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3、团队认知 团队的七个特征团队的七个特征 明确的团队目标 资源共享 个体拥有差异性 良好的人际关系 共同的价值观和行为规范 归属感 有效的授权 团团 队队 意意 识识 及及 人人 际际 沟沟 通通 一阶段：团队认知一阶段：团队认知 产生团队冲突的根源产生团T0瘟%X咀砀礃讀缁朰撵H缀穒琀匀椀蜂弃鬃鮃鬃弃律倀瀀瀀琀搀挀搀攀搀搀昀最椀昀律倀瀀瀀琀尀尀昀戀挀搀挀愀挀昀挀愀攀愀愀挀焀圀漀嘀瀀刀伀椀愀眀樀瘀攀夀甀搀圀最一戀最最夀吀儀圀攀最洀伀夀昀圀圀欀渀漀圀吀椀挀倀搀搀挀搀昀攀戀愀戀戀搀攀氀栀正正正u正蝖瘀蝎愀樀欀圀甀眀一眀匀瀀栀夀洀栀伀瘀爀戀漀焀爀唀戀焀焀最稀瘀栀娀栀洀樀瀀倀一儀葢倀偦豬豬瘀瘀嘀豒葾蒔虧
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5、文0002000006其他文案20200715193936506ZgOYXrJyDmLaXHBdvvxRCRsfzqfpuDn5cV2e4u0smHnA7rS4PbB8ujnQHya7x4A/国内“首例市场化MBO”样板解剖 2004-02-19 2003年9月4日，湖北武汉市国资办宣布，武汉当地的著名大型国有企业武汉有机实业公司的全部国有股权由该公司管理层收购。 与以往国内众多的管理层收购案例显著不同的是，武汉有机的管理层的收购是在一次完全公开的激烈竞价之后完成的，因此被武汉市党委机关报长江日报誉为“全国首例市场化MBO案例”。 另外与众不同的是，武汉有机是武汉市效益最G怘戒蔌萀正正正粹礁&
6、胔-刀帀li縀$菏团队培训游戏大全(doc 40).doc61fb1b0629ec4979ad2d4a245596353d.gif团队培训游戏大全(doc40).doc2020-7150a1af71f-a942-4007-aa0c-add523607bbfpySuldgH23BGh/oyeWA6E5/3ZeG2Eo9klQrCjmxSdST0nUKyIWBWc/L3I/ZmHJRJ团队培训游戏大全doc,40,团队,培训,游戏,大全,doc,404c16c37c122660a61c28ec2fbe5d01f4揇k掞k常揈k甶揉k黄嘉文0002000006其他文案2020071519121820
7、65Pg2jeKvRpKvvZd/S5CWWhwe04p0lHb4XoSwZbePDiZKLmfGYRJWL7oYrRXnJysP 智库资料让你的知识创造价值 团队培训游戏大全 目 录 1 思考力学院是中国领先的工商管理MBA/EMBA专业课程学习网站，提供全套MBA、EMBA工商管理课程在线学习及案例分析。 沟通 1 我的期望 2 我是中小企业，武汉有机属大型企业，故不在考虑之列，“先放一放”。2001年4月，武汉有机又找到市国资办、市经委、市体改委、葛化集团等主管单位，要求参照102号文件改制。一月之后，武汉市国企改革办公室同意立项，并进入资产评估等程序。同年9月，葛化集团召开会议，专门研
8、究武汉有机改制问题，并基本同意了改制方案，但到年底也没有审批。2002年下半年，武汉有机再次提出改制要求，但报告呈送到葛化集团后仍杳无音讯，至此，胡忠心起草的改制材料已经堆到一尺多高。当时武汉市国资办的解释是，武汉有机是一个股份制的大型企业，且是上柜企业，涉及到国有资产处置、职工身份补偿、柜台股票的处置等一系列敏感问题，还是要“先放一放”。事实上，总是“放一放”最重要原因之一是，武汉有机不是包袱，而是一家效益很好的企业，国有净资产在持续增加，为什么要急于改制？没道理嘛！武汉葛化集团总经理林一铀承认，有机的柜台股、兼并武汉化工原料厂的历史包袱等，只是技术性问题。如果武汉有机是特困企业，政府出于社
