1、业预期目标可能受到侵蚀 而在不自觉中降低的风险称为“ 目标侵蚀”风险。 设立系统实施的总目标和细分目标，并在 实施结束后及时进行评估； 企业改造过程专注于目标，不追求表面上 安逸的“实施捷径”； 在处理各种冲突时不放弃大的原则。 原有目标 企业当前水平企业当前水平 侵蚀后的目标 ( 张力大 ) ( 张力小 ) 橡皮筋 65 五、BPR项目管理 BPR项目风险管理手段： n风险和问题报告 n项目风险计划 66 五、BPR项目管理 4、BPR项目团队管理 n团队的三个层次：决策者、核心团队（core team）和扩充团队 （extended team）。 决策者 核心团队 扩充团队扩充团队 扩充团
2、队 重要 67 五、BPR项目管理 核心团队组建注意点: n团队组成 深入了解现有流程业务骨干、技术人才，外部专家 。 n队员选择标准 团队精神，创造性，开拓性。 n团队规模 不宜过大，512人的范围。 68 五、BPR项目管理 n项目经理素质要求 地位要求具有一定和威信 理水平深入理解BPR的理，了解BPR的施方法 。 践熟悉企 ，了解整体运作情况， 具有整体念。 目管理具有大型目管理的理知和 ，具有强的划能力，量管理能力， 避能力和管理能力等。 沟通能力善于表达与沟通，与上与部下行有效交 流。 69 五、BPR项目管理 n项目组成员素质要求 理水平深入理解BPR的理，了解BPR的施方法 。
3、具有一定管理水平。 践熟悉企 ，了解流程运作情况。 合作精神 相互学，相互帮助，取短，相互促 。 学能力开放性思、造性能力，善于学，努 力取。 工作能力度端正，勇于承担任，善于 。 沟通能力善于表达与沟通。 70 五、BPR项目管理 n充分授权（权力大小和权利范围），发挥团 队效能； n责权挂钩，约束团队，激发团队潜能，避免 权力的滥用； n 绩效考评，合理评价团队和个人业绩，实 行奖惩制度； n充分发挥总公司的外部指导和支持（物质与 精神）作用。 企业对项目团队的管理 71 五、BPR项目管理 5、BPR项目费用管理 n进行项目预算。 n成本控制。 BPR项目费用管理手段： n项目预算报告
4、n费用报告 72 内容 nBPR理论的产生 nBPR与其它管理理论与方法的区别 nBPR理论的适用对象 nBPR项目实施方法 nBPR项目管理 nBPR项目与协同工具 73 六、BPR项目与协同工具 nBPR的方法与技术在不断改进与完 善。协同方法与工具逐渐被运用到 BPR项目实施中去。 n协同方法与工具运用的好处： 缩短实施时间，并行操作。 便于更多人参与，实时沟通。 提高实施效果。 74 六、BPR项目与协同工具 n协同工具举例： 网上聊天( chat) 实时交谈，讨论问题。 白板（whiteboard) 能够实时地将制图、图片和文件展示给大家看， 让大家及时针对问题进行讨论和点评。 电子
5、公告板（Bulletin board） 张贴公告，针对主题进行讨论。 文本工具（text tool) 允许文本被多个人进行输入与修改，当某人输入 与修改完毕后，文本立刻被拷贝到文字处理软件中 去。 75 谢谢！ 76 I、项目建设资金落实证明 c、消防验收申请 j、年度施工计划 d、建筑工程消防安全质量验收合格报告 k、人防工程备案通知书a、建设工程规划验收申请表演 e、建设意见整改及落实情况 l、园林局伐移树木批准文件 b、竣工图 f、建筑防火材料构件和消防产品、设备合格证明、消防施工单位的资质证书 m、四源费统一收费凭证 c、建设工程竣工测量成果报告 n、质量监督通知书 d、建设工程规划许
6、可证 a、建设项目人防工程竣工验收备案表 o、安全监督通知书b、区县人防办出具的认可文件 p、建筑节能新型墙体收费凭证人防验收c、人防工程竣工验收报告 q、散装水泥收费凭证15天d、施工单位签署的人防工程质量保修书 r、统计局登记通知四方及电梯验收 15天 2003.0.152003.10.13消防验收 2003.08.202003.11.0417天 （48）（53）（55）（57）（59） 规划验收 （61）（63）（65） 20天 （49） 环保验收 a、立项批复 教育验收 b、法人资格证明 （50） 卫生验收 c、房屋竣工证明文件 园林验收 d、房屋面积测量成果报告 （51） a、年度施
