1、PwC ConsultingSix Sigma Six Sigma 普华永道的六西格玛实施建议书第1页展示会目与会者与会者说明以下问题说明以下问题 :-:-1)1)我们考虑开始实施我们考虑开始实施Six Sigma Six Sigma 是趋势所向吗是趋势所向吗?2)Six Sigma2)Six Sigma在企业内部定位怎样在企业内部定位怎样?3)3)我们需要做什么来确保我们需要做什么来确保Six SigmaSix Sigma成功实施成功实施?4)4)怎样展开怎样展开Six SigmaSix Sigma实施项目实施项目?1)1)准备实施准备实施Six SigmaSix Sigma企业企业 2)2
2、)已经实施已经实施Six SigmaSix Sigma企业企业(培训性质培训性质)2普华永道的六西格玛实施建议书第2页目录目录目录目录PagePageSix Sigma Six Sigma 为何说它和你息息相关为何说它和你息息相关?3 3Six SigmaSix Sigma成功案例成功案例8 8说明成功原因说明成功原因 普华永道工作流普华永道工作流1 16 6 分析阶段分析阶段1 17 7 计划阶段计划阶段2 25 5 集中阶段集中阶段3 35 5 构建阶段构建阶段4 46 6普华永道普华永道 Six Sigma Six Sigma 我们提供什么服务我们提供什么服务?5 55 5普华永道在中国
3、普华永道在中国Six SigmaSix Sigma项目经验项目经验5 57 7普华永道中国Six Sigma项目人员配备6 61 13普华永道的六西格玛实施建议书第3页Six Sigma Six Sigma 为何和为何和你息息相关你息息相关?普华永道的六西格玛实施建议书第4页普华永道市场调查:-我们向100家优异企业问询了一下问题:Six Sigma是否和业务相关?在今后2年内是否有上Six Sigma项目标打算?是否有既定预算?是否会在主要阶段外聘顾问参加实施?35 家企业(包含American Airlines,Revlon,Cummings Engines)对以上问题给于必定回答普华永道
4、相信 Six Sigma 吸引力和推广度在今后3至5年内仍会保持增加5普华永道的六西格玛实施建议书第5页Six Sigma战略整合同其它业务战略完全整同其它业务战略完全整合合包含改进和客户工作包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出削减客户资本支出 提升客户生产力提升客户生产力网状Six Sigma基础结构企业内部培训网络、项企业内部培训网络、项目管理和目管理和six sigmasix sigma工具工具电子商务IT/ERPDFSS全部全部ITIT应用系统同应用系统同DFSSDFSS亲密相关亲密相关Six Sigma项目实施趋势于直接生产整合改进教授双重资格证改进教授双重资格证实实
5、电子商务要求即时流程电子商务要求即时流程数据，数据，Six SigmaSix Sigma能够使能够使之实现之实现 -Jack -Jack WelchWelch6普华永道的六西格玛实施建议书第6页Six Sigma 跨行业、跨战略和流程改进跨行业、跨战略和流程改进CIP释意释意行业焦点行业焦点:-CIP=消费品和工业产品消费品和工业产品EM=能源和采矿能源和采矿ICE=信息信息,通讯和娱乐通讯和娱乐FS=财务金融财务金融GS=政府沟通政府沟通服务分类服务分类:-ITSI=IT 和系统整合和系统整合SC =战略变革战略变革行业分类行业分类服务分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSi
6、gma6 SigmaSixSigmaSixSigma6 Sigma不是不是 战略变革战略变革动力而是一个实施战略动力而是一个实施战略方法方法。它是同时支持以下行动独立战略它是同时支持以下行动独立战略:-1)运行变革运行变革2)组织和变革组织和变革最终最终,当其和当其和 IT系统结合时系统结合时,它能够是现今最有效它能够是现今最有效流程改进方法。流程改进方法。PwC 模型模型.PwC PwC 战略性变革服务链战略性变革服务链 企业战略企业战略 运行战略运行战略 信息战略信息战略 组织和变革战略组织和变革战略 客户和市场战略客户和市场战略7普华永道的六西格玛实施建议书第7页199019901995
