1、 责任人：总裁带领计划制定人员 共同讨论并达成共识 作计划的关键步骤(5) 我们的产品：服务以及所需要的研发及实施计划 报告人：各事业部负责人 听众： 计划制订人员 要回答的问题： 我们的用户想得到什么？ 能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？ 向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？ 目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题 ？ 具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资 、 费用支出） 具体实施计划需要谁的帮助？（合作伙伴，兼并收购） 作计划的关键步骤(6) 财务分析及资本投资计划 报告人：CFO(首席财政官） 听众： 计划制定人员 要回答的问题：
2、汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？ 各事业部对此影响的贡献是什么？战略方向及价值取向是否需 要调整？ 如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收 购或兼并获得外部的增长？ 哪些外部问题会阻碍我们发展以及应急计划？（融资能力，信 贷环境，政策法规) 作计划的关键步骤(7) 第一年的计划： 报告人：各事业部及各职能部门负责人 听众： 计划制定人员 要回答的问题： 为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？ 今年的主要经营业绩指标 是否己将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及 关键员工？他们对此目标的达到有信心吗？ 是否己将员工的激励计划传达到每个员工？员工的 反馈是
3、什么？ 第一年计划的制定及预算程序 用户定单预测 销售收入增长率 毛利率 各项营业费用增长率（员工增长率） 固定资产投资计划 净利率 净现金流 Target Feedback 进展反馈 Target Leading Control进展控制调整 Resources Control费用控制 Capital Expenditure资本性支出 预算管理 Budget Management 内部管理层决策用报告系统举例 根据企业实现目标需要所制定的一系列用于计 划、分析及决策调整的管理业绩衡量标准。 报表种类主要包括项目 销售定单及销售费用报告销售定单，折扣，销售费用，商务费用，每 一美元定单所负担的销
4、售费用 产品生产部门损益报告销售收入，生产成本，毛利，看接费用，管 理费用分摊，净利润 服务部门损益报告服务收入，服务成本，毛利直接费用，管理 费用分摊，净利润 资产项目状况报告应收销货款，存货，展示用存货，其它资产 各部门成本费用报告工资，福利费，奖金，差旅费，其它费用及 公共费用分摊 项目当月 实际 当月 预算 差异 率 本年 实际 本年 预算 差异 率 上年同 期实际 本年与上 年比较 工资费 福利费 外籍人员费用 差旅费 本地交通费 设备成本 电话费 培训费 内部营业会议费 业务招待费 办公用品费 其它营业费用 部门直接费用合计 场地占用费分摊 其它其同费用分摊 信息技术支持费分 摊
5、部门费用总计 管理部门费用报告举例 各部门经理: -总体费用是否在预算 之内 -费用支出的分配是否合理 实际人工成本（￥/小时） 员工有效工时率 部门费用总计 场地占用费分摊 其它其同费用分摊 信息技术支持费分摊 总经理 业务发展部 行政部 财务部 人事部 工资费 福利费 外籍人员费用 差旅费 本地交通费 设备成本 电话费 培训费 内部营业会议费 业务招待费 办公用品费 其它营业费用 本年与上 年比较 上年同 期实际 差异率 % 本年 预算 本年 实际 差异率 当月 预算 当月 实际 项目 各部门经理 -总体费用是否在预算之内 ？ -员工有效工时率？ -实际人工成本？ （完全成本法） 营运部门
6、费用报告举例 利润中心损益报告举例 营业利润 总公司费用分摊 销售及市场费用 管理费用 利润中心费用 销售及市场费用 研发费用 管理费用 应收帐款坏帐费用 资本成本 利润中心毛利 各项销售成本 毛利 产品（或服务）标准价格 销售折扣 销售净收入 每一元收入所负 担的成本费用 本年与上 年比较 上年同 期实际 差异率 本年 预算 本年 实际 差异率 当月 预算 当月 实际 利润中心负责人 -收入计划是否完成？ -利润目标是否达到？ -用户满意程度？ 利润中心资产月报表举例 资本成本 存货 库存品 展示品及推出品 在途商品 易耗品及备件 帐龄超过90天的存货比例 应收帐款 应收销货款 DSO（从收
7、入确认到书款周期 ）帐龄超过90天的应收款比例 本年与上 年比较 上年同 期实际 差异率 本年 预算 本年 实际 差异率 当月 预算 当月 实际 各利润中心负责人 -应收帐款是否即时收回？ -各项存货是否正常？ 主要经营指标追踪报告举例 （预算数，实际数，及上年同期比较，各事业部之间比较） 员工满意度 用户满意度 员工总数 人均收入额 净现金流 营业利润率 每一元收入所负担的纲用 销售及市费用 研发费用 资本成本管理费用 帐龄90天以上的存货比率 DSO（收入确认至收款的周期） 新产品发布进度 毛利率 销售收入 销售定单，销售折扣 责任人合计12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1
8、月 关系企业生存的 关键指标 预算管理周期 Budget Management Cycle Market AnalysisMarket Analysis 市场分析市场分析 Mission StatementMission Statement 公司宗旨公司宗旨 3-5 3-5 Year ObjectivesYear Objectives 3 3年目标年目标 Self SWOT AnalysisSelf SWOT Analysis 差异分析差异分析 Products and ServicesProducts and Services 产品产品/ /服务选择服务选择 Financial Feasib
9、ilityFinancial Feasibility 财务可行性分析财务可行性分析 One Year BudgetOne Year Lecture Management Consulting: An Introduction Part II CLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study
10、2 000624FT_262414_777_v3_i PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase I Screening market opportunities Phase II Evaluation and priori- tization of key options Phase III Development of business plan/implementation planning Steering Committee meetings 12345678910 11 12 Week Analysi
11、sPriority listRecommen- dations/bu- siness plan EXAMPLE 3 000624FT_262414_777_v3_i AGENDA Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart) 4 000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT
12、CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Important Frameworks Benchmarking Balanced scorecards 5 000624FT_262414_777_v3_i Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salari
13、es An increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC6 000624FT_262414_777_v3_i Source: The Economist RANKINGS FOR MA
14、RKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE 7 000624FT_262414_777_v3_i RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS *Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked Source: IFR Platinum, EFIC 15 21 1 6 9 3 36 2 5
15、40 2 9 1 8 10 4 7 6 18 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 199019951998 Merrill Lynch and Co Inc. Morgan Stanley Dean Witter UBS AG JP Morgan and Co Inc Goldman Sachs and Co CS/CSFB Group Lehman Brothers Deutsche Bank AG Citigroup Inc ABN AMRO Bank N.V. 75.4 63.0 56.2 54.7 54.0 47.7 44.3 43.5 42.7 38.4 286 249
16、224 174 118 187 150 195 124 143 9.8 8.2 7.3 7.1 7.0 6.2 5.8 5.6 5.5 6.0 Bookrunner Volume USD billions No. of tranches Market share Percent Rank* 8 000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards 9 000624FT_262414_777_v3_i FRAMEWO
17、RKS What is it? Why are they helpful? When do I use them? How do I use them? 10 000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREES 11 000624FT_262414_777_v3_i das Problem strukturieren helfen Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommu
18、nikation) das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machen Quelle:McKinsey POSITIONIERUNG DER LOGIKBUME Der Logikbaum kann jedoch nicht . 12 Art Deduktiver Logikbaum Was? Wie? Bricht Problem- definition in Bestandteile auf Manahmen, Kriterien, Fragen Vllig neues Problem Hy
19、po- thesen- baum Beginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sie GrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf Erfahrungen Warum? Ja-/Nein- Baum Enthlt Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logisc
20、he Reihenfolge gebracht FragenHohes Problemver- stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete Manahmen Ja Nein ? BeschreibungElemente Typische Ausgangslage Quelle:McKinsey TYPEN VON LOGIKBUMEN 13 Quelle:McKinsey BEGRIFFSERKLRUNG MECE M utually E xclusive C ollectively E xhaustive Mutually
21、exclusive: Aussagen berschneiden sich inhaltlich nicht Collectively exhaustive: Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst- hherer Ebene vollstndig 14 Quelle:McKinsey Leichtere Lsungsfindung Teilprobleme leichter berschaubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemen schnel
22、ler erkennbar Bessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frher erkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes Vorgehen Bessere Kommunikation Konzentration auf Kern- aussagen Zusammenhnge klarer PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNG Vorteile der St
23、rukturierung 15 ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES How? Type of costs How? Quantity vs. price Reduce travel expenses Reduce hotel and food expenses Reduce transpor- tation costs Reduce other costs Reduce no. of days away Reduce costs per day away Reduce trans- portation routes Reduce costs per t
24、ransport- ation route Reduce no. of days at the client site for given assignments Create more home studies for given offices by targeting assignments Open new offices at locations of relevant clients Reduce specific price Reduce level of luxury Reduce distance to locations visited Reduce frequency o
