1、 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 机密 青旅控股股份有限公司 中青旅发展战略研究报告（演示报告） （2002年月1日 北京） 2 和君创业 H&J VANGUARD 特别声明 本演示报告仅供青旅控股集团公司内部使用； 未经和君创业研究咨询有限责任公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 3 和君创业 H&J VANGUARD 目录 第一部分 中青旅的历史与现状 3 第二部分 国际旅行社业发展历史 18 第三部分 成功旅行社的核心竞争力33 第四部分 基于旅行社的发展战略 47 第五部分 基于旅
2、游产业的发展思路 102 第六部分 中青旅组织管控模式 117 第七部分 中青旅用人与激励机制 134 第一部分 中青旅的历史与现状 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 一、中青旅发展战略的基本命题 二、中青旅垄断经营的历史 三、中青旅市场化后的变革 四、中青旅的优势资源 五、中青旅的竞争基础 六、中青旅优势面临转化 七、中青旅外在竞争压力 八、中青旅内在变革压力 九、中青旅现实的“三大难题” 机密 5 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 一、中青旅发展战略的基本命题我们必须从历史与
3、逻辑的双重角度，去看待今天的中青旅，看待 中青旅如何整体走向未来，即中青旅发展战略的基本命题。 内在变革压力 发展战略三大难题 外在竞争压力 垄断经营历史组织难以获利利益个人化个体习性以包代管 难以打破利益小主 体，形成整体优势 按客源地独立运作 WTO下全球竞争 并购扩大规模 不能深化主营业务 结构，难以持久 市场化程度低 如何应对资本市场的压力，在旅游主业上实现 相关多元化的大规模有效投资？ 如何打破内在结构，内生“系统的管理能力” 以及管理队伍，整合外部资源，实现外部扩张 ？ 如何整合内外部资源，确立中青旅主业的经营 领域、盈利模式与核心竞争力，谋求在旅游产 业价值链中的竞争优势地位？
4、个人掌握资源 缺乏规模效益，难 以实现有效整合 公民市场的挑战 市场细分化困扰 客源高度分散 非相关多元投资 信息技术的影响 旅游相关投资盈利能力低 6 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 二、中青旅垄断经营的历史可以毫不夸张地说，当今旅游产业的全部难题源于它的历史。计划经 济条件下的中国旅游产业，从起步期开始就埋下了失败与失效的种子，这就是“个体经营习性”。 青旅控股股份有限公司（简称中青旅），是1997年底在国内主板上市的一家旅游行业企业，是我国 三大骨干旅行社之一，前身为共青团中央国际联络部、青联等单位创办成立的中国青年旅行社总社 。 建国以后很长一段时间，
5、我国的旅游业只是作为国家外交事业的补充，不鼓励国内旅游。于1980年 才成立的青旅总社，抓住了鼓励国际青年交流的契机，在共青团的支持下，打破了原“国、中”两 家垄断市场的局面，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。 由于按客源地划分业务单元，而客源又基本是随机的，没有持续规模性可言，所以各业务单元就不 可避免地产生了“一票到底”的运作方式。出现了垄断经营格局下的“旅游资源个人化”的倾向； 加之时代的局限，中青旅没有按一个企业可持续发展的要求运作，没有在资产与客户等资源方面完 成像样的原始积累。 90年代以后，我国国际旅游市场成为买方市场，供需失衡；同时国内公民市场开始发育，但由
6、于旅 游特许的解禁，国、中、青三大旅行社的资源垄断优势不复存在，市场占有率从1980年的79.6%下 滑至1995年的20.5%，一大批旅行社涌现出来，行业竞争加剧，市场秩序混乱。中青旅由于在地接 资源、客户网络等积累不足，其内部也不可避免地出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮”、 “富了和尚倒了庙”的现象。 “旅游资源个人化”实际上已经成为中国旅游行业的一大“特色” ；个体习性一旦形成是很难予以根本打破的。 7 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 三、中青旅市场化后的变革整个行业的个体习性，使任何有作为的企业都无法抗拒或难以改变； 迫使中青旅在市场化的进程中，
