1、否达到短期职业目标？ 是否应调整下一步能力开发计划？还是应调整职业目标？ 反馈制定下一步能力开发计划或职业生涯再设计 *page42 任目的工的角色主管的角色人力源部的角色 定 生涯 目 确定 生涯努 力方向， 个 人的理想 剖析自己 分析有关因素 划自我展目 工提供有关信息 助工剖析自己 帮助工确定目 展划指 分析工展目的可 行性 配合与 用 配合 展目 与方向，晋升 秀工 提供自己的真 料 争取得晋升 界定某一工作所需的 技能、知和其他特殊 条件 甄候人，提出建 程 指与分析 主管和工提出忠告 确定甄升迁准 候人行考核、面 效 估 指和教 工 达到最好的效 ，提高工作意 度 自我估 求和接
2、受回 提供回和教 以正或非正式的方 式行估 督和价各种估量 表，使其达到一致性和公 平 主管人和估 工 职业生涯管理中员工、主管、人力资源部的角 色划分（一） *page43 职业生涯管理中员工、主管、人力资源部的角色 划分（二） 任目的工的角色主管的角色人力源部的角色 个人 生涯 展 造良好的境， 沟通生涯目 起自我生涯展 的任 找和得有关自 我和生涯向的真 信息 界定和沟通 完成展性的划 并指有关 展 提供真的反信息 提供有关生涯展方面参 料 鼓励和支持工的生涯 展 提供有关 展方面的参 料及信息 主管人如何 工 工生涯展提供 、教育的机会 工提供的机会 及通位空缺情况 制定并公告有关位的
3、准及 要求 生 涯展 估 每年工的工作 能力及其潜能行 估，使其与公司 的展需求相合 并确保效能持 增 行自我和自 我估 研究分析自我展 存在的 根据当前的效、潜能和 趣价工 与其他主管沟通信息 确机会和 推工生涯划的 施 主管人如何工行 生涯展估 生 涯适 使工作、生活、生 涯目能密切的融 合 接受估意 必要整工作与 展目 根据估果，提出 整意并施 整方案行案 助主管完成工的工作或 展目的适 *page44 附：岗位评价 *page45 准备过程：评价什么？ 岗位评价是确定岗位相对价值的过程 明确待评价岗位岗位分类选取标杆岗位 工作分析撰写岗位说明书 对事不对人 相对价值的确定 先同类后等级
4、 代表岗位标杆岗位 要点 *page46 准备过程：谁来评价？ 专家基础、个人水平相差不大 个人矛盾 有行政权威人物存在 较强协调能力的主席 两种方法 要点 专家组的构成 人力资源部门人员 生产管理人员 技术人员 安全、质量管理人员 专家组的构成 行业专家 人力资源部门人员 技术人员 生产管理人员 行政人员 u家是否能一客公正地看 ； u家是否整个港力的情况有一个 全面的了解； u家在工中是否有一定的影响力， 才能使位价 最后的果更具威性； u家整体的构成是否涵盖了各个 专家选择的原则 *page47 准备过程：用什么方法（1）？ 岗位评价方法适用于结构工资 制为薪酬主体的企业中 根据企业实际
5、选择不同的评价 办法 不是所有的岗位都需要评价 要点 方 法 是否 量化 估 象 比的 方法 点缺点 排 序 法 非量化位 整体 位与 位 容易主性大、无 法准确确定相 价、适用 于小型企 位 分 法 非量化位 整体 位与特 定的 准 灵活性高、 可以用于大 型 位等的 划分和界定存 在一定的度 、无法确定相 价 因 素 比 法 量化位 要素 位与 位 可以准确 确定相价 因素的 困、市工 随在化 分 法 量化位 要素 位与特 定的 准 可以准确 确定相价 、适用于 多型位 工作量大， 力 *page48 就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个职位的相对价值进行整
6、体比较，进而将职位按照相对价值 的高低排列出一个次序。 1. 对排序的标准达成共识。虽然排序法是对 岗位的整体价值进行评价而排序，但也需 要参与评估的人员对什么样的“整体价值” 更高达成共识，如责任更大，知识技能更 高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。 2. 选定参与排序的职位。如果公司较小可以 选取全部职位进行排序。 3. 选择排序的方法进行比较和排序。 概念 步 骤 排序法排序法 岗位次序排列；等级差异通过 劳资谈判完成 应用于：数量不太多的相互联 系的岗位评价；生产单一、岗 位较少的小企业 要点 *page49 例： 1.财务部经理 2.市场部经理 3.研发部经理 4.制造部经理 5.采购
7、部经理 6.人力资源部经理 7.行政后勤部经理 8.企业管理部经理 9.质量管理部经理 10.工程部经理 某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下： 第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7 第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7 第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 平均值综合排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 排序法举例 *page50 是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到 各个级别中去。 1. 确定岗位等级的数量。等级的数量没有什 么固定的规定，只要根据需要设定、便于 操作并能有效
