1、|j匀粦讀缁朰H缀穒耀刀椀贃儑攑洑洑洑輑輑輑輑輑輑輑輑輑輑輑輑輑輑輑輑鼒魎辋魎葟搀漀挀昀昀搀攀愀昀挀昀搀搀挀昀最椀昀魎辋魎葟搀漀挀尀尀昀搀戀昀昀愀愀昀愀戀戀昀戀搀夀氀栀甀爀唀儀昀娀渀瀀儀唀欀嘀唀愀刀爀瘀伀漀栀嘀眀稀欀匀刀稀匀一刀砀礀倀砀圀栀戀焀砀魎輀魎戀搀昀昀搀挀戀愀愀戀稀鍦馍悋葏辋魎葟辋魎葟葙慳璌佬抐虢蒉颖瘰鹑蒍聢聟罏炋斍魎邍n豓芋啙骋扏艎鵙椰塤坢葻豾掋锠輠敎虢颞闿N膗鹎靠酥葎v坎衖牛貐塔葝鑗葧湏渰灖葛塎瑫瑫镞敢赑晑恛葎Q乧汎鵠蒘摛葫獑0魎虲齠葒葎罶啓蒍镶敢塛羑篿葧絎镟塛躂豴彾塟睥虙荎葟聎獬斏蒚沅膑苿癒荑慧虎墋蒋葒蒋镶蝢乏N镹叿靜腟衧蒚锠蝢W魎筴晓蒏蹵衎塛蝎蚚壿蝙亖虏鮏灎湥葎敞遒葧冀蚆葎卦葧
2、舰鱙执c諿嘰葨汢莋躏蝢葜颕瘰鹑岋N镹厍腱鞋靨鑎桗葏敞颕珿屎葏厖塢鑔葎啶塢魣癟豶塔葝堰葔蹛葎蝧卙葻占魎卟裿f轎苿塎筓楏蒖R塎彝蒋裿f轏苿幎汒汏_魒k屎O塎葔塶葝塵聛蕑啿葡盿墈彔靦盿腎龉蹵塛葝開袍跿葽鹶屝豾壿鮀卶y繎浒鞙墈瑥聓聟繟冘塙瑓譎葠乶聏蒀屝衾筗葾鮀壿y跿扏詗斍詧葙詎岋N轹辋魎葟v彎襺魎葒N薎葭腟蒋腶豬籔彘鹏f葙轶f桹葥蛿乾葭翿塎厎蒍葎腶膑絎蒏敭辋葓蹒桎扑貗捔湫葸颕0敏葏譎摛葝塎W屝y魜魣塎魣葥啓謰鹎裿沏葓敜百y江舰鱙筑蒄虎晎罎N獎奟彎鞉汛潣綂獙瑼S驎汛彎驑齒啓敖葧塶汛靜癎汎魥彎桎汷打慟蒌眀眀眀猀椀欀愀漀氀椀挀漀洀鮀晒扛虖葑智恛兎魣桏坑晾恛譨遒蝖瘀蝎椀氀焀甀搀焀嘀圀栀匀氀匀圀攀戀愀搀稀唀一娀
3、樀昀搀砀刀夀倀漀樀瀀瘀吀焀唀圀伀娀稀鍦馍悋葏辋魎葟辋魎葟葙慳璌佬抐虢蒉颖瘰鹑蒍聢聟罏炋斍魎邍n豓芋啙骋扏艎鵙椰塤坢葻豾掋锠剎分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专
4、业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？ 资料来源：http:/ 员工绩效评估的方法 我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。一、比较法 员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为：排序法、强制分布法以及配对比较法。（一）排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩
5、效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第
6、二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。 表3 排序评估表部门_ 评估内容_工作绩效最好的员工1、_2、_3、_4、_-N_-_工作绩效最差的员工（二）强制分配法强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水
7、平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人接受”。例如1，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1的员工能够得到最高一级的绩效评价(TF绩效最佳的前5)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8的员工获得最高等级的评价。表4 绩效评价等级目标分布的建议性指南根据部门绩效确定目标员工的绩效等级部门绩效评价等级员工绩效评价等级等级类型卓越（%）优秀（%）高标准（%）有改进余地（%）无法接受（%）TF：前5%TQ：前20%OU：突出VG：很好GD：好TF：最差的5%10NA：无法接受相对相对绝对绝对绝对相对绝对82071161775 251575 52127881107910PR：正
8、在进步不适用资料来源：The Coference Board，New York CityData supplied by Merck & Co.; chart by Kevin j. Murphy, University of Rochester.例2、表5 强制分配法评估内容员工工作绩效绩效等级最好较好一般较差最差百分比1025302015员工姓名A_B_-J_K_-P_Q_-W_U_-H_X_-（三）配对比较法配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都
9、完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次(即109/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即1514/2)。如果需对n个员工进行评估则需进行n(n1)/2次的比较。例如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10（54/20次比较，具体比较
10、如表6-6所示。表6-6 配对比较 员工姓名ABCDEA-1111B0-111C00-11D000-1E0000-表6-7 配对比较法的评估结果员工姓名配对比较胜出次数名次 E41D32C23B14A05二、特性法员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工绩效绩效评估。（一） 图评估尺度法图评估尺度法(graphic rating scales)是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前
11、必须确定两个因素，一为评估项目，也即从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。表68是一家制造业公司所采用的图评价尺度等级的例子。在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其他的分数)评估尺度来进行等级评估。表69是一个按照工作质量、工作数量、工作知识、和工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作
12、出一个复选标记即可(“连续”尺度)。图评价尺度法的优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。 表8 图评估尺度法举例下列绩效要素大多数职位都是非常重要
13、的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能力主动性创造性解决问题能力优秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改进2222222222不令人满意1111111111资料来源：美雷蒙德A偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年 表9 图评估尺度法举例姓 名： 职 务：评估项目评级记位得分工作质量5 10 15 20 25太 不 基 很 最粗 精 本 精 精糙 确 精 确 确确工作数量5 10 15
14、 20 25完 完 完 超 超成 成 成 额 额任 任 任 完 完务 务 务 成 成极 较 一差 差 倍工作知识5 10 15 20 25缺 不 一 较 很乏 足 般 好 好工作协调5 10 15 20 25差 较 一 较 很差 般 好 好总分资料来源：张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001图评估尺度法还可以进行一定的修改、补充，表10是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰，从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算并且加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。表10 图评估尺度法举例