7、不得不在组织层次上继续保留“利益小主体”的格局；并企图借助于 资本运作的杠杆予以打破，成效甚微。 面对恶性竞争，出现了“不改革等死，改革找死”的尴尬局面。此时中青旅果断地采用了 “25/75”的分配体制与“以包代管高压线”的管理方针，激活了企业组织，顺利地度过了当时在人 才、市场等各方面的危机，保留并发育了队伍。但同时也使得旅游资源、客户网络等更进一步集中 于各业务单元，并强化了各业务单元的主体利益。“利益小主体”的强化，使运作方式更进一步个 体化，员工与企业的关系更进一步市场交易化，企业业绩更加依赖各利益小主体的个体表现。 可以说，旅游资源“个体化”，是旅行社行业的普遍现象。 1997年底中
8、青旅上市，这既是一件好事 ，也是一道难题；从此中青旅直面的问题就是投资方向或股市压力。对旅行社而言，要想通过资本 的投入来提高经营能力，往往是令人困惑的。 基于企业家的精神和远见卓识，中青旅毅然决然、敢为天下先，打破旅行社行业的“投资怪圈”； 按未来长期发展的要求，展开有组织的投资；投资于网络建设、以及相关的事业领域与职能，并希 望通过信息化建设促进业务流程重组，构建一个面对未来的大企业模样。伴随着有组织的投入，中 青旅有了一系列富有生气的变化，诸如有了电子商务公司、实现了前后台的分离，增设了职能部门 ，引入了ERP系统，以及按集聚大规模客源或网络化建设的要求，建立了青旅连锁系统与青旅在线 网
9、上服务系统等等。此外，中青旅先后还投资于车队，酒店，度假村等旅游相关资源，以及收购了 六家地方青旅，谋求综合效益与业务协同效果。然而，这些努力距“打破内部利益小主体格局，进 而整合外部旅游资源”的目标，相去甚远。 8 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 四、中青旅的优势资源中青旅经过这些年艰苦卓越的努力，积累了诸多优势资源，包括合作伙 伴关系资源、客户资源、地接网络资源、品牌资源、资本资源、人力资源，以及资源聚合能力。然而 ，这些资源并没有整合为“结构性能力”，还只是停留在“资源要素形态”上。 首先是遍布境外的合作伙伴关系资源，中青旅在20年的经营中，和近60多个
10、国家的1,000多家客 商，建立了稳定的业务合作关系以及相应的客户资源或客户保有量。 其次是地接网络资源，通过接待入境的客户，使得中青旅在国内建立起了以航空机票办理和四五 星级酒店接待为特征的相当规模的地接网络。 另外，中青旅的品牌已广被社会接受，确立起了实力雄厚，让人放心的大旅行社形象。 有幸成为旅行社行业第一家上市公司，又使得中青旅打通了资本市场的通道，融资能力的放大， 为培育中青旅向新领域拓展的能力奠定了基础。 中青旅目前在人力资源方面拥有一支高素质的员工队伍。 中青旅在旅游电子商务上的布局和在主业上的探索，包括青旅在线，青旅连锁，地方青旅，中青 旅联盟，区域中心等等，使得中青旅在未来的
11、竞争中抢占了先机。 最后是资源聚合能力，作为团中央的第一家上市公司，中青旅有资源聚合的政策优势；新一代领 导层的锐意进取和业绩又加强了人才的聚合能力；资本市场的成功运作，进一步强化了资本聚合 的能力。还有多元投资所形成的资源布局，支撑或弥补了主业变革所带来的暂时利润损失。 9 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 五、中青旅的竞争基础中青旅经过这些年艰苦卓越的努力，尤其在不断深化内部改革过程中， 获得了诸多优势条件，确立起相应的竞争基础，包括制度优势、企业家精神、创新精神，以及企业文 化等等。可以说，这是中青旅成功走向未来最重要的基础条件。 首先是制度优势，法人治理
12、结构的完善与现代企业制度的建立，是中青旅保持稳定发展的有效支撑 。由于历史原因，中青旅股权较为分散，大股东开明，避免了国有上市公司的“资本陷阱”的危险 。而作为一家公众公司，管理透明化的要求，使得中青旅公司控制力切实提升，成为整个旅游行业 管理最为规范的公司之一。 其次是企业家精神，具备前瞻性与强抱负心的高层管理团队，是引领中青旅发展的先决条件。对行 业脉博的敏感性与强的事业追求是中青旅决策层的主要特征，也是在行业习性恶劣的背景下，凝聚 人才，达成共同愿景，完成战略的实施与组织体系变革，保持企业高速发展的前提。 另外创新精神，对职业经理人的推崇组织创新，是中青旅激活传统旅游业的主要经验。从最初