9、会稳定等方面的考虑，倒可能会强令改制。而且困难企业国有净资产不多，操作起来也方便。暗战不赶在女儿最漂亮的时候嫁出去，等人老珠黄的时候恐怕就麻烦了，武汉国资办最终想明白了这个道理，决定对武汉有机改制。但正因为是个年轻美貌的女儿，自然就要寻个好人家。2003年8月5日，武汉市国资办在武汉市委机关报长江日报上发布公告，“公开竞价出让武汉有机实业公司全部3037万国有股权”，这一做法在国内是首次。2003年8月25日是最后的截止报名时间，上海复星、浙江升华拜克、中国远大，有机管理层四家出现在名单之列。四家首先被要求向武汉市国有资产经营公司打进500万元保证金之后再参加竞标。由于准备标书的时间只有20天
10、，还有许多投资公司因来不及做方案而作罢。实际上，武汉有机国有股权要出售的消息早就传出去了。此前两个多月里，武汉有机公司的门槛几乎已被各路人马踏破，有前来考察的，有刺探情报的，还有挖人才的，单单是表达了收购国有股权意向的就有近20家单位。但很多是战略投资者，只有少数涉足化工行业。2003年6月，在天一证券投行部的牵线下，浙江升华拜克高层亲自到武汉考察，同行的是浙江大学化工学院的教授郑津洋，他们对武汉有机的盈利情况及产品销量均十分满意，并向有机方面坦诚地表达了收购意向。作为1999年11月在上海证券交易所上市的一家农药公司，升华拜克与武汉有机在产品上有很强的关联性，如能成功收购，可以拉长产品链和市
11、场链。升华拜克对此蓄谋已久。由于武汉有机的产品是医药企业的上游产品，所以从事高科技、地产、医药产业的上海复星更是用心良苦。2003年5月，复星为收购武汉有机成立了化工投资部，聘请化工专业的一位博士设计方案。自此，复星同武汉有机频频接触，甚至给中层以上干部讲课，介绍复星的业务、销售网络、资产状况、企业理念以及在业界的地位等。事实上，在“大医药”战略下，复星正从销售、制造、研发三方面壮大医药产业链，并希望使每一业态位居国内前三名。2002年5月，复星受让武汉中联药业4000万股股权，其触角已经伸到武汉。中国远大集团也同样志在必得。2002年10月24日，与武汉有机相距咫尺的武汉制药厂由中国远大集团
12、注资6015万元进行资产重组，远大持有72%的股份。若远大能再控股武汉有机，不仅可以完成在华中地区的产业布局，还可以为庞大的远大药业提供原料。据经济掌握的资料，总资产为40亿元的中国远大集团为国务院扶贫办下辖的大型国家计划单列企业，以前以农业为主业，但1980年代后，在国际贸易、房地产、科技、制药等领域迅猛扩张。消息人士透露，远大收购国有产权，通常会由当地政府有关部门牵头，甚至还伴随有政策性批文。中国远大的“特派员”也曾多次拜会武汉有机，他们还抛出丰厚的待遇“预订”有机的管理层。在他们眼里，收购阻力主要来自上海复星。但真正的对手被他们轻视了。实际上，早在2003年2月14日，武汉有机的第四份改