7、工计划 a、建设项目环保审查审批手续（环保评估报告审批） e、竣工项目地价款核准复函 b、施工合同 b、建设项目竣工环境保护验收、申请报告、验收申请表 f、公用建筑面积、分摊面积的材料 c、地名办批复 c、建设项目环境保护验收监测报告 g、国有土地使用证或土地来源证明 d、物业管理公约批复 e、外商投资企业批准证书，企业成立合同，营业执照 f、临时国有土地使用证，国有土地使用权出让合同，出门金缴纳证明 g、建设工程规划许可证 h、建设工程施工许可证 I、预售房价款监管协议书，投资总额达25%以上证明材料 j、预售商品房面积测量报告和分摊部位的说明、各层平面图 k、关于涉外项目国家安全审查的批复
8、 l、市政府征地批复 m、预售商品房型图，装修标准和设备简介 市政各口方案报装 20天 （52）（56） 市政各专业施工图设计 （60）（62）（64） 10天30天 a、建设项目规划审批报表 办理建筑工程 施工许可证 11天（市建委） 办理涉外办批复 10天 办理商品房预售 许可证 16天 10天 市政设计综合方案会 竣工验收 7天建委 确权 30天（房地局） 办理建设工程规 划许可证 13天 办理开工证 11天 2003.08.04 e、出让合同附图一式五份附图为钉桩图或审定设计方案通知书附图，原土地方国有土地使用证附图（加盖双方公章） I、建设用地批准书或原用地单位的国有土地使用证、房屋
9、所有权证、国有土地权属来源证明文件（原件） （交齐100%地价款取正式国有土地使用证） 市政设计综合方案会 b、市政设计综合方案 c、审定方案总图及道路方案 d、市政各专业项目咨询方案, $防范风险的发生。 人事行政部经办人签字年 月 日人事行政部经理签字年 月 日帐务交接清单移交人签字年 月 日接收人签字年 月 日财务部门签字年 月 日附件7：北青传媒公司员工岗位内部调配通知单 年 月 日姓 名调出单位调入单位调配日期备 注 （人事行政部存）北青传媒公司员工岗位内部调配通知单 年 月 日姓 名调出单位调入单位调配日期备 注 （调出部门存）北青传媒公司员工岗位内部调配通知单 年 月 日姓 名调
10、出单位调入单位调配日期备 注 （调入部门存）12第1页 项目数据库/存档需要展开的程序 单文档/文件 数据/资料 执行程序 签合同 决策程序 或者 共同 循环 起始、终止程序 多文档/文件 图例说明 COSLREPORT02 第2页 市场营销类流程 一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程 优化 二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程 新建 三、销售分析管理：1. 3新建销售分析管理流程 新建 四、销售合同管理 （一）销售合同签定管理 1 销售信息管理 优化 2 投标合同管理 新建 3 非投标合同管理 新建 （二）销售合同执行管理 优化 1.4.4现有合同执行管理流程图 五、客户
11、服务管理 优化 （一）客户信息管理流程： 1.5.1 客户信息管理流程图 （二）客户回访管理流程：1.5.2客户回访管理流程图 （三）公司市场营销部研讨会组织流程： 1.5.3公司市场营销部研讨会组织管理流程图 （四）客户关怀流程：1.5.4客户关怀管理流程图 COSLREPORT02 第3页 1.1优化后市场调研管理流程 市场调研管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销流程 市场调研管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：本流程适用于公司市场调研管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对市场调研管理的过程，特别是明确各部门在市场调研管
12、理过程中 的职责 3.执行部门：各事业部基地极其作业单位、各事业部市场营销部、分公司市场营销部、公司市场 营销部 4.关键控制点： 4.1 共享及时性：三维各市场营销部门必须将搜集到的市场信息在第一时间输入信息系统 4.2 系统性：在公司市场营销部制定公司整体调研报告前，事业部与分公司必须针对本部 门情况制作本部门的调研报告 1.本流程的管理者为公司市场营销部 COSLREPORT02 第4页 市场调研管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 步骤责任者具体操作 1三维各部门的市场营销 部以及作业单位 市场信息的内容包括：合同、投标统计，竞争对手业务状况，客户动态 与客户反馈，相关政策，国
