1、，异地经营与发展，要实现“天然气：发展10个左右城市；LPG零售向广州、惠州、东莞、佛山挺进，批发向河源、梅州、汕尾扩张。” 关键成功因素在于资本运作能力、专营权获得能力、模式复制能力以及集团管控能力，则需要复合型高级管理人才、高级财务管理人才、市场人才、核心技术人才。第三，资本运作，未来将成立投资公司、上市、并购，需要构建良好的声誉，杰出的资本运作与经营，需要投资型人才。综合集团“十一五”战略目标及关键成功因素，凯捷认为，燃气集团需要特别关注复合型高级管理、市场、高级财务管理和投资型几类人才的积极培养和储备。燃气集团未来急需发展的关键人才及其主要素质要求如下：（1） 市场人才：能够不断开拓客
2、户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉燃气集团各类业务和产品，了解当地市场发展状况的市场开拓及规划人才；通晓燃气市场发展特点，能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发。（2） 复合型管理人才：具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才；精通燃气业务，通晓燃气行业发展趋势，能够为燃气集团在异地经营或在新市场的开拓起领军作用。（3） 投资型人才：在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才。（4） 高级财务管理人才：能够进行有效财务管控、制定和分解分子公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估分子
3、公司的财务状况的人才。第三章 建立科学的人力资源规划建立科学的人力资源规划，需要燃气集团以发展战略为指导，燃气集团需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划。一、职级序列以现有的岗位分类表为基础，将公司员工分为5大类，提出5大类人员的职级序列：管理人员序列、工程技术人员序列、专业人员序列、职员序列和生产操作人员序列。 管理人员序列：根据管理职位高低分级；管理人员包括集团总部和各级机构的管理人员，对应现有的岗位名称为：经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管； 工程技术人员序列：根据技术能力分级；工
4、程技术人员对应现有的岗位名称为：技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算、设备管理、工程测量； 专业人员序列：根据技能及资历分级；专业人员对应现有的岗位名称为：市场开发、计算机技术、 档案管理、 人力资源管理、经济管理、审计、财会； 职员序列：根据技能及资历分级；职员包括行政、后勤、客服、采购等，对应现有的岗位名称为：报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁； 生产操作人员序列：根据岗位及操作熟练程度分级；生产操作人员是指工人类别的人员, 对应现有的岗位名称为：燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修
5、，燃气管道施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工，普工，学徒。说明：党群工作人员单列类别；实习生类别取消；LPG业务并入华安，因此相应的岗位取消。对于管理人员、工程技术人员、专业人员和职员，形成初、中、高3大级别；对于生产操作人员，形成初级工、中级工、高级工、技师和高级技师5大级别。具体如图3.1所示。高级工程技术人员B1B2B3中级工程技术人员B4B5B6初级工程技术人员B7B8B9高级管理人员A1A2A3中级管理人员A4A5A6初级管理人员A7A8A9BA工程技术人员序列管理人员序列生产操作人员序列高级职员D1D2D3中级职员D4D5D6初级职员D7D8D
6、9D职员序列高级技师E1E2E3技师E4E5E6高级工E7E8E9E中级工E10E11E12高级专业人员C1C2C3中级专业人员C4C5C6初级专业人员C7C8C9C专业人员序列初级工E13E14E15图3.1 职级序列对于党群工作人员：由于党群序列和企业经营直接关联度非常低，因此需要形成其特有的专门的职级序列并且与上述5类职级采取不同的管理办法。建议党群工作人员的职级序列为：高级党群工作人员、中级党群工作人员和初级党群工作人员3大类。（关于党组工作人员的职级序列不是本专题所考虑的内容。）在形成职级序列后，燃气集团需要对职级序列中涉及到的岗位进行相应的归类，形成职级和现有岗位对应表，参见表3.