7、1995199719971998199819991999 19961996 MotorolaMotorola Allied Signal Allied Signal GE GE财富财富500500强主流企业强主流企业 -AIG-AIG -Dow Chemical -Dow Chemical -LG Group -LG Group -Philips -Philips -Caterpillar -Caterpillar -CitiBank -CitiBank -Dupont -DupontSix SigmaSix Sigma发展史发展史“Motorola Motorola 开发了开发了Six Si
8、gma,GESix Sigma,GE将其发扬光大将其发扬光大 !”!”8普华永道的六西格玛实施建议书第8页Six Sigma成功经验普华永道的六西格玛实施建议书第9页怎样定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma?Six Sigma是:是一个策略性变革媒介和取得优异业绩表现一个组织方法.转换变革全方面.贯通组织基础变革大规模综合-流程,文化和客户到达并连续稳定分离结果。运作变革 业务流程.工具和方法以降低变异并大幅度改进流程为目标.10普华永道的六西格玛实施建议书第10页什么是 Six Sigma?Six Sigma是:质量评定工具 一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3
9、.4个次品 是一个稳定业务产出、流程统计分析工具，依据客户和市场需求来评定产出11普华永道的六西格玛实施建议书第11页为何采取 Six Sigma?Six Sigma:Six Sigma:采取常规方法和连续改进路径，实现组织范围内采取常规方法和连续改进路径，实现组织范围内绩效改进以及维持绩效改进以及维持改进结果改进结果提供定义、勾画和评定关键流程框架，提升整个组织实现基本目标提供定义、勾画和评定关键流程框架，提升整个组织实现基本目标责任感责任感.由高层领导制订并发起综合业务战略及框架能推进整个业务运作并由高层领导制订并发起综合业务战略及框架能推进整个业务运作并使目标得以实现。使目标得以实现。S
10、ix Sigma Six Sigma 在在GE,Caterpillar,Dupont,Dow GE,Caterpillar,Dupont,Dow 以及其它具备高度竞争性企业中得以成以及其它具备高度竞争性企业中得以成功实施充分表明了功实施充分表明了Six SigmaSix Sigma强大功效强大功效.12普华永道的六西格玛实施建议书第12页怎样确保成功实施怎样确保成功实施 Six Sigma?Six Sigma?从从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,SeagateGE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate成成功经验中功经验中 Six
11、SigmaSix Sigma成功原因成功原因:管理层承诺管理层承诺 Six Sigma Six Sigma 远景规划远景规划 变革管理变革管理推进推进Six SigmaSix Sigma变革基础架构变革基础架构 组织结构组织结构 项目管理系统项目管理系统实现提升客户价值、削减成本项目影响力实现提升客户价值、削减成本项目影响力 项目选择项目选择 项目收益确定项目收益确定组建含有竞争能力人力资源组建含有竞争能力人力资源 黑带大师、黑带、绿带和提倡者黑带大师、黑带、绿带和提倡者13普华永道的六西格玛实施建议书第13页这些原因确实定为成功这些原因确实定为成功打下了基础打下了基础它们需要被整合在一起它们
12、需要被整合在一起来适合每个不一样企业来适合每个不一样企业.它们全部都是取得最优它们全部都是取得最优结果所必需结果所必需最有力成功原因是最有力成功原因是“负负责领导机制责领导机制”六西格玛成功原因业务流程框架客户和市场网络策略整合可计量衡量结果奖励和责任全职六个西格玛小组领导者负责领导机负责领导机制制14普华永道的六西格玛实施建议书第14页说明成功原因 普华永道Six Sigma方法普华永道普华永道将经过战略将经过战略 实施实施 直至结果等一系列过程进行指导。直至结果等一系列过程进行指导。I.分析 执行业务诊疗来评定全部准备活动，评定潜在回报，从而明确差距II.计划结合普华永道SIX SIGMA
13、 Breakaway Performance方法，发觉机会并制订计划来消除差距III.集中消除差距，而且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入IV.构造激励组织来巩固其改进措施15普华永道的六西格玛实施建议书第15页I.I.分析分析Six Sigma Six Sigma 战略战略/定位定位*Six Sigma Six Sigma 准备性评定准备性评定*III.III.集中集中Six Sigma Six Sigma 项目项目/小组选择小组选择IV.IV.结构结构培训培训指导指导技能培养技能培养Six Sigma工作流 II.II.计划计划Six Sigma Six Sigma 推广推广计划计划S