13、内外业务发展动态等。事业部偏重行业内信 息，分公司偏重区域内信息，公司市场营销部偏向宏观层面的信息 2事业部市场营销部：市 场信息管理岗位 根据其专业业务领域内的市场信息搜集分析做出事业部行业半年/年 度调研报告，用于为公司市场营销部做出总体市场调研报告做参考， 同时为分公司进行区域市场管理服务提供参考与指导 3分公司市场营销部：市 场信息管理岗位 根据属地内市场状况，结合属地内事业部基地市场状况做出分公司地 区半年/年度调研报告，用于为公司市场营销部做出总体市场调研报 告做参考，同时为事业部进行区域内市场经营提供参考与指导 4公司市场营销部：市场 信息管理岗位 审核并参考事业部与分公司的报告
14、，依据市场信息系统的市场信息进行 分析制作公司整体的市场调研报告，为制订公司整体营销规划做参考， 同时作为事业部与分公司进行市场营销活动的指导与参考 5公司高层：市场营销部 总经理或分管副总 对公司整体的市场营销调研报告审核，签字并提出意见 6公司市场营销部：市场 信息管理岗位 保管市场营销调研报告并反馈给事业部与分公司相关部门，使其了解整 体市场状况 COSLREPORT02 第5页 市场调研管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 分公司市场营销部事业部事业部基地 搜集行业信息搜集本地信息 公司高层 事业部行业半年/年度报告分公司地区半年/年度报告 公司调研报告草案 审批 是 否否 审
15、批 公司调研报告 是 否 反馈给事业部反馈给分公司存档 搜集市场信息 市场信息系统 搜集行业信息 制作调研报告 COSLREPORT02 第6页 1.2优化后营销规划管理流程 营销规划管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销流程 营销规划管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：本流程适用于公司营销规划管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对营销规划管理的过程，特别是明确各部门在营销规划管理过程中 的职责 3.执行部门：事业部市场营销部、分公司市场营销部、公司市场营销部、公司高层领导 4.关键控制点： 4.1 系统性：在公司市场营销部制
16、作公司整体市场营销规划前，事业部、分公司必须根据 调研报告制作本部门市场营销规划 4.2 可调整性：公司市场营销部必须定期分析市场营销经营状况，并得出调整方案，以更 完善地制定下一年度的市场营销战略规划 1.本流程的管理者为公司市场营销部 COSLREPORT02 第7页 营销规划管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 步骤责任者具体操作 1事业部与分公司市场 营销部：市场信息管 理岗 事业部与分公司根据各自的市场调研报告制订本部门的市场营销规划草 案并提交公司市场营销部，作为公司市场营销部制订公司整体市场营销 规划的参考 2公司市场营销部：规 划管理岗位 审核事业部与分公司的部门市场营
17、销规划并与其协商确定，在其基础上 结合公司整体市场调研报告制订公司整体市场营销规划 3公司高管：首席运营 官 审核整体市场营销规划方案，提交公司总裁或董事会最后决策 4公司市场营销部：规 划管理岗 在确定市场营销规划后向事业部与分公司反馈 5三维市场营销部门： 部门经理 定期召开会议，以销售分析报告为基础，分析阶段内市场营销活动与经 营业绩，由市场营销部组织三维部门共同审视市场营销规划，对其提出 修改意见并在下一年度的营销规划中进行调整 COSLREPORT02 第8页 营销规划管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 公司高管 市场营销部 事业部与分公司 公司整体市场调研报告 草拟年度营