13、的分 配体制改革到前后台分离的运作，业务流程和管理流程的重新设计，部门的调整，责权的划分等等 ，中青旅这种顺应行业变革趋势，阶段性地进行组织创新与变革，这是其他旅游企业所不可比拟的 。 还有企业文化，中青旅领导层带给企业最大的财富，就是积极主动地进行企业文化建设，不断用新 观念冲击队伍；并不断伴随着一系列制度创新，使组织成员的心态始终处于被激活状态，保持了很 强的适应性。中青旅从高层到基层，对环境、对改革，具有高度的适应性。 10 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 六、中青旅优势面临转化中青旅以往积累的“要素资源与基础条件”，已经使中青旅在现实的 竞争中处于有利
14、的地位；假如环境不发生突变，中青旅完全能够成为旅游企业领袖；中国加入WTO ， 任何企业都不能单纯地依靠已经获得的竞争资源与条件走向未来。 中青旅在以往的发展历程中积累了相当的竞争优势的要素资源与基础条件，并且，这些竞争优势资 源和基础条件，已经使中青旅在现实的竞争中处于有利的地位；具体而言，中青旅与国旅、中旅相 比，在战略方向、控制能力、资源整合、新型体制和创新文化五个方面，已经显现出“综合优势” 。中青旅与绝大多数中小旅行社相比，在综合实力、国际视野、资本渠道、品牌形象四个方面具有 “领先优势”。 我们很乐意作这样的假设或推断，假如中国的旅游环境不发生大的变化或突变，中青旅完全能够依 靠自
15、身的能力，以及已经建立起来的竞争优势资源与条件，顺应中国旅游行业的自然演进路径或行 业发展逻辑，运用资本的集聚与集中的杠杆，在整合中国旅游产业的各种资源的同时，谋求自身的 快速发展，成为中国旅游产业的企业领袖。 然而，中国加入WTO ，以及中国政府为了应对WTO所推出的一系列政策法规与举措，引起了旅游 产业一系列连锁反应，可谓“一石激起千层浪”。原来相对稳定的旅游市场竞争格局，一夜之间“ 真的狼来了”，加之国内公民市场的迅速发展等等，中国旅游产业的自然演进路径被客观地中断了 ，形势发生了逆转。面对这种突变，原本没有“领袖企业”的中国旅游产业，谁也不能单纯地依靠 已经获得的竞争资源与条件，谁也不
16、能依靠以往的成功与经验去应对WTO背景下的“突变”。借用 一句行话“机会与挑战并存”，旅游行业任何企业都必须重新审视以往的一切，弄清楚在现实变局 面前，能否依靠过去的成功获得继续更大的成功；必须重新回到“大变局”的起点，必须回到现实 的“转折点”。 11 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 七、中青旅外在竞争压力第一条：国内公民市场的挑战“中国旅游”这个看似高速成长的朝阳 产业，实际上因发育不良与畸形，并不具备发育大公司的“稳定利基”，却倒十分适合小企业兴风作 浪；但中青旅必须确立在国内旅游市场上的竞争优势地位，“只有大市场才能培育大企业”。 目前我国经济正进入新
17、一轮稳定增长时期，而且，我国的旅游业发展的空间将非常巨大。但这并不 能表明中青旅可以从中获得快速发展；极端地说，任何国内大旅行社都难以在短期内，依赖“新兴 而又巨大的”公民国内游市场获得发展。这不仅因为“国中青”在国内旅游市场上没有竞争优势可言 ；更重要的是国内市场十分扭曲，短期内无规模效益可言。 从中国旅游业形成的历史看，由于国家性垄断，中国旅游产业或大型国营旅行社并不是从国内旅游 起步的，而是从入境游开始的。“国中青”几大家分别垄断客户，对地接资源具有极强的谈判力，压 低价格，赚取超额利润；造成地接社无正常利润，进而，导致旅游市场混乱、服务水平低下，迟至 今日，依然如故。最终造成中国至今没
18、能产生大的旅游产品公司，也没有产生大规模的旅游传播公 司。旅游业的发展实际上是被“经济发展”、进而被“消费需求”推着走的。 “中国旅游”这个看似高速成长的朝阳产业，实际上因发育不良与畸形，并不具备发育大公司的“稳 定利基”。却倒十分适合小企业兴风作浪，形成了“小散弱差”众多旅行社低价竞争的格局。这也就 导致我国旅行社普遍缺乏信誉，游客通过旅行社出游的比例远远低于理想状态。 尽管如此，中青旅未来的成败一定系于公民国内旅游市场；这是不言而喻的，所谓“只有大市场才 能培育大企业”。如果中青旅不能尽快地学会依靠国内旅游市场谋求发展，不能尽快地获得相应的 增量，并以独特的经营模式打败国内的竞争对手的话，
