1、 天天文档在线 QQ:744421982华龙电器零售公司绩效考核管理制度第一章 总则第一条目的为提高员工综合技能与素质，优化人员结构，改进工作方式与方法，提高团队凝聚力，进一步提升业绩并保持公司与个人的良好持续发展，特制定本制度。第二条 适用范围 本制度适用于公司所有绩效管理项目。第三条名词解释绩效是指员工在工作当中预先设定目标，然后跟踪目标，完成目标过程中的综合表现。绩效管理，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，用于揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能。第四条 内容 本制度主要对纪律性、计划性、部门内部
2、培训与下属管理、工作业绩等方面进行考核，根据公平、严格、结果公开、客观考评的原则，对绩效计划制定、绩效考核实施、绩效评定、反馈应用、监督与管理进行有关规定。第五条 绩效考核对象分部门与个人部门考核：针对业务部门以及职能部门整体进行考核。个人考核：针对部门内所有人员进行考核。第六条 绩效考核周期分为定期考核与不定期考核定期考核：每月一次。不定期考核：无固定期限与时间进行观察考核第七条 绩效考核基本步骤共同设定考核标准（工作任务、目标）工作任务、目标执行考核面谈评价面谈反馈应用。第八条 绩效考核说明见附表1.2 第二章 部门考核 部门考核由各部门上一级领导与人力资源部共同考核。第九条 销售部门考核
3、销售部门考核办法1由该部门上级领导和人力资源部共同承担考核。2根据组织发展计划制定具体量化指标。3根据实际指标完成情况进行比较考核。4. 考核结果公布。5. 根据考核结果制定新的指标、进行奖励措施以及执行战略的修改。第十条 业务部门考核业务部门：指业务部、各品项主管。业务部门考核方法：1由该部门上级领导和人力资源部共同承担考核。2根据组织发展计划制定具体量化指标。3根据实际指标完成情况进行比较考核。4. 考核结果公布。5 根据考核结果制定新的指标、进行奖励措施以及执行战略的修改。第十一条 职能部门的考核职能部门：门店职能部门、总经办、企划部、配送中心、人力资源部。职能部门考核方法：1由该部门上
4、级领导和人力资源部共同承担考核。2根据组织发展计划制定定性指标。3根据其他部门的反馈意见进行考核。4考核结果公布。5根据考核结果实行奖惩措施，调整工作方式。6.人力资源部的考核由总经理考核。第三章 个人考核各部门人员考核依据按附表执行。第十二条 销售部门人员考核1销售部门人员考核指标以量化标准作为主要参考。2个人考核由本部门主管自行考核，考核成绩作为该部门绩效奖金分配的依据，及时填写销售部门月度计划考核表，并且共同签字确认工作计划，此计划将作为绩效考核的主要量化标准。3每月1-7日作为上月度绩效的时段，在考核时继续采取面谈的方式考核，同时确认该月度工作计划作为月度绩效考核标准，共同签字确认完成
5、业务部门月度计划考核表。4考核表存档以及相关绩效应用。第十三条 业务部门人员考核业务部门人员考核方法：1业务部门人员考核指标以量化标准作为主要参考。2个人考核由本部门主管自行考核，考核成绩作为该部门绩效奖金分配的依据，及时填写业务部门月度计划考核表，并且共同签字确认工作计划，此计划将作为绩效考核的主要量化标准。3每月1-7日作为上月度绩效的时段，在考核时继续采取面谈的方式考核，同时确认该月度工作计划作为月度绩效考核标准，共同签字确认完成业务部门月度计划考核表。4考核表存档以及相关绩效应用。第十四条 职能部门人员考核方法1职能部门考核人员考核指标以定性标准作为参考。2个人考核由本部门主管自行考核
6、，考核成绩作为部门绩效奖金分配的依据，及时填写职能部门月度计划考核表方式，共同签字确认工作计划，此计划作为绩效考核的标准。3每月1-7日作为上月度绩效的时段，在考核时继续采取面谈的方式考核，同时确认该月度工作计划作为月度绩效考核标准，共同签字确认完成业务部门月度计划考核表。4考核表存档以及相关绩效应用。第四章 绩效评定第十五条 绩效考核依据1根据完成公司年、月计划毛利完成率。2年度、月度、工作计划。3员工的实际业绩、工作表现、工作态度、综合评价。第十六条 绩效结果公布分别于每月10日公布考核审核结果。第五章 绩效反馈与应用第十七条 绩效反馈绩效结果与面谈同时确认，当时进行互相反馈。第十八条 绩
