1、平台较为落后，其提高和换代受集团公司整体信息规划影响，而集团公司在整体信 息规划方面，仅着眼于尽快加强业务、财务系统建设，对于综合管理应用，主要是人力资源模块和的认识尚没 有提高到较高的层次，因此落实改进遥遥无期。而人力资源管理模块中的绩效管理模块与业务系统间的整合、 系统对日常工作、流程进展的准确记录，不仅是提高工作效率的手段，更会直接影响企业推行绩效管理的效果，对 此，大连中远物流应有明确的认识。 三、企业综合管理基础薄弱环节（几个明显的例子） 1、在工作任务设计方面，财务管理会计职能发挥较弱，成本分析基础工作差距较大； 2、工程物流项目管理缺乏基本的内控程序，整体上没有定额控制，程序上没
2、有公开招标； 3、人力资源管理缺乏基础的信息化，对人力资源信息的管理、成本分析等基础工作差距极大 14 大连中远物流人力资源诊断的主要论点 员工观念 人力资源管理体系 人力资源管理职责承担 大部分员工的观念是同市场经济的大环境以及企业发展的需要相适 应或者基本适应的 少数员工的一些观念未能与时俱进，是企业未来的发展巨大的阻碍 岗位体系不健全，缺乏岗位描述、科学的岗位评价以及退出机 制 绩效管理体系尚未真正形成 激励体系的激励作用没有很好的发挥出来 人力资源部门尚未完全从传统的人事管理转化为现代人力资源管理 直线部门的人力资源管理职能没有能很好的发挥 15 现状诊断 观念分析 诊断说明 现状诊断
3、 愿景展望 观念分析 观念分析 人力资源管理体系诊断 人力资源管理职责承担状况分析 文化与价值观 战略目标 岗 位 体 系 绩 效 管 理 体 系 管理沟通 激 励 体 系 业务运行 16 大连中远物流员工的价值观总体来说是明确的、健康的，但是部分员工价值 观与企业发展要求切合度低 价值观市场观公平观 通过回答以下问题，了解企业是否对 各级员工进行了有益的价值引导： 战略导向：企业存在的价值 是否 能从企业的战略中明确感受到？有， 但不明确 目标导向：部门、岗位存在的价值 是否都明确体现在工作目标中？ 有，但不明确 评价导向：企业、部门、岗位价值的 实现状况评价 是否都依据明确的 标准、通过规
4、范的程序进行评价？否 激励导向：对价值实现状况的正激励 或负激励 是否有明确的标准？如 何与评价结果挂钩？有标准，但挂钩 不到位 通过回答以下问题，了解员工的价值取向 是否适应企业发展的方向： 满足取向：员工更倾向于在哪些方面获得 足以提高其工作动力的满足感？ 问卷 调查结果显示为工作业绩、领导认可和职 位的升迁。除薪酬外员工最看重的是提高 能力的机会。 利益取向：员工如何看待个人利益与公司 利益的关系？ 问卷调查结果显示，员 工从总体上认为二者利益是相关的；从访 谈获得的信息判断，部分员工往往更优先 考虑个人利益。 风险取向：员工对风险的承受度 在大 连中远物流目前的风险水平下，员工普遍 表
5、现出一定的风险承担能力，但是也有少 部分员工担心自身的风险，拒绝变化，同 时很少考虑企业的整体风险。 价值观 大连中远物流员工的价值 观总的来说说很明确的、 健康的，但是少部分员工 的价值观较为混乱。 员工个体对价值的认识有 各自的偏向，在群体中既 有特异性又有趋同性。 因而需要引导员工的价值 观，将其个人的价值实现 与企业的目标联系起来。 17 大连中远物流公司目前的市场意识处在初步形成阶段，员工缺乏危机感，竞 争意识亟待提高 价值观市场观公平观 对企业与市场的关系认知： 客户意识：多数员工已经建立了面向市场的客户意识，但是仍有不少员工对客户的认识还未跳出 传统观念。 竞争意识：长期以来的无
6、竞争的状态造成了不少人竞争意识的薄弱。 危机感：过去多年的垄断地位，使得公司缺乏产生危机感的客观条件。而这将会给大连中远物流 未来的发展和生存埋下最大的隐患。 对个人与市场的关系认知： 劳动契约：“国企管我一辈子” 的旧观念存在于许多员工脑中，公司虽有劳动合同的形式，但 没有真正形成的契约观念，员工对企业的依靠心理强。部分员工尚未建立契约意识，尚未认识到自己是企 业的一名雇员。 市场竞争：传统的用人和退出机制，使得员工缺少外部竞争和内部竞争意识。 危机感：公司的平稳状况以及内部竞争机制的缺失，使得公司大连中远物流员工普遍存在安逸 感，人们的压力主要来自工作任务的增加，而非来自未来将要加剧的内外
