1、2002年10月 首创集团管理咨询项目 人力资源管理体系 （讨论稿） Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 目录 n战略性人力资源管理体系及集团 人力资源管理的功能定位 n绩效管理 n薪酬管理 n人力资源管理流程 2 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 目前集团人力资源管理的定位，是为集团的人力和动力机制提供保障，处于从人 事管理向战略性人力资源管理过渡的过程中，在实践中，战略性的管理功能未充 分发挥 n尚未开展系统的人力资源战略和规划，人 力资源管理缺乏与战略配合 战略 模式 职能 方面描述 n传统的人事管理，在一定程度上沿袭
2、了政 府机关的管理模式，注重对干部的管理 n配合政府有关部门的干部管理（领导班子 的学习和考核） n集团本部的人事管理工作 n下属公司总经理、副总经理的任用和考核 人力资源管理的大 部分工作是行政性 和事务性的，战略 性的、专业化的管 理职能缺失 3 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 在前期的诊断中，项目组对集团人力资源管理面临的主要问题进行 了总结 问题描述问题归类 没有明确、系统的晋升和退出机制晋升与退出机制 激励机制的范围和力度不够激励机制 招聘的目的不够明确，用人部门参与不足招聘规划及流程 人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才技能需求规划
3、绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的 结合不够紧密 绩效考核用 薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够薪酬体系留 人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用知识技能管理 培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺培训育 本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一人才来源选 有培养计划，但整体梯队规划不足后备领导班子培养 缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够编制及调整规划人力资源 规划 4 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 人力资源是集团核心能力的承载
4、者，核心能力的培养和发展要求集 团从操作性、事务性的人事管理向战略性的人力资源管理转变 人事管理人力资源管理 特征 角色 职能示例 n操作性、行政性 n员工的“行政管理者”和“筛选 者” n人员招聘、选拔、分派 n工资发放、档案保管 n奖酬制度的设计与管理 n其他人事制度的制订 n员工培训活动的规划与组织 n战略性 n企业发展的“规划者”和“变革者” n协助企业完成战略规划并制定和实施人力资源战略 n人力资源政策的制定、执行 n组织发展规划 n与企业发展战略相结合的绩效管理 n协助管理层甄选中高层主管 n员工的职业生涯规划 人力资源管理的趋势，是向人力资本管理发展，其核心理念是人力资本的增值优
5、先于物 质资本的增加，对人力资源管理提出了更高的要求，将是集团未来的发展目标 5 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略 性、整体性和未来性 n注重对人力资源的开发，因而更具有主动性 n人力资源的培训与持续教育获得越来越多的重视 战略性、整体性和 未来性 视人力为组织的第 一资源 人力资源部门成为 组织的效益部门 人本化 n人力资源管理职能扩大，从行政的事务性的员工控制工作转为：为实现组织的目 标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力 n人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理
6、活动的框架中脱离出来，根据组织 的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为企业战略与策略管理的具 有决定意义的内容 n现代人力资源管理主流视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人” n人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要 n人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现企业的目标 n人力资源管理通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最 低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益 人力资源管理的关 键特征说明 6 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 目标 战略性的人力资源管理体系，