14、ix Sigma Six Sigma 项目实施和管理项目实施和管理效益评定效益评定颁发颁发MBB/BB/GBMBB/BB/GB证书证书16普华永道的六西格玛实施建议书第16页说明成功原因-Six Sigma工作流普华永道的六西格玛实施建议书第17页分析阶段普华永道的六西格玛实施建议书第18页分析-Six Sigma 战略Six Sigma成功原因:管理层承诺 Six Sigma成功实施需要管理层从上之下支持 需要建立和传达一个明确、迫切Six Sigma远景规划 组织能够适应变革 分析工作流:Six Sigma 战略陈说 Six Sigma 成熟度评定19普华永道的六西格玛实施建议书第19页分
15、析-Six Sigma 战略目标，详细行动和项目结果目标，详细行动和项目结果项目结果项目结果Six Sigma 发展前景Six sigma 使命陈说Six Sigma目标陈说Six Sigma 效益计划详细行动详细行动 Six Sigma 基准/最正确实践共享 经理人员/相关利益方会谈 前景展望座谈会 Six Sigma业务案例 联络其它项目如业务流程重组，全方面质量管理，ISO 9000，Baldridge，Business Excellence等，确立six sigma发展前景、目标和目标 将six sigma项目与企业总部战略协调一致 明确Six Sigma关键要素，如流程改进，成本降低
16、，以客户为中心，文化变革等 明确从Six Sigma 方案中得到可能成本节约目标目标20普华永道的六西格玛实施建议书第20页Six Sigma要求我们做些什么工作?企业将取得什么收益?Six Sigma同TQM/ISO等区分我们怎样着手开展实施?5年内，我们致力于成为何样企业?主要考虑原因主要考虑原因业务目标业务目标改进流成和提升流程效力?降低浪费/次品率?产品可靠性和优良品质客户关键?提升股东价值?企业文化变革?财务节约?(削减支出/营运资本)开发业务案例和目标开发业务案例和目标流程改进目标财务节约:年$300M产品渗透率%ROI:10:1Six Sigma 战略21普华永道的六西格玛实施建
17、议书第21页Six Sigma 战略 范例企业企业GE 跨国建筑设备生产商日本银行Six Sigma Six Sigma 战略战略1996 产品质量/客户1998 成本削减1999 企业文化/企业发展之后-客户关键,以上诸点 企业重组 削减成本 提升销售 产品和质量 流程改进最综合工具定位定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理众多工具之一22普华永道的六西格玛实施建议书第22页项目结果项目结果Six Sigma 关键成功要素评定汇报详细行动详细行动Six Sigma 成熟度评定 Six Sigma 成功要素评定 变革历史分析 风险评定目标目标 参考以前项目来评定企业总部为six sig
18、ma所做准备明确需要改进领域，使得企业总部为six sigma项目做准备 明确制约成功实施潜在障碍原因目标，详细行动和项目结果目标，详细行动和项目结果23普华永道的六西格玛实施建议书第23页12345678IIIIIIIVSix Sigma 准备情况评定准备情况评定举例准备情况评定举例1 领导阶层承诺2 与战略保持一致3 以客户/市场为中心4 基础设施完善程度5 黑带能力6 IT 完善程度7 流程管理8 业务结果24普华永道的六西格玛实施建议书第24页经典项目计划框架计划推广计划推广/6/6 Sigma Sigma 组织组织资格证实、技能培养资格证实、技能培养执行执行训练服务训练服务DMDM培
19、训服务培训服务A A试验设计试验设计ICIC项目选择项目选择项目管理机制项目管理机制项目实施项目实施资格证实、技能培养资格证实、技能培养 计划计划计划计划构建构建 4-5 4-5 月月2-4 2-4 周周2-4 2-4 周周提倡者培训提倡者培训阶段阶段 I I 汇报汇报阶段阶段 II/II/总结汇报总结汇报绿带培训绿带培训 4 4 周周项目选择项目选择方法设计方法设计项目管理项目管理项目选择汇报项目选择汇报集中处理问题集中处理问题1-2 1-2 周周Six Sigma Six Sigma 战略战略分析分析变革管理变革管理项目收益计算项目收益计算效益核实效益核实W1 W1 黑带培训黑带培训培训定