15、请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适的等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。1工作所需要的知识对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想像力可达到必需的要求通常很有创见评价：问到时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量接受工作的数量
16、应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。资料来源：根据Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell, Managing Human Resource(11thedition), Highlights in HRM-2, p320改编。张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001（二） 混合标准尺度法混合标准尺度法(mixed standard scales)是为了解决图评估尺度法的缺陷而创建的。其主要进行了两方面的改动：为了创建一种混合标准尺度，这种方法首先在对相关绩效维度进行界定之后
17、，然后再分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。表11中所示的就是一个混合标准尺度的例子。 表11 混合标准尺度法举例被评价的三个特征主动性智力与他人和关系评价等级绩效等级说明高中低说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“O”），还是低于陈述水平（填“-”）的。主动性高1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促。+智力中2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明。+与他人的关系低3、
18、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向0主动性中4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人慢一点，在学习新东西也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平。+与他人和关系高6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其他人友好相处。-主动性低7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向。+智力高8、这位员工非常聪明他。她学东西的速度非常快。-与他人的关系中9、这位员工与大多数人相处都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的。-赋分标准
19、：陈述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1根据上述评估等级确定分数的过程举例：陈述得分高中低主动性+7智力0+6与他人的关系-02资料来源：美雷蒙德A偌伊、约翰霍伦拜克、拜雷格哈特、帕特雷克莱特著. 人力资源管理：赢得竞争优势. 第三版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2001如表11所示，评价者要注明被评估员工的实际情况是高于(+)、等于(0)还是低于()陈述中所描述的水平，并填写评估表格。然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分。比如说，如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她可以获得7分。如果一位员工在某
20、个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高”的、相当于“中等”的、高于“低”的，那么她能够得到4分。而如果一位员工在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中所陈述的三种标准，那么她就只能得到1分。将这种分数运用于所有的绩效维度便可得到员工的总体绩效分数。混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后来却被广泛用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它被作为一种减少绩效评价误差的手段。三、行为法员工绩效评估的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要
21、求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。以下我们将讨论基于行为的五种员工绩效评估的方法。（一）关键事件法关键事件法（critical incident approach）是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的优良行为和不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过程中，企业应为每一个员工准备一本记事本，由管理人员或负责评估的人员将员工每日工作中的关键事件随时记录下来。所记录的事情既可从是好事也可从是坏事，但必须是比较突出且与工作绩效相关的，记录时只需将具体事件和员工的行为记录下来即可从而无须对事件和员工行为本身加以评价。对时间和员工行为的评价是由评估
22、人员在对员工绩效评估的时候作出。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评估时所用到的一个事件： 一位顾客打来电话说其电视机出现图象不稳定并且每隔几分钟就要发出劈劈啪啪的打火声的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的工具箱里是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的工具箱里没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电视机修好，从而让顾客很快就能感到满意。关键事件法通过对记录下来的关键事件的评估可向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面做得不好，有助于员工改进自己