18、销规划 市场营销规划草案 会同相关部门修改草案 审批 执行 根据企业发展战略的调整和市场状况 的变化,调整下一年度市场营销规划 存档 是否同意 市场营销规划 是 否 本部门营销规划建议 年度工作会议，分析营销规划执行状况 本部门市场调研报告 草拟本部门营销规划 是否同意 是 否 修改本部门营销规划 反馈 COSLREPORT02 第9页 1. 3新建销售分析管理流程 销售分析管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销流程 销售分析管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：本流程适用于公司销售分析管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对销售
19、分析管理的过程，特别是明确各部门在合同收款管理过程中 的职责 3.执行部门：公司市场营销部，事业部市场营销部，分公司市场营销部，计划资金部，财务部， 公司高层领导 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：公司市场营销部在对经营活动进行分析过程中起主要推动作用 4.2 整体性：事业部与分公司市场营销部门、计划资金、财务部门公司市场营销部销售调 整方案提供销售分析建议 4.3 本流程的管理者为公司市场营销部 COSLREPORT02 第10页 销售分析管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 步骤责任者具体操作 1公司市场营销部：市 场分析岗位 根据市场信息系统中的信息，如销售数据，竞争者信息，
20、市场动态等，分析现 有市场营销规划决定的经营活动是否符合目前市场要求，草拟销售分析报告， 并组织事业部与分公司市场营销部，要求事业部就专业领域、分公司就属地范 围提出相关建议 2分公司、事业部市场 营销部门 依照各自内容提出相关建议，事业部侧重于专业领域内的业务状况与专业市场 状况，分公司侧重于属地内的基地的销售状况与市场状况 3公司市场营销部结合分公司、事业部市场营销部建议，制订销售分析报告草案与调整方案并向 公司高层反馈（不需要审批，让高层领导初步审阅），同时组织计划资金部与 财务部，由其从计划资金安排与财务角度判断调整方案是否可行 4计划资金部、财务部 从计划资金与财务角度判断调整方案是
21、否可行并提出相关建议 5三维市场营销部门由公司市场营销部组织，结合事业部、分公司与公司其他职能部门的建议共同 协商并由公司市场营销部最终完成销售分析报告与调整方案 6公司高层：市场营销 部总经理，分管副总 对销售分析报告与调整方案进行审批，并提出意见 7三维市场营销部门根据各自市场营销职能实施改进后的市场营销规划 COSLREPORT02 第11页 销售分析管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 财务部市场营销部公司高层 审批 是否同意 否 是 各月销售数据 竞争者信息 进行分行业、分区域的销售量、 销售额、销售毛利的对比，并分 析波动原因 定期汇总销售数据，整理市场和 竞争者信息 销售
22、分析报告 销售措施调整建议 财务调整方案建议 与事业部分公司协调，调整方案 通知事业部分公司，开始执行 调整方案 销售分析结果 调整方案报告 存档 存档 计划资金部 资金使用调整方案建议 分公司、事业部 调整方案建议 COSLREPORT02 第12页 1. 4 合同管理流程 COSLREPORT02 第13页 一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程 优化 二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程 新建 三、销售分析管理：1. 3新建销售分析管理流程 新建 四、销售合同管理 （一）销售合同签定管理 1 销售信息管理 优化 1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期） 1.4.1.