7、以企业发展战略为出发点，以人力资 源规划为中心，实现“选”“育”“用”“留”等战略性职能 企 业 发 展 战 略 使 命 目 标 策 略 战 略 性 人 力 资 源 管 理 体 系 人力资源规划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 人力资源管理的信息系统 企业组织架构及发展规划 引导、塑造员工的 行为，增强员工的 使命感和组织的凝 聚力，培育并发展 组织的核心能力， 保证组织目标的实 现 选育用留 7 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 本项目人力资源管理部分需要解决的问题 n建立绩效管理的制度及运作体系 n集团绩效管理的指标体系及业绩效考核方式
8、确定集团人力资 源管理功能定位 调整健全公司组 织结构 设计绩效管理体 系 设计完整合理的 薪酬体系 建立人力资源管 理流程 n设计集团组织结构调整方案 n部门内岗位设置及岗位职责、任职条件设计 n明确战略性人力资源管理的内涵 n确定集团人力资源管理的目标和功能定位 n确立集团的薪酬政策取向 n设计薪酬结构，岗位价值评价及分级方法，设计 薪酬系数 n设计人力资源管理“选”、“育”、“用” 、“留”各个环节的流程 目标 促进集团 由人事管理向 人力资源管理 的转变，初步 建立起战略性 的人力资源管 理体系 8 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团本部人力资源
9、管理的功能定位 政策中心管理中心服务中心 拟定集团统一的人 力资源管理政策并监督 实施 以人力资源战略规 划的制定与执行为核心 ，实现“选”“育”“ 用”“留”的战略性管 理职能 面向集团管理层、 集团本部员工及集团控 股公司，提供共享的和 专业的人力资源服务 首创集团人力资源管理 在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将 更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求 9 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团人力资源管理作为政策中心的职能 n招聘政策 n员工录用标准 n中高级人员任用标准 n招聘行为规范 n员工劳动关系管理政策 n员工离职
10、管理条例 n劳动合同 n员工任免管理条例 n考勤制度 员工聘用政策 员工日常管理 政策 员工薪酬福利 管理政策 员工培训开发 政策 绩效管理政策n绩效考评政策 n员工责任与奖惩政策 政策中心的职 能目标，是建 立健全的人力 资源管理的政 策标准体系， 实现人力资源 管理的制度化 政策类别政策示例（不限于） n职业生涯规划政策 n培训政策 n员工在职培训与开发政策 n薪酬结构与标准政策 n员工福利政策 n员工激励政策 集团应根据的人 力资源战略及业务开 展的要求，不断地调 整已有的政策，增加 新的政策，使集团人 力资源管理工作的开 展，建立在制度化的 基础之上。 10 Copyright 200
11、2 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团人力资源作为管理中心的职能的核心，是人力资源规划的制定 与实施 n确定人力资源的价值取向及目标 ，制定人力资源的职能战略 n评估人力资源现状，分析技能差 距及需求 n制定满足未来人力资源需要的行 动方案 n评估并控制未来的人力资源成本 人力资源战略与规划 n开展员工培训 和开发，弥补 技能差距 n选拔与培养中 高级管理人员 n建立绩效管理 体系，组织实 施绩效考核 n薪酬规划与实 施 n员工福利管理 n员工晋升管理 n根据人力资源规 划，开展内外部 选拔与招聘 选育用留 人力资源管理流程 员工的日常行政性、事务性管理 11 Copyright 2
12、002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团人力资源管理作为服务中心的职能范围，取决于集团人力资源 部的服务能力，并随集团战略的调整而不断变化 n向员工提供有针对性的培训服务，指导员工自身的技能发展 n协助员工开展职业生涯规划 n协助员工进行工作分析，创造良好的工作氛围，激发员工工作的积极性和主动性 n保护员工的合法权益 集团管理层 集团本部员工 控股公司 n为决策层配备中高层人员提供支持 n开展国际、国内的从力资源市场研究，为集团战略制定及关键提供人力资源方面 的支持 n了解集团下属控股公司的培训、招聘需求，提供共享的培训、招聘服务 n对集团下属公司的人力资源规划提供指导 n建立共享
13、的人才库 n提供人力资源管理信息系统的支持与服务 服务对象服务内容 12 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提 出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责 ，以及全体员工的参与 n人力资源战略的价值取向及目标 n核心岗位的人员配置与培养 n对中层管理人员的绩效评价 n职责范围内岗位职责的确定 n分析技能差距和需求，提出招 聘和培训需求 n直接下属的绩效评价 n员工自身技能发展 高层管理人员 中层管理人员 基层员工 n人力资源管理要参与集团战略的制定，应 具有前瞻性，要求人力资源管理部门在