7、部竞争。 注：以上判断根据访谈获得的信息做出 18 大连中远物流员工有着朴素的公平意识，但价值导向不明确 价值观市场观公平观 外部公平： （横向比较：自己在本公司收入是否与社会相似岗位平均收入相当） 根据问卷调查和访谈获得的信息判断，大连中远物流员工总体上对此反应较平和，这与大 连中远物流员工平均收入处于本地区较高水平，而且非常稳定有密切关系。 内部公平： （横向比较：自己所得是否与公司内部做出相同贡献的人相当） 根据问卷调查和访谈获得的信息判断，大连中远物流员工对内部公平问题看得很重，普遍 认为公司内部的分配、激励、晋升存在不公平。员工认同 “多劳多得，少劳少得” 的公平原则， 但尚未认识到
8、 “多创造价值多得” 的层面。 内部公平观的主观化误区 人与人比而非人与标准比 自我公平： （纵向比较：自己所得是否与自己的付出匹配） 根据访谈获得的信息判断，大连中远物流员工普遍认同对于自己的工作更多的付出应该获 得更多的回报，但对于不少部门来说，评价和激励手段不能有效将付出与回报挂钩，造成了员工对 自我公平的漠视，难以调动积极性来付出更多。 19 大连中远物流人力资源管理体系的最终目标应该是以价值为核心，将大连中远 物流公司各级员工的观念向有利于公司发展、符合企业和社会整体利益的方向 引导 价值的回归 制度引导行为，进而逐步改变人的价值观念。大连中远物流应 该从公司战略发展要求出发，以价值
9、创造为核心，重新审视公司在经营 管理中的思想与行为，通过对管理体制的逐步改革尤其是人力资源管 理的改革，为公司各层面的工作运行确立目标一致的价值标准，重塑公 司的价值体系。在此进程中，战略目标的设计与分解、绩效指标的科学 性是解决问题的关键。 价值观市场观公平观 20 现状诊断 人力资源管理体系诊断 观念分析观念分析 人力资源管理体系诊断 人力资源管理职责承担状况分析 文化与价值观 战略目标 岗 位 体 系 绩 效 管 理 体 系 管理沟通 激 励 体 系 业务运行 21 大连中远物流人力资源管理体系中的主要问题 大连中远物流人力资源 管理体系中存在的主要 问题 岗位体系 绩效管理体系 管理制
10、度 激励体系 岗位说明书缺失 缺乏科学的岗位评价体 系 岗位退出机制缺失 绩效管理体系尚未形成 没有明确的针对个人的 考核 部分人力资源管理制度优待 整合 薪酬中固定部分过多，缺 乏激励 薪酬等级设计简单同行政 级别挂钩 22 岗位体系缺乏所带来的基本问题 岗位体系的缺乏带来以下几个基本问题： 1、岗位说明书缺失由于岗位说明书缺失，导致企业缺乏以职位为基础进行职位 评价的基础，进而难以以岗位价值为基础建立合理的薪酬管理体系； 2、缺乏科学的岗位评价体系合理、公开、公正的岗位评价体系是保障企业薪酬 管理内部一致性的基本要求。大连中远物流正式在这一点上的一些失误，主要是技术 体系不健全，程序公开性
11、不够，导致上一次的工资改革遭到了一部分员工的抵制； 3、岗位退出机制缺失岗位退出机制是企业人力资源自我新陈代谢的主要功能， 传统国企正是因为缺乏较为合理的绩效考核体系，所以只能听任人员自然退出，而不 是按照企业需要进行内部竞争和淘汰。 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 23 建立科学的岗位体系要素之一：合理设置岗位 岗位是承载组织职责的基本元素，岗位 设置是否充分、合理，直接影响组织活 动开展的效率和效果。 合理 设置 岗位 公司内有个别岗位职能的设置不符合流 程高效原则；另外有个别岗位与公司价 值链相关度极低，实际上是因人设岗。 工作人 设立岗位分配职责配备人员履行职责 脱离实际需要安排工作