19、就难以真正立于不败之地。 12 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 七、中青旅外在竞争压力第二条：WTO背景下的现实压力原竞争格局被打破，任何企业将在国 际竞争或全球一体化的“复杂而不确定的多维空间”中，重新明确战略出路；以往积累的优势资源与 条件很难发挥作用，以往成功的因素将逐渐失去推动作用。 中国加入WTO后，中国旅游业以及与旅游相关的各个行业，将加快对外开放步伐。同时，我国旅 游业将会吸引更多的客源和管理技术，从而促进我国旅游业的发展，促进经营环境的规范和市场竞 争水平的提高，进而促进国内企业的跨国经营。可以肯定，“与狼共舞”必将使中国的旅游企业强 盛起来，
20、其他行业的成功经验可以证明这一点。 但是应该看到，在WTO背景下，中国旅游产业的竞争环境发生了空前的变化，中国原旅游企业间 的竞争格局被打破；每个旅游企业将在国际竞争或全球一体化的“复杂而不确定的多维空间”中， 重新寻找位置与明确战略出路。尽管中青旅一直按竞争国际化的要求在做积极的准备，并取得了相 应的竞争优势资源与条件，以及获得了令人瞩目的成功。但是面对外国公司如运通、JTB或罗森布 鲁斯按全球一体化的战略，通过整合中国旅游企业以及相关的“地接”能力，进入中国市场。 在这种情况下，中青旅主业以往积累的优势资源与条件，很难发挥作用；中青旅以往成功的因素将 逐渐失去推动作用。中青旅现实的压力是很
21、大的，外资已经在这方面动手了，已经开始凭借手中的 资源与成熟的经营模式，按“国际高端商散旅客”的要求，对服务体系的建立健全展开布局。中青 旅必须重新考虑突变条件下的经营战略，把握行业转型的机遇，充分利用现有的优势资源和竞争条 件，找到快速发展的正确方向和路径，谋求在未来的竞争合作中，占据有利的地位；避免在与外国 乃至中国竞争对手抗争过程走向衰退；中青旅必须尽快形成自己的经营战略，加快内部变革的同时 ，加快外部的大规模整合，谋求与国际竞争者的对等合作。 13 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 七、中青旅外在竞争压力第三条：旅游市场细分化的困扰如何在国内旅游行业利润
22、低迷的条件 下，顺应市场的细分化趋势，提供个性化的服务是个难题；倘若旅大多数游企业不能通过标准化的规 模经营历程，去响应“旅游个性化的需求”，必然导致普遍的失效，使产业的整合更为困难。 随着入境市场饱和以及垄断格局被打破，随着国内旅游市场的兴起，旅游业的竞争主战场将转向国 内公民市场；并且有两种观点支持“主战场”的转移，一是“只有大市场，才能培育大企业”；二 是“国际竞争力是在国内培育的”。新一轮争夺客户在“早已扭曲的市场”上展开，供求关系随之 逆变；在导致低价竞争的同时，需求个性化的趋势加速显现。 现实的问题是，如何在国内旅游行业利润低迷的条件下，顺应市场的细分化趋势，提供个性化的服 务。这
23、意味着要在无利可图的经营状态下，打破旅游企业内部普遍的“利益小主体”格局，形成前 台强大的营销平台，包括推广与分销旅游产品的功能；建立完整而规范的地接服务网络体系，包括 建立一支管理有效的领队与导游队伍；健全支持下的强大的后台，包括及时的报价功能与妥善 安排客流的功能等等。这是一个令中国旅游企业十分尴尬而困惑的难题。 现实的低层次竞争，使中国旅游企业很难在“旅游批发与零售”层面上找到机会，去谋求规模化垄 断地位；从而使中国旅游企业很难获得足够的时间与空间，去建立健全前后台以及地接服务体系。 中国大部分旅游企业，倘若不能通过标准化的规模经营历程，不能在深化业务结构或强化服务功能 的前提下，响应“
24、旅游个性化的需求”，必然导致普遍的失效，导致经营主体的小型化，导致服务 质量的普遍下降，导致旅游市场进一步的混乱与无序；一句话，无法发育旅游业的领袖企业，并通 过领袖企业把中国旅游产业带出低谷，使旅游产业真正成为“朝阳产业”。 14 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 七、中青旅外在竞争压力第四条：信息技术带来的影响“信息技术”会导致“旅游消费个性化 ”与“旅游电子商务成熟化”两者的加速互动，左右着中国旅游产业的结构性变化；使一些旅行社与 国外大公司对等合作，完成业务对接，另外一些旅行社被外国公司直接收购，其余被淘汰。 中国加入WTO之后的直接后果，就是外国公司带
