1、用户采用的认证方式、协议及信令流程，并对其它可能的认证方式提出建议。8.3.3 卖方应提出远期分布式设置用户数据库时的漫游解决建议方案。9 业务和质量统计9.1 话务统计一般要求9.1.1 可提前一周预定话务测量项目，可在规定日期和时间自动开始及停止测量，也可取消预定的测量计划。9.1.2 对预先规定的话务测量项目，可每隔15分钟测量一次，每天进行24小时测量或测量2-3段时间（忙时），连续进行7天。9.1.3 可单独测量一个项目，也可同时测量几个项目。9.2 话务统计内容9.2.1 中继路由的出入话务量。9.2.2 各种设备（含CPU、磁盘）的占用率。9.2.3 用户呼叫平均占用时长。9.2
2、.4 系统话务拥塞统计（中继线、遇忙呼叫等）。9.3 业务统计9.3.1 可按时间、被叫区号、中继电路、用户特征等条件统计用户数、呼叫次数、通话时长、通话费等内容。9.3.2 指定时间内接受异地漫游用户的用户数及呼叫情况。9.4 质量统计9.4.1 接续时延和通话时延。9.4.2 各类呼叫数、有效呼叫数、完成呼叫数、接通数、电路闭塞数、每线话务量、各类失败原因统计。9.5 统计报表各类统计结果均能以报表形式输出，报表内容及打印周期可由系统维护人员指定。卖方应根据上述要求提出建设方案。10 安全性10.1 总体要求10.1.1 实验平台的安全可靠性包括两方面的内容：网络结构的安全性和数据流的安全
3、性。网络结构的安全性体现在网络组织、网络节点设备、维护支持系统的安全可靠。数据流的安全性体现在用户数据、业务流程方面，可以考虑采用H.235建议，并对用户认证进行加密处理技术。要求卖方提出完善的安全措施及实施方案。10.1.2 卖方所提供的各种设备及系统应确保向2000年时钟的安全过渡。卖方应详细解释2000年时钟问题的各个细节。10.2 软硬件要求10.2.1 硬件10.2.1.1 卖方提供的所有设备必须是最新开发的产品，并保证所提供产品的数量、质量及接口的兼容性。10.2.1.2 各种设备应采用功能分担、分布式多处理机结构。主要模块冗余度为1+1，易于扩容和维护。10.2.1.3 主要设备
4、能在不中断通信的情况下，可带电进行印刷电路板的插拨操作。10.2.1.4 卖方提供的设备要选用世界上高质量的元器件，生产过程中进行严格质量控制，出厂前要经买方人员严格测试和检查，确保设备长期稳定、可靠地运行。10.2.1.5 卖方应提供设备的具体电磁兼容指标、测试方法和测试数据。10.2.2 软件10.2.2.1 软件要求为模块化结构，保证安全可靠，具有容错能力。10.2.2.2 卖方提供的软件应能满足确保全网(包括支持中心及节点)正常运行所需的管理、运营、维护等有关的全部软件。10.2.2.3 卖方提供的软件应为最新版本，且不同时期软件版本应能兼容。同时要保证网络安全可靠及扩容和版本升级方便
5、。10.2.2.4 由于H.323标准仍在完善之中，卖方应说明系统进行升级时的实现方式(软件升级/硬件升级)。10.2.2.5 卖方在建议书中应详细列出所提供的软件清单和说明。 10.2.2.6 卖方提供的软硬件设备应容易进行升级或扩容。卖方应说明其产品升级时是否需中断业务及其时限，以及设备扩展方面的计划和方案。10.2.3 环境要求设备要在下列环境下能够保证正常工作：环境温度：535相对湿度：208010.2.4 电源要求设备应能在下列供电变化范围内正常工作： 直流： -40V -57V 交流： 220V 10，50Hz 511 编号计划11.1 接入特服号信息产业部已批准179特服号为中国
6、公众多媒体网语音服务接入码，考虑到多媒体通信业务的多样性，在实际启用时在179后增加两位编码，即179。国家IP电话试验网使用17900为电话帐号用户接入码、17901为主叫电话用户接入码、17902为传真业务接入码。若IP实时传真业务的接入码可以采用和话音业务相同的接入码并满足各自的计费要求，则主叫号码方式IP电话和IP传真业务的接入码为17901。我省实验应用平台可考虑采用与国家网相同的接入码和启用新的省内范围的特服号。11.2 计帐卡编码我国IP电话记帐卡卡号的长度为18位，具体格式如下：8986X1X2YZ1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10 Z11 89 - 电
7、话业务标志 86 - 中国国家代码X1X2 - 发行机构识别码，电信总局识别码为“00” Y - 业务类别码 Y=1，2 为“300”业务，Y=3 为IP电话记帐卡业务Z1 Z11 - 用户个人帐号其中：Z1Z3 - 地区识别码，具体分配方案由IP电话业务运营者决定。11.3 密码IP电话计帐卡的密码长度为4位。12 工程要求12.1 供货范围及要求根据网络的规模容量和性能要求，卖方应向买方提供设备基本配置的建议，供买方选择。12.1.1 硬件设备及软件12.1.1.1 硬件设备清单：节点网关（套）关守（套）计费服务器（套）网管服务器（套）认证服务器（套）业务管理服务器（套）广州111111深