8、地区分职位即可。 2. 为每一等级确定定义并进行描述。对每个 等级的定义和描述要依据一定的要素进行 ，而这些要素可以根据组织的需要来选定 。如责任因素，知识技能因素，岗位性质 因素，环境因素。 3. 将组织中的各个职位归到合适的级别中去 。 概念 步 骤 分类法 先系列内，后系列间 等级差异通过劳资谈判解 决 要点 *page51 准位排序能管理系列准位排序研究开系列最确定的序列 部理 人事部理 考核 薪酬 人事部理 部理 薪酬 考核 技 系分析 程序分析 程序 技 程序分析 程序 系分析 技 系分析 大区理 市 理 部理 售理 人事部理 程序分析 考核 薪酬 程序 售 前台 司机 后勤 准位
9、排序行政后勤系列准位排序 系列 前台 司机 后勤 司机 前台 后勤 大区理 市 理 售理 售 售理 市 理 大区理 售 分类法举例 *page52 是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方 法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 1. 选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的 、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。 2. 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一 些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。 3. 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。 4. 将待评估的职位在每个报
10、酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职 位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者 分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。 概念 步 骤 因素比较法 *page53 价 元/天精神需要技能体能任工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系分析 程序分析 程序 控制台操作 数据入 数据入 控制台操作 程序 程序分析 系分析 数据入 系分析 程序 程序分析 控制台操作 系分析 程序分析 程序 控制台操作 数据入 数据入 控制台操作 系分析 程序分析 程序 因素比较法举例 *page5
11、4 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值） 表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比 、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质 因素，环境因素。并确定主要因素的权重。 2. 根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素。根据公司的实际情况为 各个因素分配权重。 3.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总 点数。 概念 步 骤 评分法 *page55 就事原则
12、：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等 档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 完备性原则 ：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其 各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠。 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因 素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁 止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。 保
13、密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个 工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的 位置。 评分法的实施原则 *page56 准备过程：用什么方法（2）？ “游戏规则的确定”主要由变异系数及相对标准差决定的原则 因素号因素重ABCDEFGHIJKL指均异系数 1 60 #NUM! #NUM! 2 安全任60 #NUM!#NUM! 3 决策度及影响45 #NUM!#NUM! 4 技指与督45 #NUM!#NUM! 5 法律任45 #NUM!#NUM! 直接均值&间接均值 标准差&相对标准差 *page57 准备过程：怎么评价
14、？ 评价角度应适当调整 一、二、三级指标 指标的讨论、修改 要点 责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估 知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合 评估 岗位性质/工作强度：对岗位工作实际开展的 所需表现进行综合评估 环境方面：岗位工作环境对承担者造成的影 响进行综合评估 *page58 责任因素 （权重400） 1.经营风险 2.安全责任 3.决策难度及影响 4.专业或技术指导 与监督 5.法律责任 6.人事责任 7.外部协调 8.内部协调 工作环境因素 （权重100） 1.职业病 2.危险程度 3.工作环境分级 岗位性质因素 （权重230） 1.工作复杂程度 2.纯劳动时
