1、如何看人不走眼 -胜任能力与选材及晋升 胜任能力模型在人力资源管理中的应用 组织差距分析职位的胜任能力 行为评估面试 以胜任能力为基 础的工资提升 胜任能力与绩 效目标结合 以胜任能力为基础 的职业发展阶段 以胜任 能力为 基础的 培训发 展 领导胜任能力 模型 人才梯队 能 力 问题： 要建立所需的组织能力，我们需要怎样的人才？ 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实 现公司战略和组织能力 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及 调动等过程有系统地建设员工能力 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选 及巩固等步骤来提高找对人才的命中率 公司的留才方法可以通过改善当前的
2、工作满意度、未 来发展机遇以及转换成本等方面努力 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标 准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的 员工能力的规划模型 主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1、能力厘定 A、我们的在未来需要什么样的能力（专业和核心； 数量和质量）？ 2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、 Borrow外借：外籍人员、顾问 人才力？ n经济力：
3、包括经济数量和经济质量。 n军事力：包括军事实力和军事威慑力。军事实力由军事思 想、军事装备、军事人才和军队素质构成；军事威慑力由 常规武器和战略核武器构成。 n文化力：包括文化影响能力和文化吸收能力。 n科技力：包括科技实力和科技创新能力。 n n 人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力。 n思想力：所谓思想力是指能够创立新的社会运行机制、解 放生产力、推动时代前进并对其它国家产生示范效应的思 想理论。 n政治力：包括政治控制能力和政治影响能力。 n外交力：包括外交实力、外交能力和外交主导力。 n创新力：这里不是指科技创新的能力，而是指在社会发展
4、 的各个领域走在时代的前沿，并不断创造新思想、新理论 、新经济、新科技和新文化的能力。 n引领力：指在各个领域对世界的示范、影响和带领能力 关键胜任能力与选才 美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我 们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的 顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为 公司节省费用，并达到生产率和顾客服务的更高水 平” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获 利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是 全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美 国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行 李处理和最少客户投诉的业绩。 胜任特征：冰山 胜
5、任特征：冰山 组织冰山 表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力 内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突 收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估 非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试 面试中胜任能力模式的流程 了解 具体职位 确定 关键胜任 能力 定义 关键胜任 能力 求证 关键胜任 能力 如何设定关键胜任能力 n例子：某通讯公司 大客户销售代表 n维度： n自我指导及自我激励 n与别人和谐相处 n交流技术信息 n专业的行为举止 n坚持及有说服力 如何就面试维度问问题如何就面试维度问问题 -STARST
6、AR行为面试方法行为面试方法 目标 Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation n引导 n探寻 n总结 n直截了当 n理论性的 如何就面试维度问问题如何就面试维度问问题 -问题类型问题类型 让我们判断一下：这样的问话有效吗？ 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调 38% 语言（即内容） 7% 沟通课上都会提起这样的比例- n很难一针见血 n明显在举止上或言语上迟疑 n倾向于夸大自我（我是最好的之一） n语言流畅，但象背书 他在撒谎吗从说话方式上 他在撒谎吗 从非语言要素上 眼神身体姿势 手势面部表情 有效的 可疑的 如何避免误区准确评估候选人 像我
7、晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 相比错误 盲点 首因效应 真空里的答案 近 因 效 应 从众 心理 面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 面试步骤及注意事项面试步骤及注意事项 面试准备 n至少15分钟的准备时间（准备什么？） n浏览候选人的简历（浏览什么？） n熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估 的尺度 n确保私密性，减少干扰 （怎样做？） 寒暄并开始面试 n目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 n我要做： n介绍自己，握手 n确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强 调记笔记的目的） n解释面试时间长度， 程序及要谈的问题 结构化面试 n准备性面试 n只集中问和工作
8、最有关的教育和经验 n“指导”候选人 阐述和工作最相关的 教育情况 n谈到以往工作时 ，多问当时的意愿， 而非只问技能 n行为表现面试 n问“引导性” 问题 n适当“探寻” n总是“跟踪” 获得关于行 为 表现的信 息 结束面试 n允许候选人有足够 的时间问问题 n提供给候选人关于 职业的基本描述 n说明下一步的程序 和大概时间 n感谢候选人 n完成笔记 不要轻易许诺不要轻易许诺 你不确认的事！你不确认的事！ 附录：GE领导力 诚信 1、 保持行为的诚实/真实性。 2、信守诺言：为自己的错误承担责任。 3、坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。 4、言行一致。受信于人。 共同承担/无边界 1
9、、 坚持持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。 2、 鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。 3、 信任他人；鼓励冒险和无边界行为。 4、 组织群英会作为员工各抒己见的载体。倾听各方意见 主动/速度 1、 实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。 2、 预测问题，提出新的更为有效的工作方法。 3、 憎恨/避免/消除官僚作风，追求简练、明确。 4、 理解和利用速度作为一项竞争优势。 全球化思维模式 1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。 4、信任并尊重每一个人。 客
10、户/质量至上 1、 倾听客户意见，将客户满意度(包括内部客户)列为重中之 重。 2、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。 3、努力实现产品/服务的交付质量。 4、 坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。 知识/专业技能/智慧 1、 处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。 2、 树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。 3、 利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。 4、 从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质， 并提出行动方案。 愿景 1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 2、在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。
