目工具(非正式的，如即时沟通软件)让所有项目干系人收到所需要的信息。信息发布过程如图12-1所示。第12章软件项目管理项目收尾工作包括项目文档的整理、项目数据的整理、项目记录的收集和项目成功或失败的经验教训总结。这些工作需要项目组所有人员一起来完成。第12章软件项目管理12.9 项目人力管理项目人力管理12.9.1项目组织项目人力管理主要是对项目的人力资源进行管理。在确立项目要做之后，首先要成立项目管理委员会。项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。项目管理委员会是公司项
23、目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成，其主要职责如下：(1)依照项目管理相关制度管理项目；(2)监督项目管理相关制度的执行；(3)对项目立项、项目撤销进行决策；第12章软件项目管理(4)任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长。1项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。其主要职责如下：(1)草拟项目管理的各项制度；(2)组织项目阶段评审；(3)保存项目过程中的相关文件和数据；(4)为优化项目管理提出建议。第12章软件项目管理2项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组。项目评审小组一般由公司技术专家和
24、市场专家组成，其主要职责如下：(1)对项目可行性报告进行评审；(2)对市场计划和阶段报告进行评审；(3)对开发计划和阶段报告进行评审；(4)项目结束时，对项目总结报告进行评审。第12章软件项目管理3软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。其成员一般为公司技术人员和市场人员。他们的主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。第12章软件项目管理12.9.2人员配置软件开发成本主要是人员成本，软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个项目过程，人员的组织
25、管理是否得当，是影响软件项目质量的决定性因素。首先在软件开发的一开始，要合理地配置人员，根据项目的工作量、所需要的专业技能，再参考各个人员的能力、性格、经验，组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说，一个开发小组的人数在510人最为合适，如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。第12章软件项目管理在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。可以把技术水平、与本项目相关的技能和开发经验以及团队工作能力作为考查标准。(反例：一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通的程序员，未必是一个好的程序员。)还应该考虑分工的需要，
26、合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目，小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理地组织各项工作的人员配比。第12章软件项目管理12.9.3人员风险在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎不可避免地要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的人员储备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。及早预防是降低这种人员风险的基本策略。第12章软件项目管理具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：(1)
27、保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任，以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。(2)建立良好的文档管理机制，包括项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动，比如某个组员因病退出，替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。(3)加强项目组内的技术交流，比如定期开技术交流会；根据组内分工建立项目组内部的开发小组，使开发小组内的第12章软件项目管理成员能够相互熟悉对方的工作和进度，能够在必要的时候替对方工作。(4)备用一个项目经理。可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作。这样
28、做是万一项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。(5)为项目开发提供尽可能好的开发环境，包括工作环境、待遇、工作进度安排等。一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。第12章软件项目管理12.10 项目风险管理项目风险管理在一个项目周期内，或多或少都会出现一些可以影响项目进度的意外或问题。常见的风险包括：(1)用户需求定义不准确或未能如期完成；(2)用户的需求不断变化；(3)机器未准时到位；(4)项目所需器材及配置不足够；(5)网络连通出现问题；(6)项目人力资源估计不足；(7)领导与项目人员沟通不
29、足；第12章软件项目管理(8)产品质量偏低；(9)项目工作场地安排出现问题；(10)参与异地培训人员出入境出现问题。如果能掌握整个项目过程中可能出现的风险，并计划应变的措施，那即使不能避免风险的发生，亦能减低风险一旦发生时对项目所造成的影响。项目经理可以利用一些行业标准或按经验指定的风险评估表就可预见到一些风险，并分析其影响及解决方案。第12章软件项目管理12.11 项目采购管理项目采购管理12.11.1合同类型不同的合同类型往往有不同的采购计划，合同的类型有以下三类：(1)固定价格或总价合同：包括固定价格合同和固定价格+奖金两种方式。(2)成本核销合同，包括如下三种方式：成本+成本的百分比，
30、例如，采取了技术革新措施，所以节约了成本。节约部分合同双方可以55分成。成本+固定利润，例如，投资方对外包工包料。第12章软件项目管理成本+奖金，例如，成本100万元，任务提前完成，使用了90万元，剩下的10万元作为奖金，30%奖励给项目承建方。(3)时间/材料单价合同。12.11.2项目采购计划项目采购计划包括采购方式和采购过程。1.采购方式采购方式包括公开竞争招标、有限竞争性招标(邀请招标)、询价采购和直接采购。2询价过程询价过程包括是否充分理解需求、检验技术方案是否合理、技术能力是否能够达到和有无同类经验可以借鉴。第12章软件项目管理12.11.3合同管理合同管理要求把适当的项目管理过程
31、应用到各个层次、各个供应商、各个采购产品的合同关系中，相关内容包括：项目计划执行、项目状况评估、质量控制、变更控制、对供应商的付款和发票事宜。合同的内容包括以下几个方面：双方责任、双方权利、相关法律、技术和管理方法、财务预算、价格、计价方法、项目完成时间和进度、付款方式、变更处理方法、保险事宜、保修、维护事宜、中止合同、延迟处理、奖金条款和分包合同。第12章软件项目管理12.11.4合同收尾合同收尾工作主要有：合同最终验收、合同审计和信息归档。这些信息包括合同以及相关文件、财务记录、付款记录文件和发票等。第12章软件项目管理12.12 项目干系人管理项目干系人管理项目干系人管理用于开展下列工作
32、的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人保持持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，管理利益冲突，解决实际发生的问题。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标进行管理。第12章软件项目管理干系人管理包含的项目管理过程有：(1)识别干系人。识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，以及识别项目决策、活动或结果影响的人、群体或组织，并分析记录他们的相关信息和工作过程。(2)规划干系人的管理。基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。(3)管理干系人参与。在整个项目周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。第12章软件项目管理(4)控制干系人参与。全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的热情。每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些项目关系人对项目的影响有限，有些可能对项目及其结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，是决定项目成败的关键。