7、1。五大类别岗位之间的相对位置关系参见表3.2。需要注意的是：只有管理人员序列和岗位高低相关，而其他类别的则与能力和资历相关，因此在进行具体归类时，除管理人员外，要考虑每个人的具体能力和资历，视情况而定。旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：602429086表3.1A 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表管理人员职级序列对应现有岗位管理人员高级管理人员A1总经理A2副总经理，总师，安全技术负责人A3二级机构正职负责人中级管理人员A4二级机构副职负责人，二级机构安全技术负责人A5三级机构正职负责人A6三级机构副职负责人初级管理人员A7组别主管A8组别副主管A9表3.1B 深圳燃气集团职级
8、序列与现有岗位对应表工程技术人员职级序列对应现有岗位工程技术人员高级工程技术人员B1三级机构安全技术主管B2B3中级工程技术人员B4技术管理与推广1，安全技术管理1，生产组织与管理1，工程监理1，工程预决算1，设备管理1B5技术管理与推广2，安全技术管理2，生产组织与管理2，工程监理2，工程预决算2，设备管理2B6初级工程技术人员B7技术管理与推广3，安全技术管理3，生产组织与管理3，工程监理3，工程预决算3，设备管理3B8B9新入职工程类别人员(毕业生)表3.1C 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表专业人员职级序列对应现有岗位专业人员高级专业人员C1三级机构专业技术主管C2C3中级专业人员
9、C4市场拓展1，计算机1，档案管理1，标准化管理1，人力资源管理1，经济计划1，统计1，审计1，财务1，商务1，资本运营1C5市场拓展2，计算机2，档案管理2，标准化管理2，人力资源管理2，经济计划2，统计2，审计2，财务2，商务2，资本运营2C6初级专业人员C7市场拓展3，计算机3，档案管理3，标准化管理3，人力资源管理3，经济计划3，统计3，审计3，财务3，商务3，资本运营3C8C9新入职专业技术人员(毕业生)表3.1D 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表职员职级序列对应现有岗位职员高级职员D1秘书1，车队调度1D2秘书2，车队调度2D3秘书3，车队调度3，报关1，计算机操作1，采购1，
10、仓库1中级职员D4报关2，事务1，汽车驾驶1，炊事1，物业管理1D5报关3，计算机操作2，采购2，仓库2，汽车驾驶2D6事务2，信息话务1，营业1，汽车驾驶3，物业管理2，保安1，前台接待1初级职员D7计算机操作3，信息话务2，采购3，仓库3，营业2，炊事2D8事务3，信息话务3，营业3，物业管理3，保安2，前台接待2D9炊事3，清洁表3.1E 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表生产操作人员职级序列对应现有岗位生产操作人员高级技师E1设备维修高级技师，焊接高级技师，电工高级技师，测量高级技师技师E2设备维修技师，焊接技师，电工技师，测量技师，燃气施工管工技师，燃气管道维修巡查技师，燃气储运技
11、师E3高级工E4设备维修高级工，焊接高级工，电工高级工，测量高级工，燃气施工管工高级工，燃气管道维修巡查高级工，燃气储运高级工E5E6中级工E7设备维修中级工，焊接中级工，电工中级工，测量中级工，燃气施工管工中级工，燃气管道维修巡查中级工，燃气储运中级工，抄表安全中级工E8E9初级工E10设备维修初级工，焊接初级工，电工初级工，测量初级工，燃气施工管工初级工，燃气管道维修巡查初级工，燃气储运初级工，抄表安全初级工E11E12普工，学徒表3.2 深圳燃气集团职级序列相对位置对应关系管理人员级别工程技术人员级别专业人员级别职员级别生产操作人员级别高级经理A1A2A3中级经理A4A5A6高级工程技术