23、2优化后销售信息管理流程（即时） 2 投标合同管理 新建 1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程 3 非投标合同管理 新建 （二）销售合同执行管理 优化 1.4.4现有合同执行管理流程图 五、客户服务管理 优化 COSLREPORT02 第14页 1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期） 定期销售信息管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销流程 定期销售信息管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：本流程适用于公司进行定期销售信息管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对定期销售信息管理的过程，特别是明确各部门在定期
24、销售信息管 理过程中的职责 3.执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地(包括作业单 位)的市场营销岗位人员 4.关键控制点： 4.1 准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日/月度销售信息时必须保证信息的 描述准确 4.2 完整性：销售信息通过销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖表单的内 容要求，包括信息来源，金额，客户，是否新业务，作业要求概述，作业时间等 4.3 及时性：当日信息必须当日输入 本流程的管理者为公司市场营销部 COSLREPORT02 第15页 定期销售信息管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 步骤责任者具体操作 1事业部基
25、地（作 业单位） 把每日得到的销售信息汇总到基地（作业单位）主管市场营销的人员，由其形成销售 表单，于当日在信息系统中分别向事业部与分公司信息管理岗位人员传递 2事业部与分公司 市场营销部门 信息管理岗位人员收到各基地的销售表单，结合本部门市场营销部在定期内每日搜集 到的销售信息，定期做成汇总的销售表单，输入信息系统 3公司市场营销部 定期向各职能部门了解市场销售信息，制作总部市场营销部信息搜集表，同时结 合定期内每日搜集到的销售信息（包括公司高层领导提供的信息），制作销售表单， 由负责信息管理的岗位人员输入信息系统 4公司三维市场营 销部门 依照各自的权限，从市场信息系统内部得到相应的反馈信
26、息，如有需要，可向信息提 供方了解详细的信息状况 COSLREPORT02 第16页 定期销售信息管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 分公司市场营销部事业部基地事业部 月度销售信息表单月度销售信息表单 公司高层 事业部行业报告分公司地区报告 到各职能部门办公 室填写总部市场 营销部信息搜集表 市场信息系统 当日销售信息表单 制作调研报告 销售信息 得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息得到反馈信息 COSLREPORT02 第17页 1.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时） 即时销售信息管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销
27、流程 即时销售信息管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：本流程适用于公司进行即时销售信息管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对即时销售信息管理的过程，特别是明确各部门在即时销售信息管 理过程中的职责 3.执行部门：公司市场营销部、各事业部市场营销部、各分公司市场营销部、基地(包括作业单 位)的市场营销岗位人员 4.关键控制点： 4.1 准确性：三维各市场营销部门在向信息系统输入当日销售信息时必须保证信息的描述 准确 4.2 完整性：当日销售信息通过当日销售信息表单的形式反映，在了解信息时应覆盖 表单的内容要求，包括信息来源，金额，客户，是否新业务，作业要求概述，作业时间 等
28、 4.3 及时性：当日信息必须当日输入 三维部门在看到和自己相关的销售信息后必须向对方了解情况，增强沟通 本流程的管理者为公司市场营销部 COSLREPORT02 第18页 定期销售信息管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 步骤责任者具体操作 1事业部基地（作业单位 ）：信息管理岗位人员 汇总相关人员提供的销售信息，制作成当日销售信息表单，输入信息系 统 2事业部与分公司市场营 销部门：信息管理岗位 人员 市场营销人员根据当日各自搜集到的销售信息制作本人的当日销售信息表 单并提交给信息管理岗位人员，由其输入信息系统 3公司市场营销部：信息 管理岗位人员 信息管理岗位人员根据公司高层领导
29、以及职能部门人员提供的销售信息制作 当日销售信息表单并输入信息系统 4公司三维市场营销部门依照各自的权限，从市场信息系统内部得到相应的反馈信息，如看到和本部 门相关的销售信息，必须向信息提供方了解详细的信息状况 各部门根据权限划分，进入下一步投标或合同管理流程 COSLREPORT02 第19页 即时销售信息管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 分公司市场营销部事业部基地事业部 当日销售信息表单当日销售信息表单 公司高层 投标或合同管理流程投标或合同管理流程 市场信息系统依 据信息权限反馈 到三维相关部门 当日销售信息表单 投标或合同管理流程 当日销售信息 得到反馈信息得到反馈信息得到