23、的工作行为。此外，在使用关键事件法时还可以通过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。关键事件法存在的主要不足为：（1）许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。（2）由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对不同员工进行比较通常也是很困难的。（二） 行为锚定等级评估法行为锚定等级评估法(behaviorally anchored rating scale，BARS)是建立在关键事件法基础之上的。设计行为锚定等级评估法的目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型
24、的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。典型的行为锚定等级评估量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”。每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定，它没有使用数目或形容词，行为锚定等级评估量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。图12中所列举的就是行为锚定等级评估法的一个应用实例。在表中我们可以看到，在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。表12 任务一行为锚定等级评估法所使用的评估维度：巡逻军官巡逻前的准备7 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需的 所有必要装备才去，而且穿戴
25、整齐。在点名 之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活 动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一班巡逻人员的活动记录下来。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的 6所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动5情况。提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要 装备，穿戴整齐。按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要 4装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所 需的所有装备。 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损 2坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间已经大部分过
26、去之后才赶到，不 检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 备。 资料来源：摘自RHarvey，“Job Analysis,”in Handbook of IndustrialOrganizational Psychology，2rd，edited byMDunnette and LHough (Palo Alto，CA：Consulting Psychologists Press，1991)，p138。美雷蒙德A偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著. ，人力资源管理：赢得竞争优势第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001 表13 行为锚定等级评估法评分量表举例：大学讲师（部分
27、） 难度：教学内容优秀7教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解较好5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4教师能够传授知识。合格3教师讲课缺乏新知识，照本宣科。较差2教师对传授的知识缺乏理解极差：1教师讲课知识有错误表14 百货店售货员绩效评估行为锚定等级评估法评分表一怒气冲冲顾客持一羊毛衫，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能灵巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。一顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号的。能礼貌地为她退换。一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退
28、。后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原所付货款。当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退换有效期内，却谎称已过期限，无法再退。8.79一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。8.37.4一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。76.756用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。4.652.74在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝
29、，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。321.6一老年妇女要求更换购得的围巾，说原以为是天然羊毛，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝,指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1考核维度：对待顾客投诉的处理态度与方式资料来源：余凯成主编，人力资源开发与管理，企业管理出版社，1998年开发一项行为锚定式评定量表的过程是相当复杂的。主要需经历以下几个步骤：（1）搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件。（2）再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。（3）把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水
30、平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。（4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。 行为锚定法既存在优点也存在缺点。优点：（1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。（2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。缺点：（1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。 （三） 行为观察评估法行为观察评估法(behavioral observation scales)(BOS