8、圳1珠海1东莞1汕头1佛山1合计61111112.1.1.2 卖方在报价中应给出所需的软件费用，并分列出来。12.1.1.3 卖方应根据3.1节中的规模容量及能力要求进行设备配置，同时根据设备功能、性能和安全等因素综合考虑配置及冗余配置，设备配置中应包含相应软件的配置。12.1.1.4 网关与电话网互连采用E1接口(物理接口及信令协议符合国家及广东省有关交换设备的技术规范)，网关与CHINANET的互连采用以太网接口。12.1.1.5 卖方所提供的设备应能组建大规模的网路，并在容量、能力、性能和管理等方面满足本规范书要求。12.1.1.6 在满足规模容量及性能要求的基础上，卖方亦可提出自己的设
9、备配置方案。12.1.1.7 卖方应详细提出后台管理中心建设方案，包括局域网结构、防火墙设置、设备组织等。后台管理中心服务器包括网管、认证、计费和业务管理等功能，卖方应根据这些功能要求以及设备工作、性能要求等情况，提出服务器、存储设备及相关外设的配置建议。12.1.1.8 卖方应结合前面相关技术要求，对后台管理中心的工作流程加艁鐃诺芾喣脿鎇喣臞!倀锄唀舮喣艻鎇喣筕臞!臞!艁锄舦喣膶艁锃板舟嚣脖羕鎇嚣诪臞!艁锃凪艉喣膳鎇喣臞!倀艁阄脲艐睕喣腷艁阃脲蝐睕喣腷鎂喣臞!瀀艁阃栶螯喣臁頀鎂嚣诈臞!艁阄瑶苷喣膶艁阃瑶蟷喣膶鎂喣臞!艁阃囆蟢喣臜鎂喣酕臞!艁阃蟻酕喣膑騀鎂喣鸀鎇喣鸀膱瀀膱抗鎂喣祕恠鼀抗鎇喣祕偐
10、鼀禘鎂嚣讝臞刡禘鎇嚣E臞刲鴠艁頃劄舶灕喣腰踀蒘鎇喣灕臞!艁頃涄艋喣膸輀蒘鎇喣臞!倀頄箄芗喣舯蒘靻鎇喣臞!臞!艁頃宆苼嚣脌蚘鎇嚣诉臞!倀頄苎喣芘倀謀鎇喣顕臞!臞!艁頃曎芴摕喣腤鎇喣摕臞!倀頄雎艩喣芤怀榖鎇喣鎂喣臞!臞!艁騃蟘喣腇鎂嚣譕臞臞!讛臞!鸆肦閯蜡喣莋谀鬀鎂喣臞!倀艁鸃柄艰喣膺P臞!瀀缄艐罕喣舽瀀İ兿鎂喣臞!怀艁缃蝑喣臽婿鎂喣晕臞!艁缃歚蜾晕喣腦湿鎂喣臞!怀艁缃蝮成功经理人 http:/ 提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.执行力的基因升级营销系统的执行力 执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。 营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得
11、快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。 今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。也就是说，做什么、怎么做，才能达成“提高执行力”这个目标，而不至于又陷入“提高执行力”执行不力的尴尬中。 执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。 我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。 如今已不仅仅是策略的时代
12、，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。 完善的营销执行计划是执行力的源泉有这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在销售人员身上，采用的也是“治标不治本”的手段。 管理者往往忽略了分析自己。事实上，执行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者将目标与计划等同了起
13、来，认为自己制定了企业的策略发展目标，就等于制定了策略的执行计划，正是这种错误认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方向，是一种主观愿望，而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。执行的对象是什么？是计划，是方案，仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业策略，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成巨大偏差。 所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不是来自于策略目标，而是来自于营销执行计划。但是，很多企业的整体策略思想都在管理者一个人的大脑中，平常都是通过与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这就存在
14、一种状况：经常沟通的人容易理解管理者的策略意图，而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行事，偏差也就难以避免了。注意：口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销执行计划，要求销售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。 那么如何才能做好营销执行计划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。制定营销执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制定