30、反馈信息得到反馈信息得到反馈信息 当日销售信息表单 COSLREPORT02 第20页 改进后合同管理流程体系 重大金额，本土战略性投标合 同管理流程 重大金额，本土战略性投标合 同委托管理流程 涉外战略性投标合同管理流程 一体化投标合同管理流程 投 标 合 同 管 理 流 程 非 投 标 合 同 管 理 流 程 公司市场营销部事业部分公司 限额以上投标合同管理流程（ 事业部总部操作） 限额以下投标合同管理流程（ 事业部基地操作） 即时松散型总包投标合同管理 流程 重大金额，本土战略性非投标 合同管理流程 重大金额，本土战略性非投标 合同委托管理流程 涉外战略性非投标合同管理流 程 一体化非投
31、标合同管理流程 限额以上非投标合同管理流程 （事业部总部操作） 限额以下非投标合同管理流程 （事业部基地操作） 即时松散型总包非投标合同管 理流程 年度松散型总包非投标合同管 理流程 COSLREPORT02 第21页 一、市场调研管理：1.1优化后市场调研管理流程 优化 二、营销规划制定：1.2优化后营销规划管理流程 新建 三、销售分析管理：1. 3新建销售分析管理流程 新建 四、销售合同管理 （一）销售合同签定管理 1 销售信息管理 优化 2 投标合同管理 新建 1.4.2.1优化后的重大金额,本土战略性投标合同管理流程 1.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程 1.
32、4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程 1.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程 1.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程 1.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程 1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程 3 非投标合同管理 新建 （二）销售合同执行管理 优化 1.4.4现有合同执行管理流程图 五、客户服务管理 优化 目录 COSLREPORT02 第22页 1.4.2.1优化后的重大金额,本土战略性投标合同管理流程 重大金额,本土战略性投标合同 管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销流程 重大金额,本土战略
33、性 投标合同管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性合同管理的过程，特别是明确各部门在重 大金额,本土战略性合同管理过程中的职责 3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量 安全部 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持 与配合 4.2 分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工 不冲突，无遗漏 1.本流程的管理者为公司市场营销部 COS
34、LREPORT02 第23页 重大金额,本土战略性投标合 同管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 步骤责任者具体操作 1收到标书的部门：合 同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到重大金额、本土战略性合 同的标书的部门不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系 统，还必须把该信息以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管 理岗位人员把标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员 如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤 2公司市场营销部：合 同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业 部，分公司，计划资金部，财务部，质
35、量安全部等部门进行项目评审， 决定是否参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出 相应的评审意见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也 对该投标提出自己的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出， 形成投标评审表 3公司高层：分管副总 或首席执行官 公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交 公司高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准 4公司市场营销部：合 同管理岗位 公司高层批准后，公司市场营销部组织完成标书，由相关事业部完成技 术方案，公司市场营销部在考虑到事业部情况下完成商务方案以及认证 、环保、安全等内容，公司市场营销部投标管理岗位
36、人员整合后交部门 总经理审核，通过后传递给发标方 5公司市场营销部：合 同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按 照公司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反 馈到公司其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程 COSLREPORT02 第24页 重大金额,本土战略性投标合 同管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 市场营销部公司高层 质量安全部计划资金、财务部 部门总经理事业部分公司 收到标书 标书备案 发标方 投标评审表 提供评审信息提供评审信息提供评审信息提供评审信息 是否投标 否 是 反馈 组织完成标书 制作标书制作标书