20、位培训定位25普华永道的六西格玛实施建议书第25页计划阶段普华永道的六西格玛实施建议书第26页计划 构画推广计划和构建基础结构Six Sigma成功原因:基础结构推进Six Sigma实施 组织结构 Six Sigma展开 项目管理系统计划工作流:开发Six Sigma推广计划 黑带大师,黑带,绿带 构建项目管理系统27普华永道的六西格玛实施建议书第27页项目结果“未来”Sigma 组织结构黑带大师/黑带招募计划12 个月/3-5 年推广计划详细行动为黑带和黑带大师确定选择标准 确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择 为Six Sigma方法论确定MGPP 明确适当组织结构以及支持
21、Six Sigma完整管理机制 从CEO 以及高级管理小组那里取得推广方案一致意见 制订详细短期推广计划(6-12个月)以及长久推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面：-Six Sigma 资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养-方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS 等)-组织设计(Six Sigma办公室，汇报结构和角色职责等)目标计划 计划推广目标，详细行动和项目结果28普华永道的六西格玛实施建议书第28页运行改进项目领导小组(QC)战略方向交流运行改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开发培训知识传授整体项目管理项目提倡者确定关键改进领
22、域黑带选择和培养项目选择和研究黑带大师技术培训和指导 项目领导Six Sigma 领导层结构领导层结构Six Sigma 推广计划29普华永道的六西格玛实施建议书第29页需要多少黑带大师需要多少黑带大师/黑带黑带/绿带绿带企业企业GE全球建筑设备制造商全球性化学企业(2)全球性银行强生黑带黑带1.5%2%1-3%兼职1%黑带大师黑带大师/黑带比率黑带比率1:101:101:100.1%黑带大师1:10Six Sigma 推广计划绿带为主项目绿带为主项目YesNoYes/NoYesYes占总员工百分比占总员工百分比%30普华永道的六西格玛实施建议书第30页项目项目/黑带黑带选择选择选择选择-提倡
23、者-黑带-25 个黑带项目部门会谈部门会谈 认可认可-最终会谈和同意黑带队员黑带队员资料资料候选名单候选名单HR HR 审核审核选择选择 确认黑带队员 选择标准 建立候选人 名单 (30-60 名黑带)HR 审核黑带候选人名单择优准备终选30人名单选择部门经理HR 经理集体审核CEO 同意 黑带选择流程黑带选择流程 .Six Sigma 推广计划31普华永道的六西格玛实施建议书第31页项目结果项目结果关于项目实施和管理政策及程序书面研究完整项目管理机制详细行动详细行动目标目标项目管理机制目标，详细行动和项目结果目标，详细行动和项目结果 建立一个项目管理机制以确保实现以下目标：-黑带项目按时完成
24、，制约原因以及问题成功地得以克服-Six Sigma(在方法论和工具应用等方面)采取最严格标准-由提倡者(Champion)负责过程和结果-项目结束以后依然保持效果持久(流程上缺点不再重新出现)为项目实施和管理确立详细政策和程序 经过以下主要事件领导整个组织：项目评定 阶段总结 项目跟踪和汇报32普华永道的六西格玛实施建议书第32页教育和培训教育和培训项目实施-DMAIC-DFSS项目跟踪项目跟踪/汇报汇报项目评定项目选择领导层研讨领导层研讨(提倡者提倡者/流程责任人流程责任人)项目收益核实黑带大师黑带大师/黑带培养黑带培养Six Sigma Six Sigma 项目管理结构项目管理结构项目管
25、理机制支持项目实施项目管理机制33普华永道的六西格玛实施建议书第33页范例范例 经典项目跟踪模板经典项目跟踪模板项目管理机制34普华永道的六西格玛实施建议书第34页第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段PwCPwCABC LtdABC Ltd手工操作手工操作计算机自动更新跟踪系统计算机自动更新跟踪系统为计算机自动更新跟踪系统为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求建立设计要求设计设计实施实施过渡过渡确定确定网络为基础跟踪系统是否理想网络为基础跟踪系统是否理想?项目管理机制35普华永道的六西格玛实施建议书第35页集中阶段普华永道的六西格玛实施建议书第36页集中处理问题 为改进选择含有高度影响力项目Six