13、制申请便递交到武汉市有关部门，他们的方案是管理层联合战略投资者收购国有股，将企业转为民营机制。一个月后，武汉市高层默许武汉有机由管理层收购企业，而在武汉市国资办等主管部门的安排下，武汉有机开始清理资产，对托管企业的处置、股权处置等均作了安排。与此同时，有机管理层与多家战略投资者频频会面。事情刚刚有了眉目时，2003年5月底，武汉市政府召开的国有企业改制工作会议规定，国有股权的购买方“可以是战略投资者，也可以是业内龙头企业、金融机构和管理层”，但只能单独购买。这意味着由武汉华锐管理咨询公司设计的武汉有机的“管理层联合战略投资者收购”的改制方案必须做调整。华锐管理咨询公司与武汉市产权交易所在同一栋
14、办公楼上，二者均为武汉市国资办的二级企业。华锐管理咨询的董事长杨乐意以“跟企业有默契”为由，婉拒了经济杂志的采访请求，但武汉有机的副总经理胡忠心并不否认该公司给予了巨大的支持。据知情人透露，在2003年8月25日决定竞标之前，武汉有机管理层为募集收购资金，已经同7家信托公司接洽过，最后敲定的是福建的一家。之所以选中这一家，一是该信托公司的老板是武汉人，与武汉有机管理层中的一些成员相交多年，知根知底；二是条件比较优惠，以8%的利息贷9000万元，8年偿清。据武汉有机管理层的反复测算，1.5亿是他们能接受的极限，有几成胜算谁都不知道。不仅上海复星有可能也出价到1.5亿元，而且当时有传闻说，有关方面
15、已经内定中国远大集团。远大当初能以”很划算”的价格收购武汉制药厂，说明它与当地政府的关系非同寻常。周鸿墩的神经绷到了极限。对那些实力雄厚的大企业来说，失手一次还有第二次，而对于他们管理层而言，这就是最后的机会，出1.5亿元的价格，“完全是被逼上了绝路”。事后，武汉当地媒体以“清清爽爽买厂”的字眼报道有机国有股出让一事，因为管理层对企业及产品最内行，而报价又最高，成功收购合情合理。但周鸿墩向经济杂志概括这次收购是“一次艰难的历程”。2003年12月中旬，经济记者致电升华拜克，公司董事会的唐小姐称，毕竟收购失败，没什么可说的，但当初报价1.15亿元，是公司“一个理性的市场行为”。远大资产管理公司总
16、经理钟鸣在接受经济采访时称，竞购武汉有机的过程持续了七八个月时间，但竞标落败的原因涉及公司“带有商业机密性的”操作策略，加之今后还要在武汉发展，涉及到与当地政府的一些关系，他不便透露太多。从各方面的情况来看，从一开始这就是一场狭路相逢的暗战。其惊心动魄之处，恐怕只有周鸿墩能切身体会。周鸿墩自1968年进入武汉有机，当上董事长后再也没有挪过窝，若按惯例，今年56岁的他该准备退居二线了。周鸿墩这个人是个有些刻板的人，他不抽烟不喝酒，也不打牌不跳舞，晚上一般9点钟左右睡觉，早上5点半就到公司，多年如此。“全国首例”的市场化MBO据知情人士透露，武汉有机管理层最初是希望拉一家战略投资者，携手协议收购国
17、有股权，政府方面有关主管领导也有口头承诺。但是不知道为什么，也许是有机在行业内名声太响，消息很快就泄露出去，各方投资者蜂拥而至。在这种情况下，市政府才做出决定，武汉有机国有股挂牌竞价，公开出让。所以最终的MBO才有“全国首例”之说。武汉市国资办主任杨卫东对此的解释是，当时觉得市场化是国有产权出让的必然趋势，而有机进入市场肯定会引来不少竞购者，以此作一个尝试，可以给武汉市后来的其他改制企业带个好头。与此同时，购买者多了，转让价格的形成机制并不由某一方确定，实际售价远高于评估出来的净资产，国有资产流失的闲言碎语就不会出现。但武汉有机公司设备部一位姓周的干部却认为，将有机国有股放到产权交易所的初衷不