11、 3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。 责任心/投入 1、 积极投入，实现企业目标。 2、体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。 3、公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。 4、不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。 团队建设者/授权 1、 选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮团队成员发挥潜能 2、授权于团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员 之一 3、认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。 4、充分利用团队成员文化、种族、性别的多样性，以实现企业成功 沟通/影响 1、进行公开坦诚、清晰完整、前后一
12、致的交流-欢迎意见/异议。 2、仔细倾听，探索新思想。 3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。 4、打破团队、职能部门、以及层级这间的障碍，建立有益的关系。 职业生涯规划 n n 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人 在组织中的进步 ，其表现和潜力 符合组织的需要 n n 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织中 有合格的经理以 满足组织的近期 发展及长远规划 人才梯队计划 n把管理开发与人力资 源规划连接起来 n规定关键胜任能力 n评估管理潜力 n确定职业生涯路径 n开发替换图表 确认员工的职业锚确认员工的职业锚 nTECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型 nMANAGERI
13、AL COMPETENCE领导能力 nCREATIVITY创造性 nAUTONOMY AND INDEPENDENCE 自主独立 nSECURITY 安全感 接班人发展流程 愿景，价值， 企业策略， 成功关键因素 建立成功常模给 特定管理阶层 评鉴及诊断 从分配的工作上决定 候选人之发展步骤 执行发展计划 衡量并 监控成功 接班人之学习环境 愿景，价值， 企业策略， 成功关键因素 成功常模 评鉴及诊断 执行回馈 执行发展计划 衡量并 监控成功 目的与政策 沟通策略 辅导及支援系统 系统及连结 角色/责任 资源及可用性法（1） 1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企 业高层领导出面演讲，
14、并把我们的渠道中遇到的问题， 提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案， 这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。 这样只能适得其反。 2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策 、渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销 商配合做什么在网站上公布，让经销商了解。 3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性市场快讯 等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让 经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发 到经销商手中。 DateDate2525 4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的 缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商 如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举 、恩威并重。
15、6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟 通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有 人先做了其它人马上就会动摇。 （三）渠道变整合的沟通方法（2） DateDate2626 （四）、渠道整合目标 1、把总经销商变成协作服务提供商 即： 产品交易关系厂商一体化合作伙伴关系 选择经销商的标准：规模和服务能力。 合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提 高运行效率、降低费用、管理市场。 生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售 计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存 管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。 D
16、ateDate2727 1、把总经销商变成协作服务提供商（续） 生产商与分销商合作模式： A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分 销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、 加速资金回笼协同作战。 B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求 与购买动向。 C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反 应速度和服务水平。 D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的 库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货 系统。 E、管理培训：提供全方位培训活动。 DateDate2828 2、把渠道拆分成密集渠道模式 A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市
17、场时，即可通过协商达成此 项目的）。 B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分 销网络。 DateDate2929 把总经销商改成物流服务商。建立以下功 能型经销商网络： n覆盖连锁及城市零售经销商。 n通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发 商。 n专们覆盖各级各类医院的经销商。 3、把渠道按照功能整合 DateDate3030 （五）、渠道整合考虑的因素 1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和 管理市场的可能性和管理能力，首先看其 是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能 够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考 核指标和
18、销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。 DateDate3131 （六）、设立渠道整合专项基金 1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销 商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。 2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费 3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的 支持。 4、协助经销商建立二级分销网络的费用。 5、自己组建二级分销网络所需的资金。 6、沟通、协调、公关费用。 DateDate3232 （七）、防止渠道变革中的渠道崩盘 1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代
