1、财务经理访谈 目前天津事业部的财务状况，如何解决 库存的具体内容分析 目前总部对事业部现金流、财务活动的控制方法 2004年1-6月的财务报表L：上半年原材料库存比较多？J：管理建议，重视生产和销售，写了很大篇幅改进的措施，没有反馈。上半年88a攻蒙牛，备料，从销售预测，到生产预测，都没有考虑库存，都在考虑自己利益。采购提前两个月，但销售预测不准。L：年初库存也比较高？J：历史原因，佛山按产品，将去年积压的库存直接打过来。那会儿对操盘资金没有相应规定，有90多万。以前天津很少，一个月一台，两台。L：公司财务管理情况？J：2002年9月份，财务部部长换了6、7个，帐来回调。指导相当少。操作上不规
2、范，往来挂账没有凭单，费用预算，运费，材料费，待垫工资，服装费等，很多挂上来没有单据。L：总部对操盘资金的管理？J：操盘资金没有管理，政策总在变化。管理费按目标销额上缴。建议上缴利润应在次年审计完后上缴，而不是分月上缴。会计科目还是比较统一。给人最大的感觉是变化大。我这边每月都有分析，但事业部没有经济活动分析会，到年中时部门经理都不知道公司财务指标完成情况。截至到总经理，没有反馈到部门经理。费用控制采用费用核销簿，超出预算必须得报经理批。L：上半年成本超预算？J：成本超出，委托加工比较多，2.85vs2.3，本身生产劳动效率不是很高。月生产能力也没有达到汇报中的30台。预算也考虑到这个因素。各
3、自干各自，互相沟通比较少。天津去年库存也不是很好，也没有很重视。去年有一个大的变动，要实现利润。L：下半年现金流枯竭怎么办？J：今天建议不要返还240万操盘资金，上交管理费、利润不要按目标销额。去年下半年，大部分，总部代垫材料款每次要结算。去年就是挂帐，没有付现，应收款做足。佛山加工75万加进去。维修收入达不到30万。L：应收款情况？J：应收款回款，平均周期3个月，供应商1个月。建议付款期根据不同的信用期。L：材料进仓盘点？J：一季度开会严重批评，财务按件数计帐，没有机型反馈，应按机型归类。按机型的料来消化生产。仓库没地方存。事业部连盘点也没法盘。之前往来结算很随意，事业部独立核算后，问题突出
4、。把总部所有物料打出，差异数资财和仓库对不上。仓库反馈时间迟，再返到资财，一笔一笔，最终没有规整。其他事业部采购本地化。仓管员变动比较频繁。物料到后，质检，堆在那里，拿了也没人知道。天津事业部有流程，但没有按照操作。质检我觉得也应该放在后面。人员也是一个问题，没有这么大的精力。L：生产成本佛山和天津哪边比较低一些？J：佛山成本比这边低，劳动熟练程度，大批量生产。佛山成本核算也不觉得有多好。L：其他建议？J：接受新的管理很高，有点欲速则不达，企业应该稳步提升。加强基础管理，象预算管理，绩效管理。老板很重视培训，但不能一下子上去。基础，财务制度，财务核算要加强。如总部随便挂帐，售后人员在其他事业部
5、领料随意，再挂帐过来。L：采购情况？J：20%本地采购，不是本事业部采购。成都是自己来。组织架构上，事业部总经理直接任命领导，总部财务部虚线领导，会计法有规定，主管会计由董事会任命。销售经理总部发工资。制造厂长访谈：和 产品制造成本在佛山和天津的分析 采购的具体操作方法和资材费结算的问题 本地供应商的制造能力（产业群）的状况L：个人情况？C：2001年到松川，先在质管部，后到佛山制造厂，生产部，最后到天津事业部。2002年发展比较快。L：制造厂、品技科基本情况？C：制造厂30多人，目前有品技科，新架构里准备到事业部。两个架构，干脆做一个品技科。当时的看法，去年先挂靠在制造厂，去年下半年又挂到事
6、业部。我认为都可以，关键看自己的心态如何，如何协调工作。品技科职责在质量管理方面，技术管理，质量检验，重点在检验多一些。质量反馈来自售后，也有客户直接提供，另外供应商管理做一些。技术方面，产品线改善，大一点叫改良。现场技术文件管理。做了一些事业部的项目。下半年有32项技改项目，涉及设计、制造、材料。质量检验包括进货检验，部件检验，过程控制，成品检验。我现在想，技术平台配备加强，4人，电器工程师完善。相关人员素质不是太高。经验不是很丰富，科长从总部掉过来。L：原材料入库？C：检验，仓库不可能熟悉每个零件，没有挂牌，一下来两百多，看上去同，但不同。等检验完后（基本上抽检），点数，进仓，有料号。比如
7、有一次少了10个，员工拿料不会乱拿。采购供应站，有差异来确认。唯一有问题的是，知道谁弄丢了？老有差异，关键是有些一批没有单，有些物料进来，马上发。资财存在差异数。有些是数量不对，有些是零件不合格，没有告诉我们的财务。先进仓库，再返修。供应站应把相应的汇总返还财务。不合格品在采购供应站。报废是到仓库，不合格品放在我们这里也得有一个说法。L：两地制造成本比较？C：产品制造成本，这边人工比较低。本地化采购这边有优势。相同零件不会比佛山高。河北供应商，河北机床厂。制造品质不会比佛山差。制造质量方面，加强品质控制，我这边传帮带做的比较好。整机检验（产成品检验）要加强，目前只有一个人。十月份来培训。L：采
8、购本地化？C：能够跟成都一样，也可以。周边供应商还是比较多，北方原来也是工业基地，天津改制比别的地方晚一些。好多大厂在改制。改制以后成本可能降低。现在也有好多个体户，如海灯。大部分标准件，小部分机加件目前在天津采购，占20%。每个月走访一两家供应商。和采购站一起来开发，品质顾问一起来协商。供应站对加工方面了解不熟。现在有7、8家。有些流产，北方人要求短期利润。下半年意图实现采购本地化。降低运费，每年能降低几十万，零件成本并不比佛山高。佛山能做，我们也能做。交货周期缩短15天，那边是55天。质量上也好管控。L：MRP2？C：每个月月报里有进销存报表。没有MRP2，靠EXCEL。我们比上海的机型多
9、，管理上增加很多问题，跟老总提过，希望把系统建起来。去年上半年我就提过。L：采购计划？采购计划，我的计划编制流程还是比较完善的。两个月的销售预测，下个月的生产计划和根据目前库存，下下月的采购计划。委托佛山的，可以根据自己的产能来调整。看看能否培训。上半年原材料库存高，机型比较多，5双道机45万。320ka5台17万，301k5台30万，88a30台，年前就备了30套40多万。去年集团分时有呆料（相对现有机型），20万。售后材料偏多。去年库存还要高，这时还有10台双道机。建议天津事业部操盘资金要灵活一些。10、11把大机型开始做起来，有10台双道机备着。资财部采购理念存在问题，没有按需提供物料，而是它自己理想化，经济采购批量。L：其他建议、意见？C：事业部流程要完善，老板强调沟通，完全靠，没有机制不行。整个素质要提高。专业知识也要，不光是沟通。老板强调沟通比较多，个人能力强调少。培训方面事业部对下面还没有做得太多。公司层面的培训有一些，组织活动挺多。