18、是为了多卖钱，而是为了利益平衡，因为不少投资者不仅携有巨款，而且背后都有各自的“关系渠道”，否则出让公告不会在各投资者与有机管理层接触了几个月之后才发布。据比较了解内情的楚天金报一位记者说，武汉有机管理层出1.5亿元的高价是迫于无奈。如果他们跟别人出一样多钱，他们就拿不到股权，还并不是纯粹的市场价格。改制两个月之后，武汉有机成了改革典范。“武汉有机是武汉市新一轮企业改革的亮点”等评语不断地从政府领导们的口中说出来，甚至市里一些部门还在武汉有机公司召开现场办公会，研究解决其法人工商登记、企业人员医保费用减免及购买企业所占土地等问题。在2003年的最后一天，武汉企业界年度十件新闻大事、十位新闻人物
19、评选揭晓，周鸿墩和他的武汉有机实业公司双双入围，理由是“通过产权交易市场挂牌竞价，4家收购方经过激烈竞争，武汉有机管理层以管理、机制、规划、价格优势胜出，购得有机全部国有股”，成为武汉市“新一轮国企改革的先行者”。站在领奖台上，身穿蓝色棉质工作服的周鸿墩面带微笑。对于有机改制前后的种种说法，他似乎已经抛在一边。有机改制为什么花落自家，只有他知道；有机的未来会是什么，也只有他才知道。新民营时代武汉有机董事长周鸿墩说，如果有机是由外来投资者购买，厂子估计差不多已经垮掉。武汉有机的“国有”这一层“皮”是从2003年10月9日起正式褪掉的，当天武汉市政府发文，批准武汉葛化集团有限公司持有的3037万国
20、家股，“以8187.5万元的价格转让给武汉有机公司经营管理层”。由于企业法人变更，武汉有机重新办理营业执照，需经省财政厅、市国资办审批，直到2003年11月底，在市领导过问之后，营业执照终于办下来。12月18日，武汉有机公司在武汉市天天文档在线 联系qq：744421982国内“首例市场化MBO”样板解剖 2004-02-19 2003年9月4日，湖北武汉市国资办宣布，武汉当地的著名大型国有企业武汉有机实业公司的全部国有股权由该公司管理层收购。与以往国内众多的管理层收购案例显著不同的是，武汉有机的管理层的收购是在一次完全公开的激烈竞价之后完成的，因此被武汉市党委机关报长江日报誉为“全国首例市
21、场化MBO案例”。另外与众不同的是，武汉有机是武汉市效益最好的国有企业之一，早在2000年以董事长周鸿墩为首的管理层就提出改制要求，理由是国有一股独大的体制将会最终拖死企业。但当时政府认为，既然效益这么好，没有必要急着改革。然而到了2003年，武汉市政府态度大转，提出“靓女先嫁”的改革思路，决定对武汉有机进行改制。武汉有机“秀色可餐”，各路媒人立即踏破门槛，一场暗战异常激烈。同样与众不同的是，与那些声名显赫的“外来户”相比，一开始以周鸿墩为首的管理层竟是一个被武汉当地国资管理部门忽视的竞争者。但最后，却是这个被忽视的竞争者夺了标。国企MBO曾因存在大量暗箱操作与合谋而广遭诟病，曾被指为“国有资
22、产流失的主渠道”。也正因此，财政部在2003年4月以“防止一些当事人利用新的交易形式谋取不当利益”为由，对管理层收购的行为暂停受理和审批。在财政部”禁令”下达不到半年且未明确宣布解除的时候，武汉有机的MBO竟然成功！解剖这个“范例”，对国内大量有待重组的国企及其管理者来说，饶有意味。武汉有机MBO风云经过一番激烈的暗战，全国首例“市场化MBO”在武汉诞生，管理层以1.5亿元的最高价格竞标成功2003年9月1日，“火炉”武汉酷热依旧，一身白色工作服的周鸿墩焦灼地赶到位于汉口香港路的武汉市产权交易所。这一天，武汉有机实业公司3037万股国有股在此挂牌竞价出让，周鸿墩代表武汉有机实业公司的管理层前来