15、执行计划，分支机构也必须按照规范化的格式制定区域执行计划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。抓住了这几个关键点，就能够通过营销执行计划来统一、规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。 良好的营销组织体系是强化执行力的保障营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一个关键原
16、因。不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待执行力，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现有： 1企业总部组织职能缺乏 对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性，统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调，辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。 现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精简”。比如，缺少专业的营销计
17、划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售计划预测部门，凭感觉行事，造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系这些问题都削弱了执行力。 2区域组织职能缺乏 不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，认为销售人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成
18、策略无法执行到位。 3总部与区域组织之间缺乏对应和互动 企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使对一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，企业要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用。又如，企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
19、 明晰的业务流程是提升执行力的关键国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。 靠流程推动的关键在于：1.提炼关键业务流程 靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，2080法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网
20、，必须建立几个核心支柱营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。2.确定流程核心内容 业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。 3.明确
21、流程运作部门 每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。 4.规定流程运作时间 业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。 5.确定流程评估标准 在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流
22、动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。 合理的营销绩效考核是提升执行力的动力管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则： 1营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立 绩
23、效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。 绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目 T穑匀穑讀缁H缀窪氀嗅儀椀蔂挃备嬉彴圀匀一搀漀挀愀攀攀愀戀愀挀愀搀挀昀戀最椀昀彴圀匀一搀漀挀尀尀攀愀搀愀挀搀搀戀戀搀昀攀搀圀娀琀圀挀琀儀吀樀刀猀倀栀昀椀渀嘀洀儀樀夀焀焀漀唀爀礀夀挀甀欀伀一吀渀最樀猀嘀圀圀瀀瘀开圀匀一戀挀愀愀昀挀攀愀愀挀搀攀搀圀匀屝葾埿漀爀欀爀攀愀欀搀漀眀渀匀琀爀甀挀琀甀爀攀猀饿坎匀晛桫祙豒鑎豞葢屝扢葢v卫卫腎豒葎泿豎潔秿祒豶馍祥地匀屝技葢菿癹湞驸虛晎桫祙葶屝盿桞祔屝荓N蒕獶卒虳葾瑶卥轧賿獶虑坎匀萀硶譑啓葒腧盿喖魣虏筎晼桫葾腾垉匀龑喀豟屝鑎坵匀萀卫杓葑腾垉匀腜齔葾豧屝葏葶蹒兎谀屝葏豶忿蹒屝叿伀圀蓿地匀晛桫鹒葴睝忿貋瑛葠圀匀萀齶豴忿蹵譙聹葢蝖瘀蝎嘀一爀焀瘀攀一渀焀漀愀儀琀吀洀戀倀挀礀砀吀吀堀眀挀嘀搀夀刀戀愀渀渀一吀砀圀匀屝葾埿漀爀欀爀攀愀欀搀漀眀渀匀琀爀甀挀琀甀爀攀猀饿坎匀晛桫祙豒鑎豞葢屝扢葢v卫卫腎豒葎泿豎潔秿祒豶馍祥地匀屝技葢菿癹湞驸虛晎桫祙葶屝盿桞祔屝荓N蒕獶卒虳葾瑶卥813覄耀eeqe0唸# 砀窔