12、人员B1高级专业人员C1高级技师E1初级经理A7B2C2E2A8B3C3E3A9中级工程技术人员B4中级专业人员C4高级职员D1技师E4B5C5E5B6C6D2E6初级工程技术人员B7初级专业人员C7高级工E7B8C8D3E8B9C9中级职员D4E9D5中级工E10D6E11初级职员D7E12D8初级工E13D9E14E15二、人力资源结构规划燃气集团需要在发展过程中不断调整人力资源结构以满足战略发展的要求。从燃气集团的发展战略来看，企业的发展将经历“运营”、“整合”和“投资”3大阶段，各个阶段对技能和人才的要求重点有所不同。从本战略周期内来看，人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提
13、升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才。对于未来燃气集团的员工数量规模有以下假设： 按照生产率（员工人均服务民用户数量）测算未来员工大致数量； 以中华煤气为标竿，中华煤气2004年生产率为800，生产率年均发展速度为5；燃气集团2004年生产率为292，考虑到深圳市场作为天然气项目方兴未艾，结合燃气集团到2010年的民用户数量增长战略，预测到2010年，燃气集团的生产率增长为500，年均复合增长率达到9.5%；按照以上假设，燃气集团到2010年员工数量大致达到2200人左右的水平，如表3.3所示:表3.3 燃气集团未来员工数量预测年份2004200520062007200820
14、092010服务客户数量(万户)5766758493102111生产率292330370410450480500员工数量1953200020272048206721252220对于深圳本地市场而言，人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例，提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能。到2010年，深圳本地生产人员结构调整的目标如图32所示:人力资源结构现状（2004年底）人力资源结构目标（2010年底）（1001953人）（1002200人）注：管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加相应的管理人员。图3.2 201
15、0年燃气集团人员结构调整目标人力资源结构的调整可以从存量和增量着手，采取内外结合的方法，以“发展”的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不应采取简单的人员裁减或增加的方式。存量结构调整：采取人才转化的方法。将工程技术人员向管理岗位和市场岗位升迁或平调，实现工程技术人员向管理人员和市场人员转化，从而调整人才结构。增量招聘导向：采取有导向的人才招聘策略。加大市场人员和管理人员招聘的比例，相应降低专业技术人员招聘比例，从而调整人才结构。在招聘人员时，适度调整对应聘人员专业要求，适当增加非燃气专业的招聘比例。对于异地拓展市场而言，燃气集团需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购以及由
16、深圳本地市场输出相应的运营人才。负责兼并收购的投融资团队一般需要以下核心人员：项目经理，投资专家，融资专家，法律专家，燃气行业专家等。根据集团赣州、景德镇等项目拓展经验，异地市场运营一般需要派出5名管理人员：异地市场运营总经理、财务总监、技术负责人、市场负责人等。按照集团到2010年拓展10个左右异地市场测算，需要深圳本地培养3040名管理人员。三、人力资源发展规划人力资源发展规划包括管理人员发展规划，工程技术人员发展规划、专业人员发展规划、职员发展规划和生产操作人员发展规划。（一）管理人员发展规划一般而言，管理人员沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员的职级阶梯发展。初级管理者中级管理
17、者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1管理人员按照管理人员的职级序列向上发展，但具体发展模式可采用S型的路径发展路径图3.3 管理人员发展路径凯捷建议燃气集团对管理人员采取折线型的职业发展模式。这种发展模式能够培养管理者具有多个功能和多个地域的工作经验，使其成为复合型的人才。这种模式要求：初级管理者具有多个功能领域和地域的工作经验后才能够晋升为中级管理者；中级管理者具有多个功能领域和地域的工作经验后才能够晋升为高级管理者。初级管理者应该至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验方可以晋升为中级管理者；中级管理者至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/