26、Sigma成功原因:能够传递客户价值/带来成本削减收益含有高度影响力项目 选择正确项目 项目可行且可经过Six Sigma 方式来改进 能够带来实际收益项目 集中工作流:项目选择 标准确定和项目选择研讨会 项目收益 效益计算标准和效益核实研讨会37普华永道的六西格玛实施建议书第37页项目结果项目结果以综合平衡计分卡为基础列出可能黑带项目依据业务流程指标列出可能项目利用项目主要性/可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配项目详细行动详细行动目标目标集中处理问题 项目选择目标，详细行动和项目结果目标，详细行动和项目结果 建立系统化项目选择方法论 建立项目选择优先标准来选择含有主要战略意义项目 加紧黑
27、带项目选择评定和项目开启同意 确定项目选择方法(通常是BAP:Business Alignment Planning)为项目责任人座谈会准备材料 项当前景展望和选择 审议项目表38普华永道的六西格玛实施建议书第38页3 3种方法种方法Overview确定提议项目筛选确定方法排列 战略相关性战略相关性 从上之下从上之下 缜密结构缜密结构 创造性创造性 利用最正确实践利用最正确实践/转换转换 功效性远景功效性远景 明确现有问题明确现有问题/流程问题流程问题选择选择1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectProjectNameName1.XXX 3.ZZZ2.YYY方法 I 从上之下 方法 I
28、I 激励 方法 III 业务心声项目建立项目建立项目选择筛选筛选39普华永道的六西格玛实施建议书第39页从上之下方法简述从上之下方法简述项目建立项目建立 选择选择1.01.01.01.0确定企业关键确定企业关键确定企业关键确定企业关键成功要素成功要素成功要素成功要素2.02.02.02.0开发企业业务开发企业业务开发企业业务开发企业业务部门关键部门关键部门关键部门关键成功要素成功要素成功要素成功要素3.03.03.03.0确定战略确定战略确定战略确定战略改进领域改进领域改进领域改进领域发展战略发展战略-企业-业务部门确定关键成功要素确定关键成功要素-企业-CSF 关键成功要素确定关键成功要素确
29、定关键成功要素-业务设定目标设定目标设定时限设定时限评定现有绩效评定现有绩效总结记分卡总结记分卡确定确定SAISAI-关键/实现流程-改进主题优先排列优先排列 SAISAISAI SAI 战略改战略改进领域进领域4.04.04.04.0建立和建立和建立和建立和筛选项目筛选项目筛选项目筛选项目项目建立渠道项目建立渠道 -制订项目清单估测估测 COPQ/COPQ/现有绩效表现现有绩效表现筛选筛选-6 Sigma 筛选法-战略性联盟筛选-经济影响筛选法-DMAIC 和 DMEDI 筛选法 5.05.05.05.0优先排列优先排列优先排列优先排列&选择选择选择选择优先排列和选择优先排列和选择认可认可-
30、最终研讨和审核项目选择40普华永道的六西格玛实施建议书第40页项目定位矩阵项目定位矩阵项目选择主要性主要性可行性可行性低低中中高高分解成分解成 相关项目群相关项目群绿带项目绿带项目快速成功方案快速成功方案一做即成一做即成黑带项目黑带项目自杀性项目自杀性项目效益直接效益直接(高分高分)极具挑战性极具挑战性(低分低分)挑战性挑战性(中等分数中等分数)41普华永道的六西格玛实施建议书第41页非生产性非生产性财务财务会计会计开票开票风险管理风险管理审计审计 快速结算快速结算 准确汇报准确汇报 准确账目分类准确账目分类 准确账目合并准确账目合并 正确发票正确发票 及时开票及时开票 易懂发票易懂发票 收票
31、管理收票管理 没有员工伤亡和事故没有员工伤亡和事故 降低汇率风险降低汇率风险 坏账管理坏账管理 符合财政政策符合财政政策 正确审计汇报正确审计汇报 审计次数审计次数 较短审计时间较短审计时间 缩短结账周期(DMAIC)DMAIC)降低月报错误 (DMAIC)(DMAIC)降低 JE(DMAIC)(DMAIC)降低发票错误量(DMAIC)DMAIC)缩短开票时间(DMAIC)DMAIC)降低投诉(DMAIC)DMAIC)降低坏账 (DFSS)(DFSS)降低意外支出 (DMAIC)(DMAIC)报价审核&审批流程 (DFSS)(DFSS)改进审计汇报流程(DFSS)DFSS)改进审计范围 (DM