25、着信息技术或信息系统进入中国旅游产业，促进 旅游产业的信息化的进程。直接冲击旅行社这种“中间商的环节”，以顺应顾客摆脱“中间环节” 、自己寻找并购买旅游产品的内在需求。据一些业内人士预计，一旦旅游市场全面开放，网络旅游 迅速成熟，那么，我国现有的十数万个大小旅行社90%将不复存在。 同时应该看到，外国公司能否在中国旅游市场顺利展开业务，取决于中国互联网时代的到来或电子 商务的成熟。在旅行社看来，面对面的交流是永远无法替代的；有价值的服务和建议能够为旅游产 品增值或为顾客提供价值；而电子商务的复杂性，以及缺乏信誉和安全感等等，足以使旅客望而生 畏。谁能在网络旅游市场中成为最后赢家，取决于谁能提供
26、更多的附加价值，这是制胜的关键。 “WTO与信息技术”两项环境变数，必然会导致“旅游消费个性化”与“旅游电子商务成熟化” 两者的加速互动，进而，左右着中国旅游产业的结构性变化；最终很可能导致中国旅游产业“两极 分化、三种结果”的趋势。 一些旅行社将与国外大公司对等合作，完成业务对接、以及优势互补，经过一系列收购兼并，完成 产业升级，逐渐形成大规模的集团化运作，形成品牌优势、产品组合优势与推广销售优势，以及综 合服务优势。另外一些旅行社将被外国公司直接收购，成为外国公司全球一体化布局不可分割的组 成部分，并靠个性化服务能力获取高端客户的超额利润。而中间层次的旅行社将逐渐失去生存空间 ，在艰难的拼
27、搏中不可逆地走向衰退，最终难免退出旅游产业。 15 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 八、中青旅内在变革压力第一条：难以打破利益小主体，形成整体优势以“包干”为本质特征 的考核激励体制下，希望靠内部的市场机制使各部门自动地形成合力是不现实的。 为了避免现实的过分振荡，不得不迁就历史，延续以“包干”为本质特征的考核激励体系。这就 使得各利益主体之间事实上形成了交易的关系，即内部的市场机制。 在这种情况下，中青旅要想形成整体的优势，就必须首先使各利益主体形成同舟共济的共识：一 切工作要围绕销售进行。后台要认识到，只有前台卖的好，后台才有钱挣；职能部门要认识到， 只有
28、支持业务部门发展，自己才有资金来源；更为重要的是还要让这种共识转化为自觉的行动， 并使各部门的行动能够自发地形成默契起来。 而市场机制下的理性人天然地是自我为中心的。各利益主体一定会首先追求自身利益最大化；而 在利益主体内部每一个个体而言，也必然以自己的投入产出是否值得为依据来决定自己的行动。 这就使得不可能靠市场机制使各部门自动地形成合力，体现出中青旅作为一个大公司地整体优势 。 16 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 八、中青旅内在变革压力第二条：缺乏规模效益，难以实现有效整合不能作为大企业来面对竞争 。 中青旅各分子公司之间没有形成业务有效协同的机制，更谈
29、不上形成统一的事业结构，“大而全 ，小而全”的实际状况使得规模效益的追求很难形成效益规模。 事实上在历史的延续中，中青旅无从形成内部基于专业化分工和效率的业务模式，现实中存在的 诸多因素使各利益主体内部的分工和协同也并不天然存在，这就使得业务操作人员自身的眼界和 整合内外部资源能力成为中青旅研发生产产品的可能性的上限。 由于各职能部门、业务部门的配合是基于个案的谈判，于是有限的产品研发生产能力，在推广、 销售过程中产品力效果不断地被衰减。 内外资源无从整合这就使得公司对外很难作为一个大公司来面向市场。 17 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 八、中青旅内在变革压
30、力第三条：不能深化主营业务结构，难以持久缺乏持续竞争能力。 同业并购只具有资本市场的价值，基于客源输出和缺乏管控的协同，并没有能够深化本身的事业结 构，提高自身的核心能力，反而是隐藏着未来相当大的风险。 尽管想要在策略投资与主业发展之间建立起关系，希望这些投资能够对主业起到推动作用，但现实 中由于这些投资基本上是游离于主业之外的，并没有能够直接使主业深化结构，提升功能，并没有 提高主业面对未来的竞争力。 从整体上看，投资并没有能够找到明确的方向和形成科学的模式，内部的资源并没有整合到位，只 形成了一些要素性力量，还没有形成结构性力量。 更为严重的是，具有整合能力的投资部门流离于主业之外，尚未与