18、或三个不同机构的工作经验才能够晋升。（二）工程技术人员发展规划一般而言，专业技术人员采取多重职业发展路径：工程技术人员主要按照工程技术人员的晋升阶梯向上发展；满足条件的工程技术人员可以转化为专业人员（如市场人员）或者向管理岗位晋升。工程技术人员也可以在各个区域之间调配。工程技术人员在初级阶段可以根据企业的需要和个人兴趣选择相应的功能领域发展，但由于专业技术领域对专业技能的要求，一般来说，工程技术人员的层级越高，向其他岗位转移的可能性越低。管理人员晋升阶梯初级管理人员中级管理人员高级管理人员高级初级中级高级初级中级工程技术人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯图3.4 工程技术人员职业发展路径（三）专业人
19、员发展规划一般而言，专业人员也采取多重职业发展路径：专业人员主要按照专业人员的晋升阶梯向上发展；满足条件的专业人员可以向管理岗位晋升。专业人员也可以在各个区域之间调配调动。在初级阶段可以根据企业的需要和个人的兴趣选择相应的功能领域发展。一般来说，专业人员在专业人员晋升阶梯中的发展需要其有多个下属机构的工作经验。管理人员晋升阶梯初级管理人员中级管理人员高级管理人员初级中级高级专业人员晋升阶梯图3.5 专业人员职业发展路径（四）职员发展规划一般而言，职员也采取多重职业发展路径：职员主要按照职员的晋升阶梯向上发展；满足条件的职员可以向管理岗位晋升。职员可以在多个岗位之间轮岗。中级管理人员初级管理人员
20、初级中级高级职员晋升阶梯管理人员晋升阶梯图3.6 职员职业发展路径（五）生产操作人员发 到這是一個缺口 3.因為這是沒有人做過的市場，也無法量化。只是 說這是一個真空 市場有此缺 口但尚未有 專業廠商提 供此服務 環境 變動 此項在本個 案尚未發現 提供 新技 術或 新服 務 1.他所講的是專利商標市場的情況，我比較在意的 是，市場是在那邊，但哪部分是跟資訊有關 2.雖然沒有提供者，但提供者的門檻其實也很高， 不是每個人都了解這個行業， 提供此新服 務有雙重專 業領域障礙 ：資訊專業 與智財法律 專業 中央醫療器材 台灣智財科台灣智財科 技技 台灣智財個案分析(續 ) 機會來源 台灣智財公司訪
21、談的證據 分析說明 外 在 配 合 條 件 外 現有廠 商效率 不佳 我當時看到的是台灣的機會是在資訊整合方 面，台灣做事的習慣偏向於用實際的經驗跟 個人的感覺做事，而不是根據整理好的資訊 來做 潛量市 場 估計市場有一個量存在，市場的量就是根據 台灣有幾百家專利商標事務所，台灣有多少 大企業，他要做這一方面的管理，或是跟事 務所溝通整個是一個比較模糊很大的市場 有足潛量 市場才得 投入 中央醫療器材 台灣智財科台灣智財科 技技 Q&A 創建高績效的團隊 来自资料搜索网() 海量资料下载 一學習目的: 二基本概念: 三創建高效團隊的重要性: 四高績效團隊的特征: 五設計高績效團隊: 六團隊發展
22、的五個階段: 七將現有工作團隊轉變為高績效團隊: 八促進團隊發展; 九召開有效的會議. 一目的 l確定高效率團隊的特征; l設計高績效的團隊; l了解團隊發展的階段; l讓領導風格与團隊的發展的不同階段相符; l明確成為高績效團隊的障礙; l推動團隊的發展進程; l召開有效的會議. 二概念 团组(groups)可以被定义在一段时间内定期会 面的两个或多个人,将他们自已的看作是与其它人 有区别的独立实体,他们有共同的价值观,并为共同 的目标奋斗. 所有的团队都是一个团组,但是他们有更加复杂 的形式.团队(teams)是有互补技能的一些团组,他们 致力于达到一个共同的目的,建立绩效目标,并且责 任