32、AIC)改进审计周期(DMAIC)DMAIC)结账周期 错误量 不准确 JE数量 开票周期 发票错误率 营运资本增加 呼叫中心投诉量 坏账量和成本 伤亡事故量 审计汇报Sigma值 审计周期关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范42普华永道的六西格玛实施建议书第42页雇佣薪金福利培训 快速录用快速录用 雇佣优异人才雇佣优异人才 招募成本管理招募成本管理 高质量培训高质量培训 相关培训相关培训 课程广泛选择课程广泛选择 缩短招募周期 (DMAIC)(DMAIC)提升新员工素质(DFSS)DFSS)削减招募成本 (DMAIC)(DMAIC)缩短享受福利待遇周期(DMAIC)DMA
33、IC)扩大福利范围 (DMAIC)(DMAIC)优化成本(DMAIC)DMAIC)提升教材质量(DFSS)DFSS)改进课程安排(DMAIC)(DMAIC)提升课程利用率(DMAIC)DMAIC)招募周期 应聘者评定招募过程总成本 享受福利待遇周期 行业比较 总成本 课程质量评定 教师评定 课程利用率 福利制度优化福利制度优化 薪金制度优化薪金制度优化关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范非生产性非生产性43普华永道的六西格玛实施建议书第43页营销营销产品定价销售和促销 产品成功打入市场产品成功打入市场 快速打入市场快速打入市场 含有竞争性含有竞争性 良好良好SKU SKU
34、管理管理 跟踪竞争价格跟踪竞争价格 牢靠价格控制牢靠价格控制 降低低利润情况降低低利润情况 快速定价决议快速定价决议 高效销售团体高效销售团体 大面积市场投放大面积市场投放 高客户忠实度高客户忠实度 强有力销售策略强有力销售策略 降低废品数量(DMAIC)DMAIC)提升产量(DMAIC)DMAIC)设计新 PRD(DFSS)(DFSS)提升跟踪竞争价格准确率 (DMAIC)(DMAIC)降低平均折扣率(DMAIC)DMAIC)缩短定价决议周期(DMAIC)(DMAIC)开发新价格控制系统(DFSS)(DFSS)提升销售人员电话量(DMAIC)DMAIC)建立新销售补充流程 (DFSS)(DF
35、SS)提升品牌著名度(DMAIC)(DMAIC)NPI 失败率 NPI 周期 SKU 产量/利润表现 平均售价 利润降低趋势 负面反应数量 定价决议平均用时 天天销售员电话量 人均销售量 市场覆盖率 销售数量和计划比较 关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范非生产性非生产性44普华永道的六西格玛实施建议书第44页项目结果项目结果效益评定手册确立独立Six Sigma财务监控从黑带项目COPQ 得来第1期收益预算详细行动详细行动设计模板来追踪和统计在项目生命周期三个阶段所产生效益 定义-低质量所带来成本预计 提升-成本效益分析 验收-效益评定训练黑带和Six Sigma财政分析
36、师 COPQ 计算建立评定标准来确认一个成功黑带实施所带来经济效益 设计一套制度和程序来进行效益量化，效益评定以及项目标验收制订收益计算,复查和认可流程 知识转移,以培训Six Sigma 财政分析师在计算项目收益流程中有效训练黑带目标目标项目效益评定目标，详细行动和项目结果目标，详细行动和项目结果45普华永道的六西格玛实施建议书第45页将将Six SigmaSix Sigma效益转换成财务效益效益转换成财务效益目标目标直接节约营运资金改良成本削减客户影响经过Six Sigma方法，实现不一样工作流中次品成本逐步削减明确收益，并将其转换成财务基线标准方法方法指导财务分析师和黑带计算次品成本，并
37、将其归入Six Sigma 收益不一样门类依据不一样情况，开发Six Sigma收益指导手册，以确定统一财务收益计算法，防止项目实施成本和收益计算含糊收入影响实施成本收益实现种类收益实现种类结果汇报和培训结果汇报和培训结果汇报和培训结果汇报和培训开发开发Six SigmaSix Sigma收益指导手册收益指导手册指导财务分析师和黑带计指导财务分析师和黑带计算和划分次品成本算和划分次品成本设计汇报格式设计汇报格式在在Six SigmaSix Sigma跟踪系统支跟踪系统支持下，开发工作表计算模持下，开发工作表计算模板板项目效益评定46普华永道的六西格玛实施建议书第46页构建阶段普华永道的六西格玛