14、人 力资源专业领域具有很强的研究能力、分 析能和预测能力 n人力资源职能范围内的绩效管理、培训管 理、招聘管理等是专业性和技技巧性很强 的工作，需要人力资源管理人员持续地学 习并接收专业的训练 战略性的人力资源管理需要全体员工的参与同时对人力资源管理提出了更专业化的要求 13 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的 制度安排 首创集团 集团控股公司 董事会 集团控股公司 总经理 控股公司 人力资源部 集团人力资源管理 指导 服务 支持 政策中心 管理中心 服务中心 管理 组织及职能关系集团对控股公司人力资
15、源管理的职能 管理 中心 政策 中心 服务 中心 n集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义 n由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司 人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系 的建设提供指导和支持 n为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持 n控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决 定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见 n控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源 审核并出具意见，交由控股公司董事会表决 n集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董 事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见 n集团对控股公司
16、的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行 评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见 n服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力， 在下述方面的服务可为控股公司创造价值 u政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持 u共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导 u指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建 设 14 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 目录 n战略性人力资源管理体系及集团 人力资源管理的功能定位 n绩效管理 n薪酬管理 n人力资源管理流程 15 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 目录 绩效管
17、理 n绩效管理体系设计的方法 n绩效管理指标体系 n绩效评估与考核的管理过程(示例) 16 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 绩效管理体系是有机整合的一 套流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它能增强企业的决策能力，并 通过一系列综合平衡的测量指 标来帮助实现企业的策略目标 和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系将战略目标转化为行动的重要工具 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ n能把企业的经营目标转化为详尽的、可测 量的标准 n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公 司的目标相连接 n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的 绩效变化
18、n能帮助集团及时发现问题，鼓励持续的改 进 17 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 平衡计分卡 (BSC) 是在1992年由哈佛商学院的Robert Kaplan教授和管理顾问David Norton共同提出 的，并迅速得到普及。据调查显示，在被调查的企业中有大约50%的公司正在使用平衡计分卡的 方法管理他们的公司。如可口可乐公司、沃尔沃公司、中国的小天鹅集团等。 平衡计分卡是将组织战略转化为可执行的标准，使战略更容易被理解、沟通和实施的技术方法。 它通过设定指标更清晰地定义了策略的内在涵义，并体现在财务面、客户面、内部营运面和学习 与成长面。一旦平衡计分卡
19、准确的表达出策略的思想，它就可以有效地为管理体系提供服务。 绩效管理体系设计的方法平衡计分卡的定义（BSC） 18 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现 ，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后 于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革 新等方面的投资来创造新的价值 围绕短期财务控制为导向的设计 战略和 远景 评价和 报告 计划和 资源配置 绩效 激励 财务预算 围绕长期战略目标的设计 实施战略 和远景