12、 贡献价值偏离公司目标 人浮于事 成为冗员 影响其他岗位工作 影响整体效率和气氛 设立岗位安排人员 岗位 明确 岗位 职能 和 要求 正常的岗位设 置和人员安排 不正常的岗位设 置和人员安排 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 事事有人做 人人有事做 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 24 建立科学的岗位体系要素之二：明确岗位职能和要求 无论在人员配置的规划中，还是在日常人员配岗 的操作中，都要以岗位的实际职能和要求为依据 。脱离岗位职能要求而进行的人员规划与配置， 将造成工作不胜任或人力浪费。 由于缺乏统一的、明确的、系统的岗 位说明书，使类似岗位评价、薪酬体 系、培训计划制定等工作缺乏依据
13、。 合理 设置 岗位 明确岗 位职能 和 要求 执岗人数 岗位职责的清晰描述 对职责履行工作量的描述（每人） 对职责履行评判依据的描述 岗位权力的描述 工作性质 工作环境、条件等的描述 岗位工资等级 对从岗人员掌握知识的要求 对从岗人员具备技能的要求 对从岗人员基本素质的要求 对指挥汇报关系的描述（纵向沟通） 对流程关系的描述（横向沟通） 做什么，做多少， 做成什么样 跟谁打交道， 打什么交道 拥有什么资源 必备的个人条件 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 示例 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 25 建立科学的岗位体系要素之三：准确评价岗位价值 合理 设置 岗位 明确 岗位 职能 和 要求
14、 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 见31页有关激励体系中岗位工资设计部分 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 26 建立科学的岗位体系要素之四：妥善处理离岗 合理 设置 岗位 明确 岗位 职能 和 要求 评价 岗位 价值 妥善 处理 离岗 能下能出的形式和标准： 降职、调岗 下岗 辞退 其它 评价员工的依据： 考核 测评 事件 能下能出的过渡办法： 培训 待岗 分流 能下能出的补偿依据： 历史贡献 劳动合同 市场规则 价值 竞争是促进企业内人力资源市场化流动的 驱动器。竞争的规则应具有先进性、开放 性，是围绕价值创造而展开。 根据访谈信息判断，竞争机制已在公司内 有限的范围内建立试行，但若要
15、让员工接 受“能下”和“能出”的观念，还需在规则、 标准方面打基础。 岗位体系 绩效管理体系 激励体系 27 大连中远物流目前尚未建立系统的绩效管理体系 大连中远物流的员工考核模式 有对业务部门的业绩考核，但是没有将指标分解到科 室和员工头上，员工的业绩同收入有联系，但不是明 确的线性关系。 管理部门没有考核。 理想的员工考核模式 考核内容： 既要对人，也要对事，能力、态度考核与业绩考核相结合 既重视成绩，也关注付出，结果考核与过程考核相结合 既要衡量硬性结果，也要衡量软性结果，量化指标考核与 非量化指标考核相结合 要全面考查，更要强调重点，整体评价与关键指标考核相 结合 考核指标的设计应有明
16、确的目标导向，与公司、部门和岗 位的职责、任务、目标高度一致 考核依据： 对事实的观察、记录 考核程序： 规范，公开，公正 进行日常的和针对考核的沟通、指导、反馈（事前、事中 、事后） 考核周期： 针对不同类型岗位，不同考核内容，采取不同考核周期 对能力、态度宜采取较长周期，所谓“路遥知马力，日久 见人心” 对可及时反映的业绩状况宜采取较短周期，以求及时激励 、改善 绩效管理体系 岗位体系 激励体系 28 公司目前的考核、考评机制所体现的“目标管理”与现代企业所追 求的有效的目标管理有着很大差距 公司战略目标 阶段目标 公司总绩效目标 部门目标 职能目标分解 部门目标部门目标 分 目 标 分