38、实施建议书第47页计划计划 构画计划推广及构建基础结构构画计划推广及构建基础结构Six Sigma成功原因:组建有资历人员 黑带大师,黑带,绿带,提倡人 黑带大师 在整个组织中，提供远景构想和内部咨询 黑带 作为了解Six Sigma知识基本变革实施组员率领改进团体工作 提倡者-领导和确保项目成功实施 绿带 支持黑带项目，领导小型six sigma项目 构建工作流:培训 培训黑带、绿带、提倡者和黑带大师 辅导 同黑带和绿带一起工作，确保Six Sigma方法工具按项目要求应用 资格证书 提出资格标准，同意黑带、绿带资格48普华永道的六西格玛实施建议书第48页项目结果项目结果培训印刷材料准备课程
39、评定和反馈详细行动详细行动构建 培训课程客户化设计和传授方法课程客户化设计和传授方法培训需求评定培训需求评定课程反馈和参加人员考试课程反馈和参加人员考试课程客户化设计课程客户化设计培训培训(I)I)(III)III)(IV)IV)(II)II)讲授 课堂讨论 模拟 问题处理 小组讨论 内容选择 练习选择 确定详细课程计划 考试内容设计 听众特点分析 现有知识技能评定 培训目标确定 课程调查考试 考试记分和反馈49普华永道的六西格玛实施建议书第49页经典培训课程介绍经典培训课程介绍课程名称课程名称培训时间培训时间进度表进度表提倡者销售经理提倡者(Champion)培训2 天连续日生产经理提倡者(
40、Champion)培训2 天连续日黑带生产制造黑带培训20 天 5,5,5,5(分别间隔4星期)总黑带培训15 天5,5,5(分别间隔6星期)销售黑带培训10 天5,5,(间隔8星期)Six Sigma培训设计5 天 3,2(间隔8星期)黑带大师黑带大师 培训10 天5,5(间隔4-8星期)绿带生产制造绿带培训5 天连续日销售绿带培训5 天连续日Sigma 业务流程管理系统5天连续日培训服务50普华永道的六西格玛实施建议书第50页生产制造生产制造部门黑带培训课程部门黑带培训课程概述概述培训服务生产制造生产制造部门黑带培训部门黑带培训 在全部统计应用中采取MINITAB软件第第 1 1周周-定义
41、与评定定义与评定Six Sigma 模拟 项目图流程图客户声音数据资料搜集采样变量Sigma 计算 第第2 2周周-分析分析定义与评定阶段概述角色和责任定义统计思想 层化根本原因分析回归 假设验证创造力第第3 3周周-试验设计 试验设计案例研究全因子设计部分因子设计最大斜率提升法Response Surface(因变量表面轮廓测量)方法论第第4 4周周-改进改进和控制和控制 生成方案创造性思索Triz模拟方案选择变革管理试行方案流程管理项目验收51普华永道的六西格玛实施建议书第51页项目结果项目结果每一个黑带在每一个阶段项目提交结果每一个阶段项目提交结果计分卡和总结愈加有效率项目运行和正确/适
42、当工具应用详细行动详细行动辅导服务目标目标目标，详细行动和项目结果目标，详细行动和项目结果 指导黑带人员对Six Sigma方法论利用 帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具 给予黑带项目全方面支持，以确保他们按正确方式进行项目跟踪，问题得以明确和有效地处理 项目技术可行性指导 与黑带人员一起进行项目评定 每一个阶段工具应用评定 每一个阶段项目结果评定 假如必要话，向提倡者(Champion)s进行项目情况反馈 52普华永道的六西格玛实施建议书第52页时间时间训练阶段训练阶段主要活动主要活动60 60 分钟分钟(I)I)复查复查复查各阶段交付结果复查各阶段交付结果调查调查/确认正确工具使用确认正确
43、工具使用复查复查/确认结果确认结果9090分钟分钟(II)(II)探究探究识别交付结果及接下来步骤识别交付结果及接下来步骤工具复习和挑选工具复习和挑选使用或不用工具方法使用或不用工具方法3030分钟分钟(III)(III)规划规划 复习并讨论时间选择复习并讨论时间选择/接下来步骤接下来步骤项目计划项目计划 资源要求和责任资源要求和责任 3030分钟分钟(IV)(IV)关键问题决议关键问题决议关键问题识别关键问题识别探讨处理方案探讨处理方案选择处理方案选择处理方案(比如比如,担保人会议担保人会议)3030分钟分钟(V)(V)汇报汇报普华永道完成并分发培训汇报普华永道完成并分发培训汇报一个经典一个
44、经典4 4小时训练会议程表范例小时训练会议程表范例辅导服务53普华永道的六西格玛实施建议书第53页项目结果项目结果制订黑带大师/黑带/绿带/黄带和白带资格证实制订并执行资格证实考试全部黑带业绩表现评定普华永道资格证实详细行动详细行动 设置对比其它企业资格证实基准 制订企业内部资格证实 证实黑带候选人和黑带大师候选人资格 制订一个Six Sigma技能,能力和知识发展框架.发展评定工具和技术以监控技能和知识发展,目标目标资格证实目标，详细行动和项目结果目标，详细行动和项目结果54普华永道的六西格玛实施建议书第54页绿带绿带黑带黑带黑带大师黑带大师兼职专业人员完成绿带培训成功经过绿带资格考试含有2