7、效应用1作为改进工作方法、方式的依据。2作为晋升、解雇和调整岗位的主要参考依据之一。3作为薪酬调整、绩效奖金发放的主要参考依据之一。4作为潜能开发和教育培训的主要参考依据之一。5作为评选优秀员工以及其他奖励措施的参考依据。6供各部门制定工作计划以及组织决策时参考。第六章 监督与管理第十九条 监督本制度在执行过程中接受公司领导、相关部门以及被考核人的监督，考核结果接受集团领导的审核。第二十条 申诉被考评部门及个人如对考核工作有重大疑义，可以向人力资源部提出申诉。由人力资源部对其考核过程、情况进行调查，并将结果报至公司领导，由其做出最后裁定。第二十一条 管理所有绩效管理相关文件由人力资源部统一进行
8、整理，分别建立电子与文本档案。第二十二条 有关职责划分 公司领导职责：1负责所管辖部门考核工作的整体组织策划及监督管理。2负责对公司各部门工作进行考核。3与所管辖部门就有关工作计划进行商讨制定。4对考核工作有疑义的情况进行最后裁定。5积极推动、执行考核结果的有关应用。部门主管职责：1负责帮助员工制定工作计划，审核考核标准。2参与所属员工的绩效考核面谈，并进行评价。3通过考核、面谈，帮助员工制定、改进、调整工作计划、工作方式与方法。 4 积极配合对考核有疑义的情况下的有关调查。5参考考核结果辅助员工进行职业规划。6积极推动、执行考核结果的有关应用。人力资源部职责：1. 负责对各部门进行绩效考核各
9、项工作的培训与指导。2 参与整体部门绩效考核过程。3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；4 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导。5 负责对考核结果进行等级评定与统计。6 负责面谈现场的协调。7 根据绩效结果进行应用、执行。8 负责对有关文件进行处理、归档。9 负责对考核工作情况进行通报与公布。10负责对有关制度进行进一步的完善、修改、制定。第七章 绩效奖金的计算方法及分配方案第二十三条 绩效奖金分配方案绩效奖金计算：根据部门重要性、销售任务、毛利任务、毛利任务完成率等相关数据计算出各部门月度及年度绩效奖金总额。业务部、各品项主管，平台各职能部门、门店销售部门月度绩效奖金和年度
10、绩效奖金按附表四发放。各部门月度绩效考核分值低于70分 ，本部门不享有月度绩效奖金，且本部门主管及部门经理岗位工资按90%发放。年度绩效平均分低于70分，则本部门所有员工不享有年度绩效奖金，若年度绩效考核分数不低于70分，则本部门员工享有年度绩效奖金。月度绩效奖金分配由本部门负责人分别出具分配方案，人力资源部算出各部门绩效工资数据。每月10日各部门负责人分别到人力资源部领取上一月度绩效奖金数据，于当月12日下午17：30之前，本部门负责人签字后把当月绩效工资分配方案交公司人力资源部。年度奖金在下一年度1月15日前发放。当公司季度整体净利完成率不低于80%时，总经理拥有实际完成净利的百分之三数额
11、作为总经理奖励基金，用于奖励优秀的员工和部门。第二十四条 部门毛利任务1业务部及职能部门:部门经理及经理助理、专员 ；任务：公司全部毛利任务。2品项主管：业务部各个品项主管；任务：各个品项毛利任务。3广阳店长：正店长、副店长；任务：广阳店整体毛利任务。4霸州店长：正店长、副店长；任务：霸州店整体毛利任务。5销售部：部长、副部长、营业员；任务：本部门毛利任务。第九章 附则第二十五条 人力资源部制定本制度并负责对其进行完善与修改，各部门辅助推行本制度。第二十六条 人力资源部对本制度有最终解释权。第二十七条 本制度自2008.4.1日起执行，原有效益工资制度和绩效工资制资本制度执行之日起，自动废止。
12、 华龙电器人力资源部 2008.4.2 附表一 销售部业绩考核表业绩考核80工作业绩(毛利指标 )完成率低于计划毛利额的70% 70%=完成率85% 85%=完成率100%100%=完成率120%大于等于120%。得分分值60060*完成率60*完成率60*完成率60*完成率滞销机（余留数量）第一名第二名第三名第四名第五名分值554321残疾机（余留数量）第一名第二名第三名第四名第五名分值554321应收账款控制第一名第二名第三名第四名第五名分值554321资金周转次数第一名第二名第三名第四名第五名分值554321销售部日常考核评价目标评价标准得分 工作态度20分部门内部培训与下属管理管理部门