31、旅行主业融合；而公司主业内部 具有大旅行社理念的整合人才队伍正在发育和成长之中，目前还缺乏对系统进行协调的部门和能力 这些因素决定了中青旅要深化主业结构，构造持续竞争能力还任重而道远。 18 和君创业 H&J VANGUARD 第一部分 中青旅的历史与现状 九、中青旅现实的“三大难题”面向未来，中青旅必须同时处理三个难题，即如何应对资本市场 的压力，实现主业相关多元化的大规模有效投资？如何确立主业的经营领域、盈利模式与核心竞争力 ？如何打破内在“利益小主体”结构，提高系统管理能力，实现对外扩张？ 第一个难题是，如何应对资本市场的压力，在旅游主业上实现相关多元化的大规模有效投资？显然 ，这是不容
32、易的；在旅游产业混乱而扭曲的低层次竞争格局下，没有人会认为进行“旅游相关多元 化”投资是有价值的。如果不能依靠资本运作的杠杆，引导旅游主业的结构性升级，就不肯能指望 其他任何手段与杠杆，谋求中青旅成功地整体走向未来。 第二个难题是，如何快速整合内外部资源，确立中青旅主业的经营领域、经营模式与核心竞争力， 谋求在旅游产业价值链中的竞争优势地位？这也是不容易的；如果不能有效的整合内外资源与各种 有利的条件，就无法带动中青旅大规模经营系统的发育，无法建立强大而富有效率的运行系统，确 保在旅游行业低价恶性竞争条件下的大规模盈利水平；从而也就无法有效的整合外部资源。 第三个难题是，如何打破内在结构，内生
33、“系统的管理能力”以及管理队伍，快速有效地整合外部资 源，实现外部扩张。这可能是最难的事情了；没有新的利润增长点以及新机会带来的盈利空间，就 不可能率先去触动原有的内部结构与机制；以免动摇现有的经营基础。从而，也就不能快速地发育 或带动内部系统管理能力，以及外部扩张能力。 上述这些难题之间是相互联系的，不可能单打一地予以解决。必须系统而动态地加以研究与探索， 必须从更广阔的范围内以及更深的层面上，找到系统解决问题的内在逻辑，找到中青旅未来发展的 路径及突破口，找到整体突破的基本思路。 第二部分 旅行社业发展历史 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CO
34、NSULTING CO.,LTD. 一、旅行社产生与发展 二、旅行社业的分工体系 三、欧美旅行社垂直分工的内在机制 四、欧美旅行社业横向一体化进程 五、欧美旅行社业纵向一体化进程 六、欧美旅行社业国际一体化进程 七、一体化进程中的三点启示 八、中国旅游业的发展历程 九、中国旅行社业的现状 机密 20 和君创业 H&J VANGUARD 第二部分 旅行社业发展历史 一、旅行社产生与发展旅行社本质上是旅游产品的“分销代理商”，是上下游交易关系的“集成商” ，是整个旅游资源的“组织或整合者”。在旅游价值链中，旅行社作为关键的一环，按照分工和效率的 逻辑，以垂直或水平分工方式，整合各种旅行要素的信息，
35、为旅游客户服务。 18世纪中叶发生在英国的工业革命，也改变了世界范围内旅行和旅游的发展方向，集中表现在四 个方面：（1）随着生产力的迅速发展和社会财富的急剧增加，有产阶级的规模扩大，他们具备了 外出旅游的经济条件。（2）科学技术的进步，特别是交通运输的大力发展，提高了运输能力，缩 短了运输时间，使大规模的人员流动成为可能。（3）工业革命加速了城市化进程，并且使人们工 作和生活的重心从农村转移到城市，最终导致人们需要适时逃避节奏紧张的城市生活和拥挤嘈杂 的环境压力，产生了回归自由、回归大自然的追求。 在这种历史背景下，托马斯库克（Tomas Cook）作为世界上第一位专职的旅行代理商登上了历 史
36、舞台。托马斯库克对于旅游业发展的贡献，表现在面向大众，薄利多销，推动了旅游的社会 化，促进了旅游业的迅速发展。 在托马斯库克之后，英国于1857年成立了登山俱乐部，1885年成立了帐篷俱乐部；法国、德国 都于1890年成立了观光俱乐部；美国运通公司于1850年起兼营旅行代理业务，并于1891年发售了 与现代使用方法相同的旅行支票。 到20世纪初叶，旅行社得到了更大的发展，美国的运通公司、英国的托马斯库克公司和以比利 时为主的铁路卧车公司，成为当时世界旅行社行业的三大巨头。第二次世界大战以后，旅行社行 业进入了一个高速发展的时期。今天，全世界已经形成由数万家旅行社组成的庞大的世界性旅游 服务网络