15、间 3.工作紧张程度 4.工作均衡性 5.注意力集中程度 6.体力要求 知识技能因素 （权重270） 1.管理知识与技能 2.实施与执行能力 3.专业知识与技能 4.工作经验 5.最低学历要求 6.管理能力 7.知识与技能的多样 性 8.沟通与人际能力 对各因素及子因素的理解 评分法：评价表的因素设计和权重分配 *page59 岗位评价因素：责任因素（1） 1.经营风险的责任：指在不确定的条件下，为保证投资、生产和经营顺利进行，并维持我方合法权益所 担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准 2.安全的责任：公司发生工作事故，造成人身伤害、设备损坏或影响生产经营等时，对事故
16、所应承担的 责任。其衡量标准是承担事故责任的大小和范围 3.决策难度及影响：在工作中需要进行决策，其责任大小根据做出的决策的难易程度，以及决策的影响 大小进行判断 4.专业或技术指导与监督的责任：正常工作中，对他人的工作具有专业指导或技术指导与监督的权力， 并承担相应的责任，大小视所指导监督人员的层次、范围而定 5.法律的责任：指在正常工作需要拟定和签署具有法律效力的合同或者本岗位担负有国家相关的特殊法 律责任（如财务审计），并对合同或工作的结果负有相应的法律责任。其责任的大小视签约、拟定合 同的重要性及法律后果的严重性作为判断基准 6.组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核
17、、工作分配、激励等具有的权力，并 承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定 7.外部协调的责任：指在正常工作中需与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作所负有的责任 8.内部协调的责任：指在正常工作中，需要与公司内部相关人员合作，共同顺利开展业务的协调活动。 其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准 *page60 岗位评价因素：知识技能因素 （2） 1.管理知识与技能：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和技能的要求。判断基准关键是：为进 行正常工作所必须具有的管理知识的多少和技能的高低，以及对公司生产的影响。如：财务知识、人 力资源管理知
18、识、管理学、心理学知识等 2.实施与执行能力：指为顺利完成工作所必须具备的推进计划并将其付诸实施的能力。判断的基准是： 工作中需要能力的高低和对资源的调配程度 3.专业知识与技能：指担任此岗位所必须具有的，通过正规教育、培训和相关工作经历所获得的专业知 识、技术以及才能。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度 4.工作经验：指达到某岗位的最低任职资格条件所需要的最低年限的实际工作经验。关键要求基本胜任 ，不要求达到熟练 5.最低学历要求：顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断 6.管理能力：指为了顺利完成工作目标，对人和物进行安排，包括计划、组织、协调和控制工作所
19、需要 的素质和能力。判断基准是：工作需要管理能力的高低程度 7.知识与技能的多样性：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于 广博不在精深 8.沟通与人际关系能力：指较好完成岗位工作必需的，与公司内部（二级单位、职能机构）和公司外部 （政府、客户等）的个体或团体交流沟通能力，包括从简单的数据信息提供到影响和激励他人以达成 双方共识。关键在于沟通的难度或需要努力的程度 *page61 岗位评价因素：岗位性质（3） 1.工作复杂程度：指指完成岗位工作所需的分析能力、问题处理能力和创造性思维能力，也包括在工 作中所需要的指导来防止和发现错误的发生 2.纯劳动时间：岗位要求
20、任职者完成工作职责所需的实际工作时间 3.工作紧张程度：指工作的节奏快慢、工作节奏转换的速度、持续的时间、注意力转移速度和自己对 工作的不可控程度等因素所引起的工作紧迫感。强调速度节奏 4.工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度 5.注意力集中程度：完成岗位工作所需投入注意力的集中程度或持续观察、思考与关注的程度。例如 ：一线操作人员对表盘、仪器、屏幕等持续观察、注视；高层管理人员对重大事件慎密思考、高度 关注等 6.体力要求：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势（久坐、手工操作、半机械化 操作、机械化操作、自动化电子操作等），持续时间长度和用力大小进行判断 1.职业病：正常工作所
21、造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害 物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等 2.危险程度：工作员 需 求3.年末总需求 4.年初拥有人数 5.招聘人数 6.人员损耗 其中：调出或升迁 辞职 辞退或其他 人 员 供 给 7.年底拥有人数 8.不足或有余 9.新进人员损耗总计 净 需 求10.该年人力资源净需求 福科多股份人力资源规划制度 24 附录 9：人力资源净需求表（按类别） 年 月 日 预期人员的损失 人员 类别 现有 人员 计划 人员 余缺 调职升迁辞职辞退其他合计 本期 净需 求 合计 1 内部资料 注意保密 管