13、内部无培训计划，主管对违规行为无视其存在。没有及时对员工进行公司制度的培训。以至于组织内部出现违规行为有培训计划但没有做到及时实施，对违规行为没有及时制止、管理。有培训计划，并做到培训及时进行，对员工违规行为管理、制止。对于员工的违规行为能做到及时制止处理并与员工及时沟通了解情况，公司制度及时对员工进行培训且有计划性。得分分值1001-34-56-78-10工作计划性无工作计划对年月周的工作没有做到具体计划，没有完整性。只做到近期的工作计划没有长远如月年的工作计划周计划能做到准确实施，但未能及时完成月及年的工作计划。年月周工作计划详细，并做到计划全部完成。得分分值502345纪律性组织纪律性差
14、，有违法乱纪行为。组织纪律性较差，规章制度执行不严，违纪现象严重。有一定组织纪律性，能遵守公司各项规章制度。组织纪律性较强，自觉遵守公司各项规章制度。组织纪律性强，部门内无违纪违章现象，并督促他人遵守。得分分值502345附表二业务部业绩考核表业绩考核工作业绩(毛利指标 )完成率低于计划毛利额的70% 70%=完成率85% 85%=完成率100%100%=完成率120%大于等于120%。得分分值70070*完成率70*完成率70*完成率70*完成率业务部日常考核评价目标评价标准得分 工作态度30分部门内部培训与下属管理管理部门内部无培训计划，主管对违规行为无视其存在。没有及时对员工进行公司制度
15、的培训。以至于组织内部出现违规行为有培训计划但没有做到及时实施，对违规行为没有及时制止、管理。有培训计划，并做到培训及时进行，对员工违规行为管理、制止。对于员工的违规行为能做到及时制止处理并与员工及时沟通了解情况，公司制度及时对员工进行培训且有计划性。得分分值1001-34-56-78-10工作计划性无工作计划对年月周的工作没有做到具体计划，没有完整性。只做到近期的工作计划没有长远如月年的工作计划周计划能做到准确实施，但未能及时完成月及年的工作计划。年月周工作计划详细，并做到计划全部完成。得分分值1001-34-56-78-10纪律性组织纪律性差，有违法乱纪行为。组织纪律性较差，规章制度执行不
16、严，违纪现象严重。有一定组织纪律性，能遵守公司各项规章制度。组织纪律性较强，自觉遵守公司各项规章制度。组织纪律性强，部门内无违纪违章现象，并督促他人遵守。得分分值1001-34-56-78-10附表三 职能部门业绩考核业绩考核工作业绩(毛利指标 )完成率低于计划毛利额的70%， 70%=完成率85% 85%=完成率100%100%=完成率120%大于等于120%。得分分值40040*完成率40*完成率40*完成率40*完成率职能部门日常考核工作能力60分组织协调沟通部门配合能力常常无计划地组织单位的工作，关键时无措施，各部门之间不配合彼此的工作。能制定一些计划来组织单位工作，但计划不合理，且部
17、门之间的配合不积极。经常计划在前，而且计划较合理，且部门之间配合较默契。能详细地制定单位计划，制定合理，措施得当，对其他部门的工作给予帮助配合。得心应手把握全局计划非常合理，措施得力，并与其他部门及时沟通，做到配合默契。得分10分02-34-56-78-10工作的及时性与准确性不能按时按质量完成工作能完成工作，但工作中出现错误较多且不能按时完成。能完成工作，但工作中出现错误较少且不能按时完成。能按时完成工作，但工作中出现错误较少。能按时按质完成工作。且工作中没有错误。得分10分02-34-56-78-10部门内部培训与下属管理管理部门内部无培训计划，主管对违规行为无视其存在。没有及时对员工进行
18、公司制度的培训。以至于组织内部出现违规行为有培训计划但没有做到及时实施，对违规行为没有及时制止、管理。有培训计划，并做到培训及时进行，对员工违规行为管理、制止。对于员工的违规行为能做到及时制止处理并与员工及时沟通了解情况，公司制度及时对员工进行培训且有计划性。20分01-56-1011-1516-20管理和专业知识常常需要别人的帮助和指导，无先进的管理经验。掌握简单的管理和专业知识，但不能适应岗位要求。掌握足够管理和专业知识，无需别人指导。专业和管理知识较丰富，但也掌握相关知识。全面掌握知识且运用较好。得分10分02-34-56-78-10纪律性组织纪律性差，有违法乱纪行为。组织纪律性较差，规