37、标书草案 汇报领导，通告相关部门 是否审核批准 是 投标标书 进行招标 反馈信息总结并进入信 息系统 结果反馈 结果反馈 存档 即时销售信息管理流程 否 提出评审信息提供评审意见 审核后传递 给公司高层 结果反馈 结果反馈 结果反馈 结果反馈 COSLREPORT02 第25页 1.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程 重大金额,本土战略性投标合同委托 管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销流程 重大金额,本土战略性 投标合同委托管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：本流程适用于公司重大金额,本土战略性投标合同委托管理所
38、涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对重大金额,本土战略性投标合同委托管理的过程，特别是明确各 部门在重大金额,本土战略性投标合同委托管理过程中的职责 3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量 安全部 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，事业部受其委托承担其部分职能， 但重要决策仍旧由公司市场营销部作出 4.2 分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部制作环保，安全，认证等工作不得委托 4.2 沟通及时性：委托双方必须及时就投标操作中的信息进行沟通，确保信息流畅与对称 本流程的管理者为公司市场营销部 COS
39、LREPORT02 第26页 重大金额,本土战略性投标合 同委托管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 步骤责任者具体操作 1收到标书的部门： 合同管理岗位 在“即时销售信息管理流程”结束后，如果收到重大金额、本土战略性合同的 标书的部门不是公司市场营销部，该部门除了把该信息输入信息系统，还必 须把该信息以电话形式马上通知公司市场营销部，并由合同管理岗位人员把 标书尽快递交公司市场营销部合同管理岗位人员 如果是公司市场营销部收到标书，将标书备案后，进入以下步骤 2公司市场营销部： 合同管理岗位 在信息系统中将投标信息通知其他相关部门与高层领导，组织相关事业部， 分公司，计划资金部，财务部
40、，质量安全部等部门进行项目评审，决定是否 参与投标，参与评审的相关部门必须根据自身相关的内容提出相应的评审意 见以便于公司市场营销部做出最终判断。同时高层领导也对该投标提出自己 的意见与建议，但最终决策由公司市场营销部作出，形成投标评审表 3公司高层：分管副 总或首席执行官 公司市场营销部作出参与投标的决策后，由市场营销部经理审核并提交公司 高层，视合同重要程度由分管副总或者首席执行官批准 4事业部市场营销部 ：合同管理岗位 公司高层批准后，公司市场营销部授权事业部市场营销部组织完成标书草案 ，由相关事业部完成商务与技术方案，公司市场营销部提供认证、环保、安 全等内容，事业部市场营销部投标管理
41、岗位人员整合后递交公司市场营销部 投标管理岗位人员，再由其提交其部门总经理审核，通过后由公司市场营销 部投标管理岗位人员将标书传递给发标方 5公司市场营销部： 合同管理岗位 在收到发标方反馈后，无论是否中标，合同管理岗位都要进行总结，按照公 司规定格式形成投标总结报告，并将投标结果通过信息系统反馈到公司 其他相关部门。如果投标成功，则进入非投标合同管理流程 COSLREPORT02 第27页 重大金额,本土战略性投标合 同委托管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 市场营销部公司高层 质量安全部计划资金、财务部 部门总经理事业部分公司 收到标书 标书备案 发标方 投标评审表 提供评审信息
42、提供评审信息提供评审信息提供评审信息 是否投标 否 是 反馈 受委托完成标书 制作标书制作标书 标书草案 汇报领导，通告相关部门 是否审核批准 是 投标标书 进行招标 反馈信息总结并进入信 息系统 结果反馈 结果反馈 存档 否 提出评审信息提供评审意见 审核后传递 给公司高层 结果反馈 结果反馈 结果反馈 结果反馈 即时销售信息管理流程 COSLREPORT02 第28页 1.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程 涉外战略性投标合同 管理流程 （市场营销流程） 流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人： 市场营销流程 涉外战略性合同投标 管理流程 失效序号 序号日期 1.适用范围：
43、本流程适用于公司涉外战略性投标合同管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对涉外战略性投标合同管理的过程，特别是明确各部门在涉外战略性投 标合同管理过程中的职责 3.执行部门：三维各市场营销部门相关岗位人员,公司高层管理人员,计划资金部，财务部，质量安全 部 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：流程的推动部门为公司市场营销部，其他相关部门有责任向其提供支持与配合 4.2 分工清晰性：在制作标书时公司市场营销部与事业部市场营销部依据分工原则，分工不冲突 ，无遗漏 4.4 强制性：涉外战略性合同投标目前出于公司战略层面考虑，不得委托事业部与分公司操作 本流程的管理者为公司市场营销部 COSLREPORT02 第29页 涉外战略性投标 合同管理流程 （市场营销流
