1、挀瀀栀琀洀氀貃/Mg前台访问/p-1936090.html207.46.13.1030椀瀀栀琀洀氀尀觃/Mg前台访问/d-1129885.html116.179.32.230瓰挀瀀栀琀洀氀裊蠒/Mg前台访问/d-1345486.html207.46.13.1030隉欀搀栀琀洀氀裊蠒/Mg前台访问/d-1833092.html207.46.13.1030%椀瀀栀琀洀氀惒/Mc前台访问/p-1669746.html40.77.167.90勈欀搀栀琀洀氀5Smwap前台访问/p-1037370.html106.11.159.590椀搀栀琀洀氀怂检5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=
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3、p前台访问/p-409910.html61.151.207.1410勈欀搀栀琀洀氀怂检5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=211578442.156.136.340%愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀銲/Mg前台访问/p-2315666.html116.179.32.700瓰匂崀栀栀琀洀氀銲/Mk前台访问/d-1127844.html220.181.108.1660愀笀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀蠒/前台访问/c-0000800005-17-10094-0-0-0-0-9-0-1.html36.59.124.1000徸攀瀀栀琀洀氀蠒/Mg前台访问/d-1126497.html116
4、.179.32.220莠最瀀栀琀洀氀/Mg前台访问/p-2273984.html106.11.159.750椀瀀栀琀洀氀泍/前台访问/c-0000800005-344-7111-0-0-0-0-3-0-2.html112.85.45.2110匀洀眀愀瀀瀀栀琀洀氀怂检氞5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=2257792111.225.149.30%隉椀搀栀琀洀氀頀觃/Kc前台访问/p-956829.html40.77.167.110%最瀀栀琀洀氀/a前台访问/BookRead.aspx?id=2273984106.11.154.810攀瀀栀琀洀氀一觃/Kg前台访问/p-8471
5、30.html116.179.32.2360欀搀栀琀洀氀倀曃/Mk前台访问/p-2364031.html220.181.108.1750%莠椀瀀栀琀洀氀刀/Mi前台访问/d-1129731.html116.179.32.2140缀鬀挀栀琀洀氀吀曃/Mi前台访问/p-2364039.html116.179.32.2050隉欀搀栀琀洀氀嘀倀觃/Ke前台访问/p-789666.html207.46.13.1430%莠最搀栀琀洀氀堀僊銲/Mk前台访问/d-2364037.html220.181.108.1820%莠椀搀栀琀洀氀娀僊銲/Mg前台访问/d-1127751.html116.179.32.20
6、0勈欀搀栀琀洀氀尀僊/Mi前台访问/d-1126367.html116.179.32.1430椀搀栀琀洀氀帀怂借/Mg前台访问/p-2364038.html116.179.32.160愀紀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀怀舂/y前台访问/c-00011-987-37530-0-0-0-0-9-0-1.html59.62.32.2240礝崀搀愀欀愀栀琀洀氀戀貃/Mg前台访问/p-1601976.html207.46.13.1430%椀搀栀琀洀氀搀觃/Mk前台访问/d-1126026.html220.181.108.1020伬%隉椀搀栀琀洀氀昀萀鮣/Mk前台访问/d-1129042.html220
7、.181.108.187;的全称是，这是戴明针对美国企业领导提出来的。它很快成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础，并且被当成许多著名企业奉行的圭臬。在戴明看来，如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚自己应该如何改进顾客的生活水平，他们必然会做客同样地受到损害。试着采用其它的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。在长时间里，戴明本人在不同场合对有不同程度的强调，主要的精神可归纳为如下几点：恒久的改进产品和改善服务。企业在制定目标时，不要只对下一个月或下一个年度作计划，而要坚持长远建设的方向，要以不断地创造、改进产品和服务为长远目标，坚持经营，并且在所有领域加以
8、改革和创新。第二，运用新的管理哲学。管理思想对企业产品具有相当的重要性，企业要有一个严谨的管理思想，无论是产品质量还是服务质量都必须力求完美。不允许出现交货延迟或差错，杜绝粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的产品和松散的服务。第三，不能依靠事后检验来达到质量标准。要保证产品质量，就不能怀着“对成品的检测就可以了”这样的想法，准备检验实际上就是允许有次品，要等到检验才发现次品，就是对资源的极大浪费，成本高、效益低，企业收益从何谈起?正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对这个过程进行及时的监控。第四，价廉还要物美。在原料采购时，企业不可太注重“低价”，要有一个最小成本的全面考虑。价格本身只
9、是一个数字，并无实际意义，只有相对于质量才有意义。因此，管理者需要界定采购原则来规范采购工作。企业一定要与供货商建立长远的关系，不可为求低价而“朝三暮四”，导致供货商不但繁多，而且提供的服务质量参差不齐，应该有所选择，留下的应是极少数最好的。第五，建立一个识别体系和非体系原因的措施。产品质量出现问题时，有85%的可能是由于系统运行不良引起的，15%是由于岗位上的原因。因此只有系统的改进，才可能减低差异性。但首先要明确的是问题究竟是来自系统还是岗位。如果是由于系统原因造成的，就应该永不间断地改进生产及服务系统。如果是岗位原因，就要提高工人的生产能力。所以，准确识别系统和非系统的原因有利于降低浪费