19、章制度执行不严，违纪现象严重。有一定组织纪律性，能遵守公司各项规章制度。组织纪律性较强，自觉遵守公司各项规章制度。组织纪律性强，部门内无违纪违章现象，并督促他人遵守。得分10分02-34-56-78-10附表四建的定量 分析 建的定性分析 1、商品 消者来有 多重要？ 消者每年的消支出 家庭的比例 消者的 率 商品是必 的商品？ 商品的 消者的生活方式 影响大？ 近期会有影响种商品重要性的因素 您提供的种商品与争手有区 商品零售 商有多重要？ 商品售 估 商品毛利率估 每笔交易收入增加？ 平均米效增加？ 商品能提供提高消者忠度的机会 ？ 商品能体零售商的 ？ 商品公司或部的略重要？ 商品 争者
20、有多重要 ？ 它在市上的 前景如何？ 市份的展 市 面的商品增 消 在争中是否低估或高估了商品的重要 性？ 争者是否有可能付促和售划的 化？ *29 2.2 商品的品类角色 销售额 购买频率 目的性品类 日常性品类 临时性品类 （季节性品类） 便利性品类 *30 商品选择（二） 超市演出中的品类角色扮演 商品规划类别的普遍性原则 共性主流品类：界定主流客层的主流商品需求竞争对手及自身资源分析的共同点 明星类品项 共性主流品类品项，在每个分类中要求其下以级分类中需有 一个以上明星。最后小分类中有明星单品。表现在陈列中每个品牌须有品牌明星 品牌规划的摇篮 中分类 123线市场品牌统计：国际、国内、
21、省内（市场占有率、本地区、本公司销售） 123线需求品牌规划：品类角色（目标、常规、季节、偶然）客层消费结构分析 品牌角色：一线品牌销售、二线品牌利润、三线品牌补充 *31 商品选择（二） 超市演出中的品类角色扮演 商品规划的季节统筹调整与更新 商品规划应根据季节性阶段来确定商品经营的宽度深度、品牌与品种数及 小分类下的价格带与价格线的规划及品类角色的划分（重点商品群的确认） 商品品类品项的规划不是一劳永逸 应以季节为主要阶段给予 统筹、更新与优化 每个季度结束前，采购各部门应结合上年下季度各品类销售分析同本季度 各品类销售分析、竞争对手商品规划调查、目标客层分析 提交该年度下季度商品结构规划
22、优化建议书 品类规划部不仅仅规划下季度的品类，更应规划明年的品类 （如冬季进空调） *32 商品选择（二） 超市演出中的品类角色扮演 商品规划深度与商品结构深度 商品规划 深度指标 是否属于主力商品群；是否属于差异化商品群 是否满足目标客层消费习惯（品牌、价格、价值） 是否符合价格带体系（高、中、低）；是否出现价格线零碎，影响顾客选择 是否符合品类管理原则，品种有效控制与优化，反之过多杂单品销量少供 应商支持配合力度差，人员、面积、费用、损耗大。 检核由于供应商对通路费用（营业外收入）慷慨大方，而可能引进销售一般 商品或者成为新产品试验场 *33 商品选择（二） 超市演出中的品类角色扮演 商品
23、规划深度与商品结构深度 商品结构 深度策略 1.以商品战略架构及当地消费习惯规划品类与单品纵深策略：例欧倍德的园艺馆 2. 以季节变化为准绳保证商品宽度调整深度 3. 以突出类别中的亮点单品为原则，带动其他销售。 4. 以区域商圈竞争性调查为基础，建立对比性价格带为核心的策略，促进销售 *34 商品选择（二） 超市演出中的品类角色扮演 商品规划宽度指标 与商圈竞争对手是否具备差异性 是否符合目标客层消费习惯（例南方多吃米饭，北方多吃面食） 是否与其他商品拥有关联性 是否符合卖场发展模式 是否根据商品大类的交叉贡献比率进行周期性调整 是否具备该类业态的特定商品 *35 商品选择（二） 超市演出中
24、的品类角色扮演 超市商品结构失衡的主要原因？ 营业外收入考核超过对销售 的评估 未掌握超市对商品结构 核心要求 宽度深度 宽度重要性深度重要性在品类规划中的运用： 在某小分类品项受一定限制的情况下，拉开价格带，小间距不会增加 商品深度只会增加顾客的迷惑从而降低该品类对顾客的吸引力 例：拖鞋 *36 标准店商品 组织表 生鲜部门品 项数：947 蔬果组：431 水产组：140 肉 组：206 熟食组：170 食品部门品项数：4921 日配组：934 酒饮组：528 休闲组：1028 粮油组：658 冲调组：552 日化组：1221 百货部门品 项数：6600 文体组：1353 家居组：1308 DIY组： 502 家纺组：1506 服饰组：692 鞋 组：1339 家电部门品项数：459 大家电组：238 小家电组：221 （营业面积：6000平方米- - 10000平方米） 总品项数：13027 *37 2.3 商品组合与选择 价格带选择法 价格带 定义：同一品类中价格的区间 在一个小分类中至少有一个超低价位单品，该 商品为卖场中最便宜的商品并有合理的品质