20、 反馈和 学习 经营 计划 沟通和联 系 平衡计分卡 战略管理体系 管理控制体系 平衡计分卡（BSC）的方法与传统绩效管理体系的区别 19 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 平衡计分法的绩效测评体系综合了结果性指标与驱动性指标 传递客户价值所需的 核心技能 成本控制 培训计划 联盟、并购 持续发展问题 客户如何感受评 价公司 客户满意度 新技术、新产品推出频率和速度 新产品在总销售中所占比例 如何使股东价值最大化 投资回报率 利润增长率 财务面 目标指标 内部运营面 目标指标 顾客面 目标指标 学习与成长面 目标 指标 20 Copyright 2002 机
21、密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 结果性指标 财务面 过程性指标 客户面 内部营运面 学习与成长面 n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了集团利润。财务性指标是一般企业常 用于绩效评估的传统指标 n客户满意度、内部运营效率、创新和进步等分析都最终在财务指标得到反映 n集团应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企 业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和 客户目标息息相关的流程
22、n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细 化成各项指标 n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三 个方面获得卓越成果的动力 n一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。 传统的绩效 指标 新增的绩效 指标 绩效管理体系设计的方法平衡计分卡（BSC）的指标组成 21 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 学习与成长面 员工生产力、员工满意度、资讯环境建 立 结 果 导 向 内部营运面 内部管理流程的改善 客户面 客户满意度、 品牌市场价值 财务面 净资产回报率、销售净利率、总资产
23、周 转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 ( + )正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 指标间应有明确的因果关联 绩效管理体系设计的方法平衡计分卡（BSC）指标间关联 22 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 目录 绩效管理 n绩效管理体系设计的方法 n绩效管理指标体系 n绩效评估与考核的管理过程(示例) 23 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团绩效管理指标设定的原则 n财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制 n财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元 n非财务性指标
24、从下向上汇总或同时单列到总部 n非财务指标主要来源于流程的控制点 n集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标 n指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观 n指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响 n为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标 n集团对控股公司的考核指标，主要是财务面指标及关键的内部运营面指标 24 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议 部门负责人常规的360度考评法 集团本部部门 负责人 主管领导根据
25、 绩效指标体系 的考核 直接下属的评 价 同级部门负 责人的评价 相关控股公 司负责人的 评价 集团部门考核办法的建议 n由于集团的绩效管理体系处于初步建立的 过程中，考评办法应简单并易于操作 n在绩效管理体系尚不成熟的企业，360度 考评法容易引起部门之间及员工之间的矛 盾和冲突，或演变为员工之间的填表游戏 ，不能充分发挥绩效管理的作用 n因此，建议集团部门负责人的绩效考评， 初期以主管领导的考核为主，不安排同级 部门及下属的考评 n对于集团直接参与管理板块企业的部门， 如战略规划部、运营管理部及计划财务部 ，可安排板块企业负责人对部门负责人的 综合评价，但该评价在总的评价体系中的 权重不宜
26、过高，以10%左右为宜 25 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 控股公司负责人的绩效指标体系建议 控股公司负责人 集团对控股公司的考 核指标 控股公司中层以上管 理人员对控股公司负 责人的综合评价 n从集团的角度，主要关注控股公司财务方 面及与控股公司战略发展相关的内部运营 指标 n财务性指标由集团计划财务部提供相关数 据，内部运营方面的指标由运营管理部提 供考核意见 n本部分指标应在控股公司负责人最终考核 结果中占主要部分，其权重应为80%-90% n为使对控股公司负责人的考核更为全面， 由控股公司中层以上管理人员根据控股 企业负责人的综合评价表（附后）对