37、。 21 和君创业 H&J VANGUARD 第二部分 旅行社业发展历史 二、旅行社业的分工体系各国旅行社行业发展水平和经营环境的不同，世界各国旅行社行业分工 状况存在着较大的差异，美国的分工基本上是由旅行社主导的，很自然形成垂直分工体系。日本旅行 社业是一个例外，是混合体系；全球范围内旅行社行业的两种分工体系都有。 在托马斯库克后将近一个世纪的时间里，旅游批发经营逐步从零售代理中分化出来，旅行社初 步实现了批发经营和零售代理之间的垂直分工。第二次世界大战以后兴起的以“包价旅游”为特 色的大众旅游，进一步促进了旅行社行业垂直分工的发展。与此同时，一些旅游批发经营商和旅 游零售代理商，又根据市场
38、状况和企业实力在各自的领域中参与了水平分工，实现了专业化经营 。 由于各国旅行社行业发展水平和经营环境的不同，世界各国旅行社行业分工的形成机制和具体分 工状况存在着较大的差异。以美国为代表的欧美旅游发达国家，旅行社行业的分工基本上是由旅 行社主导的，很自然随着旅行社的成长，以及地位得强化，形成以垂直分工为主的分工体系。 日本旅行社业是一个例外，在1983年至1996年期间，因政府的干预，形成了垂直分工和水平分工 并重的混合分工体系，并且以法律的形式规定下来。日本体系的内在结构，包括以经营国际旅游 业务为主的一般旅行业、以经营国内旅游业务为主的国内旅游业和专门从事零售代理业务的旅行 业代理店，构
39、成完整的服务体系。 世界范围内旅行社的分工，既存在以批发经营和零售代理为代表的、在时间上先后承接、具有互 补关系的垂直分工；也存在着在批发经营和零售经营内部同一操作层次上、针对操作的不同特点 进行的水平分工，并由此形成了全球范围内，具有一般代表意义的旅行社行业的垂直分工体系和 水平分工体系。 22 和君创业 H&J VANGUARD 第二部分 旅行社业发展历史 三、欧美旅行社垂直分工的内在机制随着旅游市场需求的增长，产生了方便销售的“包价产品” ；从而，有了市场营销的要求和零售代理的要求，促进了旅游批发经营商的产生；又进一步刺激旅游 市场的发展。我国一直按接待客源的不同坚持水平分工，导致行业竞
40、争局面的混乱。 旅游批发经营商是“包价旅游产品”的组织者，从多家上游服务供应商批量购入服务产品，然后 将各项服务组合成包价旅游产品，直接或间接销售给旅游者。随着旅游市场需求的增长，产生了 旅游目的地“产品的组合”或方便销售的“包价产品”；从而，有了市场营销的要求和零售代理 的要求，促进了旅游批发经营商的产生。 旅游市场的发展是，旅游批发经营商进行专业化经营的前提；旅游批发经营商的产生，又进一步 刺激旅游市场的发展。当旅游批发经营商发展到一定规模时，扩展销售部门将导致销售费用的急 剧增加，而且旅游者数量的增多将导致交易费用的上升；因此，利用广泛的零售旅行代理商进行 销售，可以相对节省市场交易费用
41、、提高效率，于是旅行社业的“销售职能”或“零售职能”分 化出来，完成了旅行社行业内的垂直分工。 我国旅行社业发展早期，采取按照客源种类不同而进行水平分工的体系。近年来，随着旅行社数 量的增多和原有垄断经营模式的打破，旅行社业的格局也发生显著的变化。除在国际旅行社和国 内旅行社之间、仍按接待客源的不同坚持水平分工以外，在同类旅行社之间，进入无序、无差异 竞争阶段，旅行社间分工形式不明，每个企业从开发踩线到外联接待全方位出击，直接导致行业 的混乱局面。 23 和君创业 H&J VANGUARD 第二部分 旅行社业发展历史 三、欧美旅行社垂直分工的内在机制国际旅游业垂直分工体系示意图 分工方式史成因
42、 1845-1940年 初步行了批商和零售代理商的 分工，但旅行社数量很少。 旅游市需求增 慢，行 模小。 1940-1960年 包价旅游品的旅游批 商从零售商中分化出来， 而又促了零售代理商的展。 60年西方垂直分工体系基本完成。 航空交通技的展，特是 气式机的生，刺激了廉价旅 游度假的需求；同航空公司更 愿意通旅行代理商代售机票； 包价旅游品的出等。 24 和君创业 H&J VANGUARD 第二部分 旅行社业发展历史 四、欧美旅行社业横向一体化进程零售旅行代理商之间的一体化主要表现为大型企业的连锁经营 和中小型企业的联合经营；旅游批发经营商之间的一体化主要表现为企业之间的收购与合并。 欧