10、和提高质量。第六，建立现代的岗位培训。上面说过产品质量的问题有15%来自岗位，这也是一个不容忽视的问题。要工人做工作，就首先得对他们进行培训。培训是管理阶层最基本的工作，它可以改进工作的质量。尽管培训工人会花去一定的费用，但从长远利益来看，它对企业发展具有相当重要的意义。现代的企业培训不只是培训工人怎样干，还要告诉他们为什幺要这样干，只有这样才能称之为一个全面、有效的岗位培训。培训前可以先做个计划，让培训建立在可接受的工作标准上，培训后要使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，便于下一步培训工作的进行。第七，建立现代的领导层。同其它管理思想一样，戴明理论也非常重视领导层的建设。他认为品质是由领导人
11、的水平造就的。各基层营运单位的成绩，会依领导的意愿而定。因此，各阶层的管理人员必须随时和高层管理进行沟通，让他们知道需要改善的地方。之后，高层管理必须采取行动，改正错误、完善管理。因此，企业必须建立一种新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。第八，创造企业和谐融洽的生产气氛。要使员工积极主动地工作，就要培养员工的积极性。许多管理者常常喜欢用强制的手段来要求下属服从，这样一来，在企业中逐渐形成了一种严肃的气氛，员工不敢提问题，心情受到压抑，产生抵触情绪，工作时不尽力尽力。即使他们被迫地做了大量的工作，也不能给企业带来贡献。许多依赖强制于手段的管理人员逐渐认识到：员工没有思考，结果经常使自己陷入被
12、动状态。所以，在企业内部应该有一种和谐融洽的气氛，让员工对企业有感情，调动他们的工作积极性，才能最大限度地为企业创造价值。第九，坚决合作，消除壁垒。人类之所以能在远古时期就战胜比自己强壮的野曾，成为世界的主人，就在于人类善于通过合作使自己变得更加强大。在企业的发展道路上，业主也应该遵循这个观点，通过与各方面的密切合作来提高企业的竞争力。要切记一点：没有合作就得不到品质，也不可能有改进。企业的合作是多方面的工人之间的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作，甚至企业与竞争对手人合作，只要是有得企业收益的合作，都应该不遗余力地开展。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、成本、质量及服务。戴明强
13、调，任何一个部门都不能只顾及自身的利益，而应该发挥团队精神，相互协作。第十，数量不是目标。传统管理注重把焦点放在数量上，很多企业在衡量产品收益时，仅由数字作参考，认为数量就是一切，不顾产品的质量而推出产品，殊不知在他们推出这种产品的同时，企业也在一步步走向失败。员工在生产产品时，通常会以主管的要求为准则，如果主管要求：“不管怎幺做，必须做得到”那幺，他们可能会不顾一切地去追求目标，甚至不在乎整个集体的利益。如此的量化指针忽视了产品的质量，致使企业只追求“量多”而不管企业效益和长远利益。为此，戴明理论要求取消量化的目标，建立一个随时检查工时定额和工作标准的有效性程序，建立一种激励、教导员工提高质
14、量和生产北的好办法，而不是只对他们下硬指针。第十一，数字不是根本。这一条与上一条十分相似，但是它侧重于强调企业的分析报告。企业要了解自己的收益状况，并不是通过财务报告上的简单数字能体现的，比如品质和革新的效果有多少，在哪里?将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少?因为品质不良而损失的销售量是多少?不管是什幺价格都不肯买产品的客户有多少?对于诸如此类的问题，需要企业根据销售的具体情况来分析。第十二，使员工心悦诚服地为企业工作。一个企业要想有所改进的话，就必须依靠员工认真地工作。如同在冷面提到的和谐融洽的气氛一样，企业还应该给员工安全感，让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作，员工自然会认真地对待
15、，从而提高产品的品质。企业要想成功，首先得到这一点。优秀的领导者一方面要能使员工对改革心悦诚服，显示出强烈的工作意愿；另一方面要提高改善员工和机器的绩效，提高产品品质，增加产量。此外，他还强调团体合作精神，努力消除妨碍基层员工积级工作的不利因素，让每个员工都乐于成为集体中的一员。第十三，建立长期的教育机制，不断完善员工技能。由于质量和生产力的提高会使部分工作岗位的技术要求不断提高，因此，必须要求员工不断了解自己工作岗位的发展方向，进行不断的业务培训。对于管理者而言，则需要建立一个有效的教育培训计划，使员工能够适应原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化，使得员工在每次技术革新面前，都能及时地
16、进行转变。第十四，创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。要使企业能实施这的计划，就必须在领导层内建立一种结构，促使全体员工都来参与到经营管理的改革当中。戴明理论和其它管理理念明显的不同之处在于他们对品质假造的看法不同。正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的?是在董事会的会议室里!周而复始的戴明环PDCA循环是戴明管理理论中最重要的一个概念，又称其为“戴明环”。PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有相当大的适用性。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P(Plan)计划。这是工作开始前的首要任务，有很多问题需要在这个阶段解决。首
17、先要运用排列图法、直方图法、控制图法等方法分析现状，找出质量存在的问题；然后分析质量问题产生的原因；最后，就是根据前面发现的各种问题来制定相应的实施计划，可运用目标管理法、系统图法、过程决策程序图法等方法。D(DO)执行。执行即具体动作，实现计划中的目标，其中用到的主要方法有：系统图法、矩阵图法、矢线图法、过程决策程序图法等。C(Check)检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些是正确的，哪些是错误的，明确其效果，找出存在的问题，可以用控制图法、系统图法、排列图法、过程决策程序图法、抽样检验等一系列的质量管理方法。A(Action)行动（也即处理）。对总结后的结果进行一步处理，并将切实可行的东西加以创新和应用，也可以制定成一系列作业标准，便于以后工作时遵循。同时，还要总结失败的教训，以防止错误再一次发生。PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束，而是往复地循环。一个徨的结束只能解决一部分问题，而不能解决所有问题。如果需要引入新的问题，则需转入下一个PDCA循环，以此类推。PDCA系统类似于行星轮系，一个企业的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