27、该 负责人进行评价，由集团人力资源部组织 n本部分评价结果在控股公司负责人最终考 考核结果中的权重以10%-20%为宜 根据集团控股公 司治理结构的安排，集 团管理层根据上述两个 方面的指标系统，对控 股公司的负责人作出综 合评价，由集团的派出 董事代表集团，在控股 公司的董事会上提出绩 效考评意见，并据此决 定控股公司负责人的变 动收入 26 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注 财务 方面 提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益 * 100% 提高企业的盈利水平净利润增长率 （税后净利润-去年
28、净利润）/去年净 利润*100% 控制合理的财务结构资产负债率负债/资产 控制合理财务结构 是否有短期负债用做长 期投资 是或否有短期负债用做长期投资 优化板块结构 关键板块投资优化（A1-A1）/A1，（An-An）/An An: n板块预算的投资，An: n板块实际投资 关键板块净利润优化（P1-P1）/P1，（Pn-Pn）/Pn Pn: n板块预期利润 Pn: n板 块实际利润 成本控制管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100% 客户 方面 建立良好的企业和品牌形象公众对集团形象的认知随机的抽样调查检测集团的公众形象第三方评价 集团本部的绩效指标财务和客户面 27 Cop
29、yright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注 内部营运 方面 有效的战略管理战略规划与战略调整的按计划实施战略规划与战略调整的综合评价董事会评价 控制投资风险按流程严格审批重大投资项目投资委员会审核项目数/总投资项目数 加强对控股公司的运营管理定期完成板块运营状况分析报告是否定期提交板块运营状况的报告 实施预算管理 完善预算管理的组织及流程体系并实 施 预算管理达到预期标准 构建集团信息系统按计划构架集团信息系统信息系统构建计划完成情况 建立并持续改善集团流程和 制度 新的或改进的流程和制度得到实施的 百分率 得到实施的流程和制
30、度/新的或改进的 流程和制度的总数 提高职能管理水平总体职能服务满意度各项职能服务满意度的平均值 学习成长 方面 持续提高员工技能水平 员工年平均培训时间员工每年培训小时数的算术平均值 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/规定应参加培 训的总人数*100% 提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/公司空缺数*100% 集团本部的绩效指标内部运营与学习成长面 28 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注 财务方 面 控制与降低部门管 理费用 管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100% 研发费用总额控制
31、比率 （研发实际支出费用-预算研发费用）/研 发预算费用/N N: 考核期内研发课题数 客户方 面 有效支持控股公司 的战略规划与实施 控股公司的综合评价 控股公司对该部门提供的战略指导的及时 性、有效性的综合评价 由下属控股公司负责人评 价 内部营 运方面 确保战略报告的质 量及实用性和可调 整性 战略报告综合评价 战略报告的综合评价包括数据收集完整性 ，资料来源的真实性，战略分析的适时性 等 董事会和战略部门的主管 副总给予该份汇报客观的 评价 按期完成战略规划在董事会规定的期限内完成战略规划报告 完成行业分析及战略调整报 告的次数及报告质量的综合 评估 根据不同的内外部经济环境，公司运营
32、状 况和系统的行业分析制定出战略的调整计 划 董事会和战略部门的主管 副总给予该份汇报客观的 评价 推行集团管理制度管理制度的推行推进集团的管理制度的效果主管副总评价 学习和 成长方 面 确保员工参加适当 的培训 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/规定应参加培训的 总人数*100% 提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/部门空缺数*100% 关注员工知识背景MBA（或同等学历） 集团本部部门的绩效指标 战略规划部 29 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注 财务方 面 控制与降低部门 管理费用 管理费用预算达
33、成率(实际管理费用/预算管理费用)100% 业务拓展项目费用控制 比率 （项目实际支出费用-项目预算成本）/项目 预算成本/N N: 考核期内总的项目数 拓展有潜力的业 务 新投资优化新投资额/预算投资额100% 重点项目A规划投资额计划投资额 重点项目B规划投资额计划投资额 内部营 运方面 增强项目投资分 析， 减少项目投 资风险 初次提交报告原始数据 的确认 对提交报告的数据来员和其真实准确性进行确 认并保存数据 投资委员会考核 增强项目拓展管 理力度 项目开发的初期准备工 作是否完善 包括走访单位数量，样本数量等 针对大型投资项目投资委员 会考核 初次提交报告的标准性 和完善性 包括有无