43、美旅行社的横向一体化起于20世纪60年代，1988年时美国前4位旅游经营商的业务量已经占到整 个度假旅游市场中62的份额。英国近年市场份额迅速集中于5家，即汤姆森假日公司、海外业主 公司、航空旅游公司、宇宙假日公司和最佳之旅公司。 80年代中期，商务旅行市场的竞争十分激烈，为了避免恶性竞争、扩大经营规模，提高经济效益 ，出现了一批“巨型零售旅行代理商”（mega-agency）。这些大规模的旅行社，依靠广泛零售 店，压低旅游产品的价格；同时向客户提供最优的服务、保证通过全面管理来节约客户的费用支 出。吸引越来越多的大公司、大机构委托商务旅游业务。后来巨型旅行代理商逐渐将触角伸向了 休闲市场。在
44、80年代末，旅游代理业务已经集中于少数“大旅行社”；1989年，美国7的大旅行 社，代理业务已经占总销售额的28。 为了与“巨型旅行代理商”或“大旅行社”日益增长的市场力量相抗衡，“小旅行社”走上了横 向联合的道路，以获得批量购买的优势，增加市场覆盖面，从而增强对顾客的吸引力。1989年美 国“小旅行社”有38组成了“度假和休闲旅游联合体”，有13组成了“商务旅行联合体”。 英国旅行代理商的传统是地区性扩张，所谓“地区一体化”；进入80年代后，旅行代理商开始了 “国家化扩张”，表现为大连锁买断较小的连锁。旅行代理业务越来越集中于少数“连锁经营” 的大代理商。“小旅行代理商”的出路只有两条，或加
45、盟“联营组织”，或申请连锁店的特殊经 营权，否则不能与大型连锁企业相匹敌。 25 和君创业 H&J VANGUARD 第二部分 旅行社业发展历史 五、欧美旅行社业纵向一体化进程 节约市场交易费用是旅行社进行纵向一体化的主要原因；当 然，纵向一体化同样会扩大企业的规模，规模经济性和市场垄断力量也是纵向一体化企业所追求的目 标。 旅游企业对下游企业的兼并或扩展下游企业的职能被称为“前向一体化”。汤姆森假日公司兼并 伦恩波利旅行社，通过“前向一体化”，拥有英国最大的连锁旅行代理店。美国的卡尔森旅行 公司为了加强在某一地区的影响，接管了苏格兰的A.T.梅斯旅行社，也是一家著名的地区性连锁 旅行代理商。
46、 “特许经营”是旅行批发经营商控制销售渠道的一种手段，也是一种“前向一体化”。实行特许 经营的旅游批发经营商保证，只通过特许经营店出售旅游产品；拥有特许经营权的零售代理商， 可以分享批发经营商的市场营销资源，以及品牌资源，确立市场地位。 从零售代理商起家，通过“后向一体化”控制上游，发展为“大旅游企业”的情况并不少见；如 英国的托马斯库克旅行社、德国的Deutsches Reiseburo和北美的美国运通旅行社。 有实力的旅游企业为了确保供应的连续性，也会进行对上游企业进行整合，展开“后向一体化” 。英国的汤姆森假日公司，通过购进航空公司和饭店企业，确保充足而正常的“吃住行”的供应 ；宇宙假日
47、公司与君主航空公司（一家包机公司）进行联合经营；海外业主公司建立了自己的 “2000航空”包机公司；许多大型旅游社在国外重要的游览胜地拥有或经营自己的饭店，确保供 价合理。 纵向一体化的一个主要原因，是节约市场交易费用。资产的专用性越强、市场交易费用越高，通 过一体化来节约交易费用的动机就越强烈。纵向一体化的另一个主要原因，是加强价值链的协同 ；即通过组织内的管理协调，代替市场交易，强化约束力与控制力。 26 和君创业 H&J VANGUARD 第二部分 旅行社业发展历史 六、欧美旅行社业国际一体化进程 随着经济全球化的发展，欧美地区的旅行社业运用资本的杠 杆，推进国际一体化的进程；谋求规模经
48、济的好处，谋求竞争能力与竞争地位的强化。 随着经济全球化的发展，欧美地区的旅行社业正在经历所有制的国际化进程。德国的德国空运公 司，于1992年购买了托马斯库克旅行社；抓住机会，在旅游经营的“横向”上、在英国取得零 售立足点的“纵向”上进行扩张。 1993年，德国最大的旅游经营商“国际旅游联盟”，占有了西班牙著名的旅游经营商和代理商“ 特别快车旅行公司”3/4以上的股权（还有一小部分股权为荷兰国际旅行社所持有）；德国第二大 旅游经营商“内克曼雷森旅行社”，持有西班牙伊比利亚旅行社的少量股权；法国的欧洲铁路 卧车公司（一度拥有托马斯库克旅行社）兼并西班牙最大的“代理商联合企业”厄瓜多尔旅行 社，拥有近3/4的股份；西班牙第二大公司梅利亚旅行社，成为意大利股东的旅游企业。 在美国，1994年卡尔森旅游集团（Carlson Travel Group）与法国的Wagonlit Travel 组成合资企 业Carlson Wagonlit Travel，在125个国家中拥有4000家分支机构；同年卡尔森购买了德国有27家 分支机构的Brune Reiseburo。美国原来最大