23、共担地完成目标,一个团队致力于通过协调一致 的共同努力而进行集体工作,这种集的努力比个人 的努力的总和彧协同努力还要多. 三创建高绩效团队的重要性(一) 1.团队的生产效率通常超过个人的生产效 率; 2.可以更有效地解決复杂问题; 3.关注同样的事情,有同样的感情和兴趣的 人通常会形成创造性的思想; 4.团队成员之间产生的相互支持; 5.团队灌输知识; 6.团队促进了在工作中学习; 7.团队促进了个人的自我揭示和自我检查; 8.团队既重視个性化又利用多样化. 三创建高绩效团队的重要性(二) 四高绩效团队的特征 1.小規模; 2.互補的技能; 3.共同的目的; 4.具体的目标; 5.共同的方法;
24、 6.相互之間的责任. 五設計高績效的團隊(一) 高效的 團隊 結合 技能 我們的成 效如何? 我們得到的支 持是什麼? 對我們的期 望是什麼? 我們怎樣達 到目標? 我們怎樣達 到目標? 我們現在在 哪里? 我們是誰? 我們得到的獎 勵是什麼? 顯示產出 生產效率 目標行動 計劃行.為 指示器外 諿分析 職責描述 職責確定 權力,責任 培訓和發展 指導,咨詢 顧問 績效考核 產量審計 過程審計 意外的運气 報酬,提升 額外的褔利 自我理解 團隊理解 价值觀 環境的分析(优勢 弱點机遇和 威脅的分析 1.我们是谁? 当团队成员与别人分享他们的优势 弱点工作喜好价值观和信仰时,可 以在产生矛盾前
25、处理他们的不同,最后获 得一系列的共同信念,形成团队的一致性 及“我们的立场是什么”的感受. 五设计高绩效率的团队(二) 2.我们现在在哪里? 所有的团队都有优势和弱点,但是多数团 队趋于重视那些他们做得好的事情而忽视哪些 做得不好的事情,检验团队的优势弱点机遇 和威胁可以通过让团队回答以下问题来完成:我 们应该巩固建立和提高什么优势?我们可以 改善什么弱点?如何去做?我们具备获得提高的 机遇是什么?我们面临的内部威胁(如模模彧冲 突)以及外部威胁(如预算下降彧竞争加强)是什 么? 五設計高績效的團隊(三) 五設計高績效的團隊(四) 3.我们到哪里去? 作为一个团队他们需要具备最重要 的原因来
26、努力完成现有的具体的目 标. 4.我们怎样才能达到目标? 根据团队的宗旨和目的,团队需要制定具 体的团队目标,然后整合个人的目标.目标 是行动计划的基础,清楚地说明谁做什么 工作,什么时候做,如何去做,包括与外部能 够促进目标完成的其它部门和个人联合. 需要设定行为指示器来衡量团队的表现 如何. 五設計高績效的團隊(五) 五設計高績效的團隊(六) 5.对我们的期望是什么? 如果一个团队不知道对它的期望是什么, 那就无法工作!因此,团队成员必须了解他 们的职位描述在团队中的角色责任 及权利和职责范围. 能够明确角色期望值的两个经过设计的 技能角色分析技能和职责计划图. (1).角色分析技能:经过
27、设计的角色分析 技能是通过相互定义和描绘角色要求这 样一个有组织的过程,来明确角色的期望 值和团队成员的责任. (2).职责计划图:这一技能明确了谁应对 哪个决策以及行动负责. 五設計高績效的團隊(七) 參與決策的團隊成員 要做出行為 和決策的類 型 6.我们获得/需要什么样的支持? 仔细观察每个团队成员的培训和发展需 求(如:一项个人优势弱点机遇和威胁 的分析)为提供既可以加强个人的又可以 加强团队优势的个人培训咨询和指导 打好基础. 五設計高績效的團隊(八) 7.我们如何才能卓有成效? 我们应该定期绩效考核质量和产量来确 保团队目标的实现,并提供给成发员以标 准.为团队工作进度制定定期的考
28、核同样 重要. 五設計高績效的團隊 8.我们得到了什么样的认可? 团队认可的形式包括意外的收(心理奖励,如说一 声“谢谢”),当一个团队作出贡献时的表扬,对出 色成就的公平报酬和奖金,额外的福利,如团队 一起吃饭庆祝午餐彧开庆祝会,以及包括准备承 担更多的责任的升职,如果团队成员分配的角色 和职责与他们的优势和喜好相符,也将更增加充 满工的动力. 五設計高績效的團隊(九) 六团队發展的五個階段 l团队的形成; l团队的爆發; l团队的規範; l团队的執行; l团队的終止. 七將現有工作团組转变为高绩效团队( 一) 1.評估和解決對团队的成效的障碍; 2.对问题的意识:确定无效团队的征兆; 在意