34、投资收益模型，模型是否完善，有无 项目实施计划，是否考虑充分 投资委员会考核 项目延误率 n(项目计划时间-项目实际操作时间110% （无特别理由，部门管理费用明显超出预算） C：90%X 110% B：X90% （在未影响任何工作的前提下，采取有效措施明显降低部门管理 费用） A：X起 薪 级 别 薪 酬 级 别 上 限 10 0 40 0 一 级 三 级 40 0 50 0 二 级 四 级 50 0 60 0 三 级 五 级 60 0 70 0 四 级 七 级 70 0 80 0 五 级 八 级 80 0 90 0 七 级 十 级 90 0 10 00 九 级 十 一 级 n对于相对重要性
35、相同 的岗位，设计一定的 薪酬级别波动范围， 有利于鼓励员工不断 提升专业技能，改善 长期绩效表现 n起薪级别体现了岗位 的基本价值，即由该 岗位上的具备最基本 技能的员工完成岗位 的基本职责对集团所 做出的贡献 n薪酬级别上限是该岗 位最大价值的体现， 即由该岗位技能最高 的员工最好的完成职 责对集团所做出的贡 献 主要参考因素 n综合考虑其他国内外公司的实践，9 级、11级、13级、19级等的级别序列 较为常见 n级别越多，企业薪酬管理的弹性就越 大，职能复杂、综合性的大型企业宜 采用较级别较多的薪酬序列 外部 n集团本部的管理职能较为单一，岗位 性质的复杂程度较低，在考虑薪酬调 整的弹性
36、的同时，不宜采用级别太多 的序列，建议采用11级 n集团目前采用9级行政序列，采用11 级的薪酬序列，易于和目前的级别体 系相衔接，又在每一级别增加了一定 的调整空间 内部 69 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 根据上述级别确定标准，集团所有岗位在各个薪酬级别的分布 起薪 级别 岗位 级别范围 1234567891011 一级 出纳、行政后勤文员、机要 管理文员、文秘 二级 板块运营助理、战略规划助 理、业务拓展部项目助理、 薪资管理经理、人事管理经 理 三级 制度建设经理、培训管理经 理、系统维护工程师、资产 管理经理、绩效管理经理、 帐务会计、公关经理
37、、审计 师 四级 战略规划经理、板块运营经 理、预算管理会计、资金管 理会计、财务分析会计、信 息中心系统规划工程师、法 律事务经理 资产管理部部门经理、信息 中心部门主任、办公室主任 、公共关系部部门经理 五级 资本项目经理、投资项目经 理 运营管理部部门经理、审计 部部门经理、计财部部门经 理、战略规划部部门经理、 业务拓展部部门经理、人力 资源部部门经理 七级 总经理助理、副总经理 九级 总经理、董事长 70 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 在集团晋级政策（制度）的指导下，根据员工的绩效表现，调整员 工的薪酬级别 示意 晋级制度 一级薪酬 二级薪酬
38、三级薪酬 四级薪酬 连续两年绩效 考核优良，晋 一级 示意 71 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 目录 薪酬体系 n集团薪酬体系的设计原则 n岗位评估与薪酬级别 n薪酬系数 n薪酬结构与变动收入 n下属板块董事、总经理薪酬设计 72 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 不同的薪酬曲线，对不同的员工具有更好的激励，同时能有效影响 组织内部人员的行为和组织的薪酬成本水平 n更注重对高层人员的激励 n更注重高层管理和决策行为的价值， 鼓励员工通过努力获得岗位的提升 n一般情况下，总薪资成本相对较低 模式的选择取决于公司的价值取向
39、和薪酬策略 n更注重对中层人员的激励 n更注重中层人员的技能的价值，鼓 励员工通过努力获得技能的发展 n一般情况下总薪资成本相对较高 薪酬水平 级别 “J” 曲线 薪酬水平 级别 “S” 曲线 73 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 集团目前的“J”型薪酬曲线，在“一次创业”期间是合理的选择 ，但是已经不适应集团的发展需要 n目前的薪酬曲线较好地体 现了集团各层人员在集团 过去发展中的贡献，尤其 是很好的体现了集团最高 决策层的在集团超常规发 展中的重要贡献 n随着集团下属板块的成熟 ，集团管理功能的加强， 集团中层人员的重要性和 贡献将越来越大。目前的 薪酬体系已经不能有效的 体现集团中层人员的重要 性和贡献 薪酬系数 行政级别 74 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用 根据集团现状和未来发展需要，建议采取“S”型薪酬曲线 n随着集团一伀倀儀刀吀唀匀圀嘀堀夀娀崀尀帀开怀愀戀搀攀昀最栀椀樀欀洀氀渀漀瀀焀爀猀琀甀瘀砀礀稀笀簀紀縀缀耀脀舀茀萀蔀蘀蜀蠀褀言謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀騀鬀鰀鴀鸀鼀一伀倀儀刀匀吀唀嘀圀堀娀崀开怀愀挀搀攀昀最栀椀樀洀夀欀氀尀嬀戀帀漀渀瀀焀爀猀琀甀瘀眀砀礀稀笀簀紀縀缀耀脀舀茀萀蔀蘀蜀蠀褀言謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀騀鬀鰀鴀鸀鼀