17、目 标 分 目 标 逐级分解 岗 位 目 标 岗 位 目 标 岗 位 目 标 目标落实到个人 班 组 目 标 团 队 目 标 现代企业的绩效目标管理模式 将公司的总体目标按照职能向各级部 门逐层分解，最终落实到基层的团队 和个人，以此为基础实行分级绩效管 理，从而实现系统性的目标管理。 绩效管理体系 岗位体系 激励体系 29 对于一个讲求稳健却又担心平庸的企业，必须改进激励机制以 建造一个能有效引导员工价值创造行为的环境 n上对下的承诺，企业对员工的承诺；员工实现绩效，企业兑现激励 n 激励是承 诺 n静态价值：与岗位职责对应；动态价值：与员工的投入与产出对应( 贡献) n 激励要明确体现 价
18、值 n鼓励对实现企业目标有价值的行为；目标越有挑战性，激励 越强 n 激励应以实现企业目标为 导向 n公正地评价，并将激励方式和程度与评价结果 对应 n 激励的程度是以评价绩效表现为依 据的 n金钱的激励是短期激励，对员工的个人提高是长期激 励 n 为实现提升，将多种激励方式相 结合 n竞争如逆水行舟，平庸意味着倒退；平均主义提倡 平庸 n 激励的目的是提升局部和整体 绩效 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 30 调查显示大连中远物流员工对薪酬满意度偏低，影响员工满意度的 因素更多是公平性的问题 影响薪酬的因素是否被合理考量： 薪酬水平与职务级别的关系 薪酬水平与岗位价值的关系 薪酬水平与个人
19、能力水平的关系 薪酬水平与个人贡献的关系 薪酬结构与岗位性质的关系 据访谈了解，大连中远物流公司总体薪酬水平在大连地区处于偏上水平。 经调查，在将收入与公司内类似岗位人员比较和与自己的付出相比时，员工的不满情况尤为 突出。据访谈了解，员工的许多意见都是针对公平问题的，普遍提及的问题包括收入未与工 作量、难度、责任挂钩，领导主观意识影响员工考核与收入等。 因此，有必要对大连中远物流公司影响薪酬水平和差异的主要因素进行分析诊断，以利于建 立更加科学、更符合员工和企业价值的薪酬体系。 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 31 大连中远物流公司实行的岗位工资制首先是将工资与行政级别挂 钩，与岗位本身的性
20、质、要求无关，不能体现岗位的价值 大连中远物流的岗位工资设计 薪酬结构基本合理 大连中远物流目前的薪酬结构由岗位工资、绩效工资和年功 工资组成，另外由数额不小的各种福利，薪酬结构不存在改 变的需要。但是实际收入中固定的成分过多，缺乏激励。 岗位工资与行政级别简单挂钩 公司对各岗位设计了8个岗位工资级别（不包括由中远物流 总公司确定工资的领导班子成员），主要与行政职务级别一 一对应，呈“跳板”形态。只要行政级别相同，岗位工资即 大致相同，只是业务部门和管理部门有一些差距，不考虑岗 位本身责任大小、工作难易等等因素。调研中发现员工对此 普遍表示不满。 理想的岗位工资设计 岗位工资设计目的： 用一套
21、标准来衡量一个岗位对公司的贡献大 小，即岗位价值；将岗位价值的大小用货币形式表 现为岗位工资，付给因达到岗位要求而执岗的人， 作为对其达到岗位要求的素质、能力的肯定。 岗位工资设定的依据： 岗位工资设定的依据是岗位对公司的价值大小 。岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需 要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工 作环境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们 之间的关系： 岗位价值 f(岗位责任、知识技能、工作性质、工作 环境) 岗位工资设计程序： 1.工作分析 2.设定岗位评价标准 3.专家委员会评价岗位价值 4.依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及 薪酬水平确定岗位工资的具体数额