29、识并且判断无效团队的作用时,可以监督以 下指标: a.团组外部的沟通; b.过分依赖领导; c.没有实现的决策; d.隐含的冲突; e.没有解决方的争斗; f.小群体. 七將現有工作团組转变为高绩效团队( 二) 3.收集信息; 4.信息分析; 七將現有工作团組转变为高绩效团队 (三) 七將現有工作团組转变为高绩效团队 (四) 5.问题确定; 阻碍团队成为高绩效团队的障碍: a.对指导没有什么感觉; b.争斗; c.推卸责任; d.缺乏信任; e.重要的技能差距; f.缺乏外界的支持; 七將現有工作团組转变为高绩效团 队(五) 6.制定行动计划来解决问题; 下面列举一些发可以克服障碍,并且帮助
30、团队达到他们全部潜能的方面: a.明确目标; b.建相互的信任; c.鼓励团队赢得小的胜利; 七將現有工作团組转变为高绩效团 队(六) 7.表揚团组和个人的表現; 8.提供必要的外界支持; 9.提供团队建設培訓; 10.角色磋商的技能. 八促进团队发展(一) 1.构造: 在团队形成初期,人们通常渴望在团 队中工作并有很高的期望.开始的时候工 作热情是高涨的,但是由于缺乏与任务相 关的知识和每个团队成员拥有的资源不 同,致使效率低下,需要指导来提供团队启 动所需要的信息和技能. 2.解決: 在团组发展的爆发阶段,由于最初期 望和现实之间的差异致使成员产生了踌 躇,迷惑和泄气. 八促进团队发展(二
31、) 3.协作: 爆发阶段的特点是当团队成员学会 在一起工作时,工作热情,和谐氛围以及胜 任工作的能力在逐渐增长.目标和策略变 得更加清晰或已经被重新限定.克服了消 极的情感.团队成员更愿意并且能够承担 领导作用,但是需要持续的协作来帮助团 队成员觉得有信心能够在一起工作. 八促进团队发展(三) 4.生效: 生效的形为包括:认可和庆祝团队的 成就, 承认个人的贡献,不断评估以及从经 验中 学习,创造新的挑战和更高的标准并 且鼓励持的提高. 八促进团队发展(五) 5.終止: 用明显的结束方式来终止团队,生产 力会继续增加,而匆忙完成任,生产力则会 降低 . 八促进团队发展(六) 九召開有效的会议(
32、一) l会议的准备; (1).设定目标; (2).挑选参会者; (3).策划日程; (4).事先发放日程和相关资料; (5).在会议前知询参会者; (6).确定时间和地点; 九召开有效的会议(二) l召开会议; (1).用会议日程来开始你的会议; (2).建立具体的时间参数; (3).控制讨论; (4).鼓励解决问题; (5).鼓励和支持所有的成员参与会议; (6).鼓励对建议的抵触,不鼓对个性 的抵触; (7).显示有效的倾听技能; (8).达成一致同意; (9).会议的末尾要说明后续事宜. 九召开有效的会议(三) 九召开有效的会议(四) l会后的后旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ
33、：602429086顺德市凯纳方实业有限公司职 位 说 明 书版 次CNF-C(建设期)页 码79/52拟 制/日 期审 核/日 期批 准/日 期Bozoo/Nov 18,2002董事会/Dec 15,2002凯纳方实业有限公司职位说明书（2003年度）说明：本说明书中有关总经理、副总经理、财务负责人的工作职能须经董事会批准后执行。部分工作岗位和隶属关系将随公司机构建设和规模扩大逐步建立和完善，现阶段工作将由指定人员兼任。说明书中规定的内容，将是对担任本职位的人员的重要考核依据。部 门：总经理办公室职 位：总经理直接上司：董事会直接下属：副总经理、副总经理/总工程师、财务经营部经理、市场计划部
34、主管主要职责：直接向董事会负责，执行董事会的各项决定，领导组织公司的日常经营管理工作。1. 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议。2. 拟定及组织实施公司年度经营计划、投资方案。3. 审批公司的基本管理制度和各种标准化文件并监督执行。4. 审批公司各项费用开支。5. 代表公司与有关政府机构、自然人或法人实体进行交涉。6. 向董事会提交年度审批计划、预算、聘用人员计划、益损表、大型设备购买、贷款及偿还计划、利润分配方案等，征得批准后执行。7. 建立及结算公司往来帐户、追收公司应收款及支付应付款，收取兑现所有应收款项。8. 组织公司所有境内外的经营业务。9. 审定公司内部管理机构设置、人员配