23、竞标。周是武汉有机实业公司的董事长兼总经理。破旧的交易所二楼大厅里挤满了五六十人。同另外三个竞争对手一样，周鸿墩坐在交易大厅的第一排，依抽签次序，他最后一个开标。最后的时刻终于到来。上海复星开价1.2亿元，浙江升华拜克开价1.15亿元，中国远大集团开价8180万元，当周鸿墩报出1.5亿元开价时，上海复星的代表金博士一声“哎呀！”，懊恼之情溢于言表，因为武汉有机几天前一次安全事故，使他们临时降低了3000万元价码。升华拜克专门聘请的代表浙江大学化工学院郑津洋教授的表情也极不自在，但他愣了片刻上前同周鸿墩握手祝贺。远大集团的代表匆匆退场，在电梯间依然不停地抒发怨言，直到两天后，负责操作此事的中国远
24、大资产管理公司总经理钟鸣才特地打电话祝贺周鸿墩。“价格标”在产权交易所见了分晓，但“发展标”还得经武汉市国资办组织评审，即标书中关于如何发展武汉有机的构想，包括发展规划、经济指标、员工安置、人才培养、环境保护等。只有连中“双标”，才能笑到最后。由武汉市主管经济的李涛副市长挂帅，市国资办、化工行业协会、化工教授组成的10人专家小组对4家竞购方进行评审，武汉市纪检部门全程监督，以10分为基准，评审结果是：有机管理层9分，上海复星8分，升华拜克7分，远大6分。这似乎没有什么悬念，对于武汉有机的将来发展没有人比有机管理层更有发言权。三天之后，武汉市国资办宣布竞购结果，武汉有机管理层成为赢家，武汉有机的
25、MBO成功。一笔好买卖对于武汉市国资办来说，这是一笔好买卖。在产权交易市场挂牌之前，武汉市国资办委托的评估事务所对武汉有机的国有股进行了资产评估，企业资产总额为1.72亿元，国有净资产为6350万元，每股2.06元，但国资办声明，这只作参考，最终售价“受供求关系影响”。根据武汉市政府在2003年5月制订的关于国有企业改革的66号文件，购买国有产权者，凡一次性交付股权款的优惠30%，安排职工90%以上的优惠10%，本地投资者再优惠10%，也就是说最大的优惠可打对折。但从出售国有资产所得收入中支出的员工的补偿、安置以及社保、医保等费用部分不打折。武汉有机在岗职工1106名，30年工龄以下的职工约占
26、75%，他们将以640元/年的价格买断工龄，30年以上的职工到退休年龄领取退休金，加上为职工办理社保、医保，有机安置职工费用，总计为1000余万元。从有机管理层1.5亿元的报价中扣除这1000余万元的费用后再打对折，大约为7000万元左右，故有机管理层的MBO价格应该为8000万元。但最后实际成交价格是8187.5万元，购得公司全部国有股权，占公司股权的54.39%。有机管理层的价格在打折之后仍高出评估净资产值的30%，“市政府从中净赚了1800多万元”。一笔不得不做的买卖2003年9月17日，周鸿墩将近6000万元首付款交到武汉市国资办，并代表公司管理层在国有资产转让协议上签字，待各种手续办
27、齐后，补交余款。自此，55岁的他再也不是能够享受退休津贴的“市管干部”，摇身变为“周老板”。尽管从三家实力雄厚的大公司手中成功地抢走了持股权，但周鸿墩实在无法轻松。为融资购买股权，月工资只有2500元的周鸿墩向信托公司贷款9000万元，然后管理层按职务大小量化股权和贷款，在每个人的头上都悬着一把巨额债务的利剑。但对于周鸿墩与他的管理层来说，这是一笔不得不做的买卖。武汉有机的前身是1966年成立的国营武汉有机合成化工厂，隶属于武汉市化工局，在化工局撤销之后，武汉化工国有资产经营公司成为其授权经营单位。1994年，有机第一次改制，成立股份公司，总股本为5583.6万股，国有股东变更为武汉葛化集团，