22、激励体系 岗位体系 绩效管理体系 32 公司大多数员工的收入与日常工作绩效关联度很低，缺乏考核机 制的支持 由行政级别和职称决定，虽可名为“岗位 ”工资，但实际上是级别工资或级别津贴 ，不是完全意义的岗位工资 绩效工资 岗位工资 年功工资 福利 对员工历史贡献 的肯定 企业要求岗位提 供价值量的基本 反映（静态价值 ） 员工按岗位要求 工作，实际创造 的价值的反映 （动态价值） 以 价 值 为 中 心 的 薪 酬 体 制 对 薪 酬 结 构 的 阐 释 各部分工资间的比例 结构，应根据岗位性 质不同而确定。 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 33 大连中远物流应提高薪酬中绩效工资的比重，结合绩
23、效管理体系 的建立，真正让员工感到自己的收入同对企业的贡献是紧密相连 的，适当下放考核权、进行团队激励或许是行之有效的办法 绩 效 管 理 绩效管理过程 有序的小范围的评比 精化的大范围评比 支持 总目标 分目标 激励体系 岗位体系 绩效管理体系 34 现状诊断 人力资源管理职责承担状况分析 观念分析观念分析 人力资源管理体系诊断 人力资源管理职责承担状况分析 文化与价值观 战略目标 岗 位 体 系 绩 效 管 理 体 系 管理沟通 激 励 体 系 业务运行 35 大连中远物流公司员工对人力资源管理的认识还存在局限，任务、计划观 念使得一些部门的人力资源管理工作缺乏主动性 能人力源管理部其他部
24、主管人 划与 配置 行工作分析； 制定人力源划；招聘、拔、配置 提供工作分析、位工作明， 制定与公司略相符的本位人事划 招聘 用 招聘考，包括 面，笔，考核背景，他人介 行核， 身体 等 工作申人行面，合人事部收 集的料，做最 用的决定 保持 酬及福利，跟踪 工关系，健康安全以及 工服 公平待工，疏通系，面面解决争 端，提倡作，尊重人格及按献 培 展 根据需求 各培，并就培效果行 、改 在培，工作丰富化， 徒等各种方 法的用， 工技能提升行价反 考核 价 、整工考核的体制度、方案，指、督各 部 行并将果运用于 工的激励、展等方面 工工作效行价 整核批各部人 整建；离、离、退休等管理律管理，解聘
25、、提升、 建 “什么是人力资源管理？” 就人力资源的话题进行访谈时，中层管理者经常强调人员的合理 配置，并对培训、评价、薪酬比较关注，还频频谈及管理组织问 题。 “人力资源管理与各部门管 理者的关系？” 从访谈中受访者的观点、视角分析，中层管理人员对落实公司人事政策、 为完成任务而维护员工队伍的认识颇深，但对自己与人力资源管理的关系 缺乏整体认识，更多的是考虑“公司”、“人力资源部”等管理部门的政策要求 ，工作中趋向于被动、等待。 人力资源管理职责的承担 承 担 不 足 36 大连中远物流人力资源管理的愿景建立四大机制 牵引机 制 激励机 制 竞争淘汰机 制 约束机 制 压力 拉力控制力 推动
26、力 诊断说明 现状诊断 愿景展望 37 竞争淘汰机制、激励机制、约束大连中远物流有限公司岗位说明书二二二二年七月1目 录经理办1部门主任岗位说明书1总务主管岗位说明书5文秘主任岗位说明书9文书岗位说明书13秘书岗位说明书17档案管理员岗位说明书20司机岗位说明书23党群工作部26主任岗位说明书26编辑部主任岗位说明书30团委书记岗位说明书33党办文秘主任岗位说明书36人力资源部39部门总经理岗位说明书39人事劳资经理岗位说明书44绩效专员岗位说明书48统筹及老干部管理员岗位说明书52监督部56部门总经理岗位说明书56审计主任岗位说明书61信息技术部65部门总经理岗位说明书65网络主管岗位说明书