35、置方案、人员聘任、奖惩、调迁及离职等手续。10. 主持召开公司总经理办公例会、每周行政办公例会、标准化专题及例会、安全工作会等其他公司重大专题会议。11. 分管财务经营及市场计划事务。12. 公司章程和董事会授予的其他职权。岗位要求：学 历：硕士 本科 专科 中专 高中 初中 备注： 工作经验：有十年以上大中型企业相关工作经验，熟悉现代企业营运及ISO9000质量管理体系。工作技能：熟悉国家有关政策，组织协调和决策能力强。其 他：富有创新精神部 门：总经理办公室职 位：副总经理直接上司：总经理直接下属：行政人事部经理、品管工程师主要职责：1. 协助总经理做好行政人事及品质方面的日常经营管理工作
36、，完成总经理布置的各项任务。2. 制订公司人力资源政策，并监督实施。3. 制订公司品质管理方针政策，并监督实施。4. 制订公司安全管理制度，确保公司安全。5. 审核公司的基本管理制度和分管范围内的标准化文件，并监督执行。6. 审核公司各项费用开支。7. 审核公司内部管理机构设置、人员配置方案、公司人员聘任、奖惩、调迁及离职手续。8. 做好与总经理的日常沟通及相关部门的工作协调。9. 做好总经理助手，及时主动向总经理献谋划策。10. ISO9001：2000质量管理体系的推行和维护。11. 其他总经理授予的职权。岗位要求：学 历：硕士 本科 专科 中专 高中 初中 备注： 工作经验：有五年以上大
37、中型企业相关工作经验，熟悉现代企业营运及ISO9000质量管理体系。工作技能：熟悉国家有关政策，组织协调和决策能力强。其 他：富有创新精神部 门：总经理办公室职 位：副总经理兼总工程师直接上司：总经理直接下属：生产设备部经理、技术开发部副经理、物料采购部副经理主要职责：1. 协助总经理做好技术开发、物料采购、生产组织及设备等方面的日常经营管理工作，完成总经理布置的各项任务。2. 制订公司新产品、新工艺的研制开发方案，并监督实施。3. 制订公司老产品、工艺技术及设备的改良和改进方案，并监督实施。4. 制订公司物料控制、物料定额管理办法，并监督实施。5. 制订生产日常经营管理制度，并监督实施。6.
38、 审核分管范围内的各种程序和标准化文件，并监督执行。7. 做好与总经理的日常沟通及相关部门的工作协调。8. 做好总经理助手，及时主动向总经理献谋划策。9. 其他总经理授予的职权。岗位要求：学 历：硕士 本科 专科 中专 高中 初中 备注： 工作经验：有三年以上大中型企业相关工作经验，熟悉现代企业营运及ISO9000质量管理体系。工作技能：熟悉国家有关政策，组织协调和决策能力强。其 他：富有创新精神部 门：行政人事部职 位：行政人事经理直接上司：分管副总经理直接下属：人事管理员、行政管理员主要职责：1. 公司规章制度的拟订及推行公司规范化管理。2. 协助分管副总经理制定公司人力资源政策。3. 草
39、拟公司各类公文，建立文书档案管理系统，实现办公现代化管理。4. 负责公司薪酬及福利制度的建立，人才推荐，开展绩效考核，建立激励机制。5. 组织拟定全公司机构的人员编制计划，用工计划的调配。6. 协调劳资关系，处理劳动纠纷，落实执行公司的奖惩制度。7. 负责公司对外接待及与政府有关部门的协调工作。8. 统筹公司安全、厂内秩序及消防的部署及监控。9. 统筹办理员工暂住证、社会保险及其他员工服务工作。10. 统筹公司员工食堂、环境卫生、宿舍等后勤保障工作。11. 贯彻落实公司及上级安排给本部门的工作任务。 12. 根据公司发展规划和总体目标，制订本部门工作目标和计划，并监督实施。13做好本部门前期工作的总结。14本部门内部管理制度、工作程序的建立和完善工作。15本部门员工的日常工作安排，工作指导及监督落实。16负责本部门员工的培训、工作考核和工资的评定、岗位的调整等。17公司印章及公司重要文件的管理。18电话、传真、复印、办公用品/用具等非生产费用的的控制。岗位要求：学 历：硕士 本科 专科 中专 高中 初中 备注： 工作经验：有三年以上大中型外资企业相关工作经验，熟悉ISO9000质量管理体系。工作技能：熟悉国家有关政策，文字和口头沟通能力较强，能熟练使用电脑。其 他：责任心强，组织协调能力强。部 门：财务部职 位：经理直接上司：总经理直接下属：会计、出纳、仓管员主要职责：全面负责