19、理 商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手 不及。 2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状 况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以 便即使接过来也能顺利过渡。 3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商 （找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判） ，并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以 搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级 客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈 判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销 商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙 DateDate3333 （八）、二级市场经销商开发流程 经销商开发流程图 DateDate3434 如何考察二级市场经
20、销商 定量分析表 考核因素定量分析指 重 地域覆盖二、三分商以及零售商的 数量、量 范 范的吻合度、种多少 、代理品牌冲突性 公司模近三年的售、利 工素工的学、文化水平以及培 状况 品构代理品的档次、价位等的合 理程度 DateDate3535 定性分析表 考核因素定性分析指重 企文化 价 念和行准 管理水平 管理者的合素，管理制度及其 行情况 工精神状工作度、工流比率 公司的成性各 的 售状况 DateDate3636 二、渠道冲货与价 格体系混乱防治 DateDate3737 第一部分：串货原因分析 本质原因：价差与渠道重叠 DateDate3838 1、企业价格体系控制问题价差太大： 地
21、区价差。 季节价差。 调价前后的价差。价格变动前信息控制 不严，造成一些经销商或者个人囤积货 物，等涨价后，他再低价出货牟利！ 大小客户价差：大客户销量大，因此可 以拿到更低价格。 串货原因之一：价差 DateDate3939 串货原因之二：管理失误 n年销售目标任务过高，经销商和自己的业 务员都感到完不成任务，只有一起串货。 贴现。 n年终为业绩，区域经理要求经销商压货， 以其它促销支持（变相降价）为条件，第 二年经销商无奈串货。 n奖励制度设置不合理：随任务成几何基数 增加时，导致经销商为拿奖励而串货。 n奖励采取货物方式，如果代理上区域市场 容量达到极限，如果想套现，必然低价串 货。 D
22、ateDate4040 串货原因之三：经销商利益驱动 n为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价， 销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的 地区）去。 n当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。 n换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的 连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品 。 n经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价 串货乱市。 DateDate4141 第二部分： 串货管理与控制 DateDate4242 控制串货方法之一：弄清货物流向 n彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量） n彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况 n彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力 、增
23、加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场 优先顺序的依据之一。 n计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建 议量采购，但同时注意季节变动情况。 n弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它 产品的进货量和扩大其进货周期。 n控制好我们产品的价格体系。 DateDate4343 如何弄清货物流向 1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解 2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库 去查。 3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。 4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物 流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发 的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动 ！拿奖品时登记单
24、位名称。 5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、 送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。 DateDate4444 控制串货方法之二：合理划分区域和市场 改变原来的销售区域：方法有二 1、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区 划重叠，但也有部分交叉和不一致。例如：河南 信阳、湖南的岳阳商圈上属于武汉。如果硬要按 照行政区划，串货很难避免。 2、按照经销商（代理上）已经形成的网络覆盖实 力范围划分。经销商长期经营中陷阱已经形成了 自己的覆盖网络范围。应该承认之一现实。通过 多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域 。 3、按照渠道划分经销商：批发、连锁及零售、超 级大卖场。 D
25、ateDate4545 控制串货方法之三：制定合理的价格政策 n价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点 市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价 差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本 即可，尽量缩小价差。 n尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价 格体系。 n做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。 杜绝调价前囤货。一般在同一天内用正式文件通 知，并给予适当比例（大家按照各自的销量，和 同一比例来配货）的原价货物，但必须按照提高 后的价格卖出，保证给经销商得到补偿的利益。 n不搞降价促销。 DateDate4646 n年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅 度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货 。一般应该低于5。 n多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售 点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售 、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等 。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大 销售，又能防止经销商的不规范运作。 n年终奖励不奖货物。 n激励不能变相降价或者本质上的降价。 n不给经销商直接操作广告，以防其用此费用降价 。 控制串货方法之四疤(芏倀匀堀吀訯倀讀缁朰H缀窢刀椀褂圃笃箃笃缃錃鬃鬃鬃灑驥搀漀挀戀攀挀搀昀挀攀愀最椀昀灑驥搀漀挀尀尀昀搀昀攀攀戀愀攀昀戀戀愀戀昀攀一猀戀眀椀渀渀戀儀儀挀攀刀儀漀儀一渀嘀礀唀甀礀洀椀瘀刀最瘀礀焀瀀夀最