27、69项目主管岗位说明书73设备主管岗位说明书77企划部81总经理岗位说明书81法律事务经理岗位说明书86质量管理经理岗位说明书89安全技术经理岗位说明书94计划统计员岗位说明书98综合管理部102部门总经理岗位说明书102综合管理员岗位说明书107新港油轮部111部门总经理岗位说明书111业务经理岗位说明书115业务员岗位说明书119司机岗位说明书123工程物流部127部门总经理岗位说明书127部门副总经理岗位说明书132项目经理岗位说明书136项目成员岗位说明书140产品物流部144部门总经理岗位说明书144部门副总经理兼营销经理岗位说明书149策划经理岗位说明书154运营经理岗位说明书15
28、9营销专员岗位说明书164策划专员岗位说明书168策划及展运专员岗位说明书172综合管理员岗位说明书176综合业务员岗位说明书181海运操作员岗位说明书185项目经理岗位说明书189货运部193部门总经理岗位说明书193部门副总经理岗位说明书197箱运科202业务经理岗位说明书202订舱员岗位说明书206客服业务员岗位说明书210海运中转科214业务经理岗位说明书214业务主管岗位说明书217业务员岗位说明书220租船代运科224业务经理岗位说明书224租船业务员岗位说明书228代运业务员岗位说明书231现场业务员岗位说明书234市场营销科237业务经理岗位说明书237市场营销业务员岗位说明书
29、242拼箱业务员岗位说明书246报关行249业务经理岗位说明书249业务员岗位说明书252内勤岗位说明书256船务部260部门总经理岗位说明书260部门副总经理岗位说明书265业务经理岗位说明书270计划调度员岗位说明书274外勤业务员岗位说明书278医疗遣返协调员岗位说明书282租船及船舶申报业务员岗位说明书286调度室主任岗位说明书290值班调度岗位说明书294进口放货员岗位说明书298海事理赔员岗位说明书301统计及基础数据管理员岗位说明书305后勤管理员岗位说明书309酒吧管理员岗位说明书312班轮部315总经理岗位说明书315副总经理岗位说明书319出口科324出口业务经理岗位说明书
30、324出口订舱员岗位说明书328出口签单员岗位说明书332出口录单员岗位说明书336单证外勤员岗位说明书339进口箱管科343进口箱管业务经理岗位说明书343进口单证录入员岗位说明书347进口放货业务员岗位说明书351进口单证业务员岗位说明书355箱管业务员岗位说明书359外勤科363外勤业务经理岗位说明书363外勤调度员岗位说明书367外勤业务员岗位说明书371市场营销科375营销经理岗位说明书375营销业务员岗位说明书379客服业务员岗位说明书382财务部385总经理岗位说明书385副总经理岗位说明书390总稽核岗位说明书394会计科398业务经理岗位说明书398业务主管岗位说明书402成
31、本费用及总账核算员岗位说明书406出纳员岗位说明书410往来账核算员岗位说明书413银行对账员岗位说明书416会计档案保管员岗位说明书419固定资产核算员岗位说明书422航次结算科425业务经理岗位说明书425航次业务主管岗位说明书430班轮航次结算员岗位说明书434非班轮航次结算员岗位说明书438航次付费员岗位说明书444商务科448业务经理岗位说明书448业务主管岗位说明书453复核主管岗位说明书457签单收费员岗位说明书461运费结算员岗位说明书466物流结算科470业务经理岗位说明书470物流核算主管岗位说明书474物流核算员岗位说明书477运费结算主管岗位说明书480运费结算员岗位说明书484运费签单员岗位说明书487会计主管岗位说明书490综合会计岗位说明书494会计档案保管员岗位说明书497出纳员岗位说明书500512经理办部门主任岗位说明书一、基本信息岗位名称：主任所属部门：经理办编制者：人力资源部审定者：总经理助理二、岗位目的为公司运营和各项日常工作提供行政支持，协调各部门贯彻公司决策，协助公司领导做好公司行政管理工作三、工作关系公司总经理总经理助理经理办主任指挥汇报关系直接下