28、持有3037万股，占54.39%，中外合资企业武汉瑞达科技有限公司持有240万股，武汉市化工进出口公司占200万股，湖北省化工进出口公司占50万股，申银万国证券武汉青年路营业部持10万股。此外，还有1000万股的职工股权，是以1994年前应付职工工资节余入股的。在1980年代末期，国有企业职工工资标准需经主管部门审批，武汉有机效益较好，但超额完成经济指标的工资奖金不能下发，在成立股份公司时便以职工合股基金的名义持有17.91%的股份。1996年，武汉有机在武汉市柜台股票交易市场发行股票，共筹集1046.6万元，但由于后来柜台股叫停，这18.75%的股份却仍在社会人士手中，这些持股者主要为武汉市
29、化工行业人员。自股份制改造以来，有机的效益节节攀升，年利润增长率在10%以上。2002年公司销售额4亿元，利税7000万元，是武汉市化工行业效益最好的企业之一。其主打产品苯甲酸纳的产销量居世界第一，氯化苄产销量居国内第一、全球第四。1995年时，武汉市化工系统有19家国有企业，到2003年初只剩下4家，其中规模最大的武汉葛化集团(为武汉有机的控股单位)多年业绩不佳，仅2002年的亏损额就达9000多万元。惟武汉有机一枝独秀，职工工资在1000元左右，远高于武汉市企业的平均水平。但由于国有股“一股独大”，武汉有机的问题也开始暴露，而且越来越严重。首先是人才不断流失。2000年，经上级核准，武汉有
30、机总经理的月收入为1000元、副总经理800元。到2001年时，总经理的工资为1500元，副总经理1200元。到2003年9月改制前，总经理的工资增至2500元，副总经理为2000元。据公司内部决定，公司科技人员底酬为每月1500元，项目完成后可有4000元至2万元奖励等，一般而言，中层干部和科技骨干最高的年收入可达4万元。显然，武汉有机是一个价廉的人才富矿，每到年底，来有机重金挖人的企业比比皆是，他们开出的价码至少是月薪5000元、年终奖10万元，甚至还分配股份。面对如此悬殊的收入差距，自2000年以来，从有机“跳槽”的科技和营销骨干近20名，大都跑到浙江、广东的民营企业。这些人还往往带走的
31、一个新产品、一片市场，他们所去的企业逐渐成为武汉有机强劲的市场对手。武汉有机的另一个痛楚就是屡遭“劫富济贫”。1995年7月，武汉化工原料厂宣告破产，上级领导对武汉有机说：“他们与你们同属一个系统，他们没饭吃了，你们帮助背一下。”要求有机将该厂整体收购，恢复生产。当时，武汉化工原料厂有2086人，每月发工资就需60万元，启动生产每月将亏损100多万元。在上级部门“不换思想就换人”的压力下，有机被迫接管武汉化工原料厂。近年来，有机为此付出了3600余万元的代价。1998年底，武汉市的一家上市公司通过有关部门出面，要求合并武汉有机，“进行资产重组”，其真实意图是将有机包装进去，为这家上市公司取得配
32、股资格。由于这家上市公司装备、技术及经营管理明显落后，有机上下坚决抵制，某上级领导对此十分恼火，对有机董事长周鸿墩说：“这个企业是谁的？是政府的，我们才是老板。你算什么？”幸好此时证监会出台了相关规定，“重组”才不了了之。如果照这样继续玩下去，武汉有机的前途是十分黯淡的。在周鸿墩看来，要从根本上解决问题，只有改变企业的国有性质。所以对周鸿墩的管理层来说，改制是一笔不得不做的买卖，哪怕付出血本也是在所不惜。惜嫁2000年5月26日，武汉市国有中小企业改制工作会召开，会上通过的102号文件将改制目标定为“退”、“转”、“变”，即国有资本全部退出或退出控股地位，企业转变为民营企业或混合所有制企业，职