45、年成功项目经验全职专业人员完成黑带培训成功经过黑带资格考试含有2年成功项目经验，业务结果显著完成向黑带主管和业务领导项目结果答辩组建跨职能项目小组指导绿带全职专业人员 完成高级分析方法培训(依据方法培训黑带资格证书)超出1年黑带经验 成功经过了黑带大师资格考试，含有最少5年作为黑带组长或黑带大师指导经验，业务结果显著最少有一项技术专题,如 DOE,取样,高级回归,SPC等.最为团体教授顾问向业务领导提供提议指导绿带培训/黑带培训开发Six Sigma战略资格标准范例资格标准范例 资格证实和技能培养55普华永道的六西格玛实施建议书第55页普华永道在普华永道在Six SigmaSix Sigma项
46、目中提供项目中提供什么服务什么服务普华永道的六西格玛实施建议书第56页普华永道在 Six Sigma项目中提供服务我们服务有利于你们在以下方面实施Six Sigma项目:完成4个阶段工作(全部或部分)分析 战略描述,领导层转变 计划 制订计划,Six Sigma 实施人员选择 集中 项目选择,项目收益核实 构建 培训和指导黑带、绿带、提倡者及资格审核 计算机化项目管理系统 同客户项目小组一同进行项目实施 在 DMAIC,DMEDI,BPMS工作阶段，帮助客户项目小组开展实施 全部服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库系统）来收费全部服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库
47、系统）来收费57普华永道的六西格玛实施建议书第57页普华永道在中国Six Sigma项目经验普华永道的六西格玛实施建议书第58页我们在中国经验我们在中国经验我们在中国一些客户我们在中国一些客户 中国国有高科技企业，在香港上市中国国有高科技企业，在香港上市 美国跨国消费品企业美国跨国消费品企业 美国建筑机械企业美国建筑机械企业 台湾一家电子企业台湾一家电子企业 美国跨国医药企业美国跨国医药企业 美国跨国化学品企业美国跨国化学品企业 香港生产力理事会香港生产力理事会(HKPC)HKPC)中国生产力理事会中国生产力理事会(台湾台湾)59普华永道的六西格玛实施建议书第59页我们在中国经验中国中国Six
48、 SigmaSix Sigma项目标实施经验项目标实施经验:克服语言障碍克服语言障碍 我们提供中英文双语咨询、培训和指导服务，我们黑带大师能说流利普通话。中国教育和英语普及程度不及香港和新加坡。这就给Six Sigma这种源于美国全英语教材推广带来了难度。我们能够提供汉字教材，由原版英语资料翻译而来，而且采取普通话教学。文化差异文化差异 我们了解 Six Sigma是由美国企业开发，但我们依据不一样客户进行培训定制，提供适合客户实施方案，同时保留了原 Six Sigma中精华.一些美国跨国企业Six Sigma实施经验不能全部照搬给国内企业。我们依据客户实际情况为其定制了实施工作方案，同时保持
49、其与项目目标统一。60普华永道的六西格玛实施建议书第60页我们在中国经验中国中国Six SigmaSix Sigma项目标实施经验项目标实施经验:管理变革管理变革 成功实施Six Sigma需要领导层支持，以及来自高层领导明确、统一指示。处于担忧、疑惑和缺乏经验、能力及威望，全部变革都回引发抵触情绪。全部CEO态度是克服抵触情绪关键。伴随CEO本身明确其在Six Sigma项目中职责,员工中就不会有强烈反抗情绪。合作合作 我们同客户高层及中层管理层一起投入全部阶段工作,维持真正意义上合作关系，分享工作经验以取得更多成功机会.Six Sigma成功实施关键在于正确项目选择 只有企业主动参加确定关
50、键流程和客户影响、参加项目实施、项目管理以及扫除障碍才能确保成功实现。61普华永道的六西格玛实施建议书第61页普华永道 Six Sigma项目人员配备普华永道的六西格玛实施建议书第62页普华永道培训顾问简历Liew Shiau Min,Andy 刘学敏职位 首席顾问,上海学历背景:法律学士，University of London,2000 MBA-Beta Gamma Sigma,University of Illinois,1994 电子工程学学士，National University of Singapore,1991工作经历10 年工作经验，其中:2 年普华永道咨询在 矿业(West