25、f location change Reduce level of luxury Reduce specific price Negotiate better discounts Share double rooms at hotel Do not serve clients 100 km office Invite clients Substitute meetings with conference calls Stay at the client site over the weekend Negotiate better discounts Form car pools EXAMPLE
26、 16 000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG Neue Schwerpunkte aufnehmen Besuchserfolge verbessern Anwendungstechnik, Lieferservice verbessern Wachstumspotentiale ermitteln Substitutionseffekte verstrken Wettbewerbsposition des Kunden strken Grokunden forcieren Wachst
27、umsbranchen/Kunden verstrkt bearbeiten Zielbranchen ermitteln Branchenspezifische Werbeaktionen durchfhren Neukunden ermitteln Kooperation Katalogverkauf an Kleinkunden einfhren Verlorene Kunden zurckgewinnen Kundenmix verndern Ursachenanalyse Umsatz berwachen Quelle:McKinsey BEISPIEL Lieferanteil s
28、teigern Kundenpotential erhhen Kundenmix verbessern Neue Kunden- gruppen gewinnen Neukunden gewinnen Kunden- fluktuation verringern Absatz pro Kunden steigern Anzahl Kunden erhhen Absatz steigern 17 ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS DEDUKTIVER LOGIKBAUM Beispiele Innerhalb der A
29、rbeit Auerhalb der Arbeit Geld Geldwert Weiterbildung Zimmerausstattung Hilfsmittel Lunch/Kantine Betriebsfeier Ausflge Spesen Gehalt Provision Soziale Leistungen Auto mit Privatnutzung Urlaub Incentives Geschenke Reisen Informationen Arbeitsinhalt Verantwortung Leistungserfolg Anerkennung Beziehung
30、 zum Vorgesetzten Aufstiegsmglichkeiten Sicherheit Integration Wir-Gefhl“ Angemessene Aufgaben berlastung vermeiden Fhrungsstil Kommunikation Nutzen im Firmenkontext Privater Nutzen Bereichs- bezogener Nutzen Unternehmens- bezogener Nutzen Materiell Immateriell Motivation der Mitar- beiter erhhen 18
31、 HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTENPOSITION Quelle:McKinsey Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell- kosten Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarer Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter- nehmen, weil es kleiner und berschaubarer ist Erfolg des Cost Cen
32、ter wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohnt Die Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell- kostentransparenz Die Cost-Center-Mitarbei- ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die Arbeit Einfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern HYPOTHE
33、SENBAUM BEISPIEL 19 KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“ Quelle:McKinsey Handlungsoptionen Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs- fhigkeit er- reicht werden? Ist die Produkt- linie im Markt wettbe- werbs- fhig? Lohnt sich die Beseiti- gung der
34、 Struktur- schwchen aus eigener Kraft? Ja Nein Ja Nein Gibt es attraktive Mglichkeiten fr strukturschw- chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen? Ist die Entwick- lung einer neuen Produkt- generation wirtschaftlich? Gibt es Ver- bundeffekte mit anderen Produkt- gruppen, so da in Summe ein positives Er- gebnis erzielt wird? Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Effizienzsteigerungs- programm Entwicklung einer neuen Produktgeneration Facelift der heutigen Produkt栀唀氀漀瀀琀耀稀鐀焀爀猀瘀退鼀甀謀騀礀眀輀砀簀餀紀褀鴀縀鸀蠀頀脀鈀蘀需茀錀蜀谀鰀蔀鄀缀踀言鬀萀舀笀销阀贀