33、工改变国有企业职工的身份。机会终于来临了。武汉有机副总经理胡忠心立即拟定改制报告申请，但市国资办的答复是，102号文件的范围主要指中小企业，武汉有机属大型企业，故不在考虑之列，“先放一放”。2001年4月，武汉有机又找到市国资办、市经委、市体改委、葛化集团等主管单位，要求参照102号文件改制。一月之后，武汉市国企改革办公室同意立项，并进入资产评估等程序。同年9月，葛化集团召开会议，专门研究武汉有机改制问题，并基本同意了改制方案，但到年底也没有审批。2002年下半年，武汉有机再次提出改制要求，但报告呈送到葛化集团后仍杳无音讯，至此，胡忠心起草的改制材料已经堆到一尺多高。当时武汉市国资办的解释是，
34、武汉有机是一个股份制的大型企业，且是上柜企业，涉及到国有资产处置、职工身份补偿、柜台股票的处置等一系列敏感问题，还是要“先放一放”。事实上，总是“放一放”最重要原因之一是，武汉有机不是包袱，而是一家效益很好的企业，国有净资产在持续增加，为什么要急于改制？没道理嘛！武汉葛化集团总经理林一铀承认，有机的柜台股、兼并武汉化工原料厂的历史包袱等，只是技术性问题。如果武汉有机是特困企业，政府出于社会稳定等方面的考虑，倒可能会强令改制。而且困难企业国有净资产不多，操作起来也方便。暗战不赶在女儿最漂亮的时候嫁出去，等人老珠黄的时候恐怕就麻烦了，武汉国资办最终想明白了这个道理，决定对武汉有机改制。但正因为是个
35、年轻美貌的女儿，自然就要寻个好人家。2003年8月5日，武汉市国资办在武汉市委机关报长江日报上发布公告，“公开竞价出让武汉有机实业公司全部3037万国有股权”，这一做法在国内是首次。2003年8月25日是最后的截止报名时间，上海复星、浙江升华拜克、中国远大，有机管理层四家出现在名单之列。四家首先被要求向武汉市国有资产经营公司打进500万元保证金之后再参加竞标。由于准备标书的时间只有20天，还有许多投资公司因来不及做方案而作罢。实际上，武汉有机国有股权要出售的消息早就传出去了。此前两个多月里，武汉有机公司的门槛几乎已被各路人马踏破，有前来考察的，有刺探情报的，还有挖人才的，单单是表达了收购国有股
36、权意向的就有近20家单位。但很多是战略投资者，只有少数涉足化工行业。2003年6月，在天一证券投行部的牵线下，浙江升华拜克高层亲自到武汉考察，同行的是浙江大学化工学院的教授郑津洋，他们对武汉有机的盈利情况及产品销量均十分满意，并向有机方面坦诚地表达了收购意向。作为1999年11月在上海证券交易所上市的一家农药公司，升华拜克与武汉有机在产品上有很强的关联性，如能成功收购，可以拉长产品链和市场链。升华拜克对此蓄谋已久。由于武汉有机的产品是医药企业的上游产品，所以从事高科技、地产、医药产业的上海复星更是用心良苦。2003年5月，复星为收购武汉有机成立了化工投资部，聘请化工专业的一位博士设计方案。自此
37、，复星同武汉有机频频接触，甚至给中层以上干部讲课，介绍复星的业务、销售网络、资产状况、企业理念以及在业界的地位等。事实上，在“大医药”战略下，复星正从销售、制造、研发三方面壮大医药产业链，并希望使每一业态位居国内前三名。2002年5月，复星受让武汉中联药业4000万股股权，其触角已经伸到武汉。中国远大集团也同样志在必得。2002年10月24日，与武汉有机相距咫尺的武汉制药厂由中国远大集团注资6015万元进行资产重组，远大持有72%的股份。若远大能再控股武汉有机，不仅可以完成在华中地区的产业布局，还可以为庞大的远大药业提供原料。据经济掌握的资料，总资产为40亿元的中国远大集团为国务院扶贫办下辖的