22、理业务流程简介与流程图的设计 20022002年年8 8月月 2 内部资料 注意保密 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 流流 程程组组 织织 架架 构构 环 环 市 场 境 境 业 行 什么是流程？ 在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的 推动要素 3 内部资料 注意保密 n清楚定义的客户（内部或外部） n明确的目标 n逻辑合理、依序排列的活动 n对工作有重大影响的决策点 n明确的输入和输出 n合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责 流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的 管理或业务成果 4 内部资料 注意
23、保密 产品定价 渠道管理 年度预算管理 企业的5年发展规划 产品定位 人力资源原则的确定 生产计划/管理 物料计划/管理 库存计划/管理 配送计划/管理 需求计划/管理 客户服务 以项目为主的新产品 研发/推广 决策层面 操作层面 有重复性没有重复性 业务流程 核心业务流程 n满足外部客户的 需求 n在流程的两端都 面对外部客户 n对于业务的成败 有关键影响 n注重于成果的体 现 n能带来竞争的优 势 业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键 5 内部资料 注意保密 流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 子流程, 行动及决策点 文件记录
24、系统支持 输入及输出 一个完善的流程是由以下部分组成 6 内部资料 注意保密 流程负责人肩负的职责包括： 创新: 创造达到高绩效的环境 n确定流程绩效的要求 n设计、改善流程 n设计计量和培训系统 n回顾、解释绩效计量的标准 n管理自动化和变革 指导: 把自己作为资源去支持员工， 而不是监督员工 n指导流程技术 n管理期望、解决操作问题 n协助解决争端 n重新安排资源 宣传: 在机构中代表流程 n进行绩效要求谈判 n确定与其它流程的界面 n参加流程管理委员会 n在需要时，推动主要变革 n与其它部门谈判 还需要有专门的人负责监督流程的整体表现 7 内部资料 注意保密 传统组织结构流程化组织 客
25、户 追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向流程化业务组织 改变 8 内部资料 注意保密 核心流程组核心流程组功能功能 产品营销 研究与开发 需求产生与管理 供应支持 企业支持服务 销售及客户开发 对分销商和零售商的客户服务 采购 计划 生产/资源平衡 发送至仓库和配送 财务与行政 信息技术 人力资源 健康及安全 分业务流程分业务流程 产品营销 研究与开发 销售 客户服务 采购 计划 生产 配送 财务 信息技术 人力资源 建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者 9 内部资料 注意保密 总经理 产品研发客户服务配送库存市场营销销售采购生产 产业营销 研究与开发
26、销售 采购 生产 库存与配送 财务 人力资源 信息系统与 支持 财务管理与决策支持 人力资源管理 信息技术支持 客户服务 业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了 传统的部门藩篱 10 内部资料 注意保密 第层 业务基本流程框架 第层 1.1 1.2 1.3 业务/企业 操作层 1 第0层 层次中的 细节 不断增加 流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程 11 内部资料 注意保密 流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以 下组成部分： n主要的输入和输出 n任务描述 n关键决策点 n相关文档 n任务责任 n任务资源需求(时间、人力等) n其
27、他与现有或期望表现相关的考评方法 流程图的组成部分 12 内部资料 注意保密 流程流程是一系列逻辑相关且连续开展的业务活动或更低层流程的集合。流程由 业务事件(如，客户订单)触发，可产生具体的输出。 业务活动被用来执行具体的业务功能(如，实施客户信用检查)。业务活动是低层的具 体的业务操作，一个流程中可包括一个或多个的业务活动。一个业务活动负 责将实体转移到下一个业务活动。 实体实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件，如客户订单。 工作流图表工作流图表是流程设计中的关键部分，是低层流程、业务活动或任务的内容 和关系的图型表述。工作流图表可被用来描述任何一级的业务流程。 流程层面根据项目的目
28、标和需要，流程可被分解到不同的层面。以后如有需要，还可 将高层流程继续向下分解。 流程图关键名词定义 13 内部资料 注意保密 流程图关键名词举例 任务 流程 实体 工作流图表 流程层面 业务活动 业务活动 任务 14 内部资料 注意保密 图表符号 流程触发者是启动流程的一种输入。它同时也是流程所处理 的主要实体。 触发者 流程最终结果 流程最终结果是执行业务流程的最后成果和输出。它表示流 程对触发者的处理已经结束并已获得期望的目标。 高层流程高层流程是流程在最高层面的表述。如“产生需求” 流程步骤 流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通 过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目 标。