38、大型国家计划单列企业，以前以农业为主业，但1980年代后，在国际贸易、房地产、科技、制药等领域迅猛扩张。消息人士透露，远大收购国有产权，通常会由当地政府有关部门牵头，甚至还伴随有政策性批文。中国远大的“特派员”也曾多次拜会武汉有机，他们还抛出丰厚的待遇“预订”有机的管理层。在他们眼里，收购阻力主要来自上海复星。但真正的对手被他们轻视了。实际上，早在2003年2月14日，武汉有机的第四份改制申请便递交到武汉市有关部门，他们的方案是管理层联合战略投资者收购国有股，将企业转为民营机制。一个月后，武汉市高层默许武汉有机由管理层收购企业，而在武汉市国资办等主管部门的安排下，武汉有机开始清理资产，对托管企
39、业的处置、股权处置等均作了安排。与此同时，有机管理层与多家战略投资者频频会面。事情刚刚有了眉目时，2003年5月底，武汉市政府召开的国有企业改制工作会议规定，国有股权的购买方“可以是战略投资者，也可以是业内龙头企业、金融机构和管理层”，但只能单独购买。这意味着由武汉华锐管理咨询公司设计的武汉有机的“管理层联合战略投资者收购”的改制方案必须做调整。华锐管理咨询公司与武汉市产权交易所在同一栋办公楼上，二者均为武汉市国资办的二级企业。华锐管理咨询的董事长杨乐意以“跟企业有默契”为由，婉拒了经济杂志的采访请求，但武汉有机的副总经理胡忠心并不否认该公司给予了巨大的支持。据知情人透露，在2003年8月25
40、日决定竞标之前，武汉有机管理层为募集收购资金，已经同7家信托公司接洽过，最后敲定的是福建的一家。之所以选中这一家，一是该信托公司的老板是武汉人，与武汉有机管理层中的一些成员相交多年，知根知底；二是条件比较优惠，以8%的利息贷9000万元，8年偿清。据武汉有机管理层的反复测算，1.5亿是他们能接受的极限，有几成胜算谁都不知道。不仅上海复星有可能也出价到1.5亿元，而且当时有传闻说，有关方面已经内定中国远大集团。远大当初能以”很划算”的价格收购武汉制药厂，说明它与当地政府的关系非同寻常。周鸿墩的神经绷到了极限。对那些实力雄厚的大企业来说，失手一次还有第二次，而对于他们管理层而言，这就是最后的机会，
41、出1.5亿元的价格，“完全是被逼上了绝路”。事后，武汉当地媒体以“清清爽爽买厂”的字眼报道有机国有股出让一事，因为管理层对企业及产品最内行，而报价又最高，成功收购合情合理。但周鸿墩向经济杂志概括这次收购是“一次艰难的历程”。2003年12月中旬，经济记者致电升华拜克，公司董事会的唐小姐称，毕竟收购失败，没什么可说的，但当初报价1.15亿元，是公司“一个理性的市场行为”。远大资产管理公司总经理钟鸣在接受经济采访时称，竞购武汉有机的过程持续了七八个月时间，但竞标落败的原因涉及公司“带有商业机密性的”操作策略，加之今后还要在武汉发展，涉及到与当地政府的一些关系，他不便透露太多。从各方面的情况来看，从一开始这就是一场狭路相逢的暗战。其惊心动魄之处，恐怕只有周鸿墩能切身体会。周鸿墩自1968年进入武汉有机，当上董事长后再也没有挪过窝，若按惯例，今年56岁的他该准备退居二线了。周鸿墩这个人是个有些刻板的人，他不抽烟不喝酒，也不打牌不跳舞，晚上一般9点钟左右睡觉，早上5点半就到公司，多年如此。
