1、多数的企业成员来说意味着新的希望。 1、招才不易 2、成本高 3、影响薪质体系 4、影响内部士气 5、易受排斥 6、不易产生预期成员 7、流动率高 人才的招募（recruitment） 1、内部员工推荐 2、向人才市场取才 3、应用媒体 4、委托人才公司 5、学校 企业任才应考虑哪些条件 （1）有好的工作态度、敬业精神 （2）能团队合作 （3）学习能力强，可塑性高 （4）稳定性高，能配合企业的长远规划 （5）专业能力强 工作分析，目的在于分析与每项工作有关的活动和任务，以便决定能 够胜任该项工作的人员所需要的条件（例如力气、平衡感、灵活度等 ）。 确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。 为
2、了确定这些测验的价值或结果，AMCO把这些测验项目先在现有的 员工中施行，然后再将测验高分者与低分者与其工作绩效进行比较。 AMCO发现测试成绩好的人，其实际的工作绩效要比测验成绩差的人 好很多，测验成绩高者完成的工作几乎是成绩差者的两倍，这个发现 让AMCO公司能够在测验的过程中，评估工作申请者未来能够提供的 生产力。后来该公司的实践表明，通过测验的每位员工每年可以为公 司增加4900美元的价值，也就是说，一个经由测验挑选出来的工人， 可以预期比没有经过考试的人每年多生产4900美元的产品，而AMCO公 司每年大约要雇用2000人的新进钢铁工人，或者可以这样说，因为经 由这项测验，每年为公司
3、增加了约1000万美元的价值。 这项测验计划所带来成功，要归功于这些测验中测量了一些重要的工 作技能，而工作分析为这些测量所得的信息奠下了根基。 专题：工作分析 工作分析的意义 1、为招募及甄选人才打下基础 2、为培训计划打下基础 3、为绩效评估打下基础 工作分析就是针对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工 作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目， 并在每一阶段经由协调每一项目的目标。 4、为薪酬的核定打下基础 5、为公司的内部沟通打下基础每个人的理解不同，在一个没有 明确标准的环境里，认知标准不同是造成不愿沟通或沟通困难最大 的主因。 6、可以改善离职率 根据美国的统
4、计资料，招募一个新进人员所产生的费用大约是该员 工一年薪水的1/3。 （1）招募者过度的推销；（2）企业的过度要求 需求职位的工作分析与资格条件设定 职位说明： （1）职称 （2）职等 （3）直接主管 （4）管辖范围 （5）职务分掌 （6）直接责任 （7）主要权力 （8）任用之资格条件 任用之资格条件 任用之资格条件通常包括（以工厂的物料主管为例）以下内容： 1、性别、年龄如：男女不限，年龄3045岁。 2、身体状况如：身高、体重、视力及健康状况。 3、学历如：大专以上。 4、经历例如：从事大型企业物料主管工作三年以上经验。 5、特殊专长例如可操作MRP系统，可从事物料绩效评估工作。 6、特殊
5、要求例如：麦当劳的服务人员身高的要求。 姓名 ： 岗位（职 务）名称 ： 部门 ： 直接上级 ： 直接下级： 序号责任事项 （做些什 么）（依 据工作的 任务） 相关 工作 记录 工作结果 标准及绩 效指标描 述（依据 工作的目 标） 前 工 序 及 相 关 人 后工序及 相关人 时 间 百 分 比 频率 （日 、周 、月 ） 职 务 分 析表 工作分析 什么是工作分析？ 工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互 关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调 查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的 过程。 工作分析的目的 员工完成 什么样的 体力和脑 力劳动？ 工作将在 什么
6、时候 完成？ 员工如何 完成此项 工作？ 工作在哪 里完成？ 为什么要 完成此项 工作？ 完成工作 需要哪些 条件？ 工作分析 工作分析 工作分析的意义 工作分析 对岗位部门和组织结构的分析 对工作内容及岗位需求的分析 对工作主体员工的分析 人力资源计划 招聘选择录用 教育培训开发 绩效评价 薪酬福利 员工和劳动关系 组织模型、层级关系 指 导 指 导 工作分析的流程 调查阶段 设计阶段 分析阶段 确定阶段 反馈指导 准备阶段 1 2 3 4 5 6 工作分析 工作分析的方法 职位问卷分析法 工作日写实法 观察法 工作抽样法 面谈法 关键事件分析法 工作分析的常用方法 工作分析 职位问卷分析法
7、 工作日写实法 观察法 工作抽样法 面谈法 关键事件分析法 用于定量分析，它将工作科学合理地分解成为多 个基本领域并提供一种可以量化评价的分数顺序 。 意义是全面分析研究工时利用的情况，找出工作损失 的原因，拟定改进措施，提高劳动生产效率等。 通常与面谈法结合使用。 根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机抽样 调查并利用数据资料对总体状况做出推断的方法。 通常与观察法结合使用。 请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来 说比较关键的工作特性和事件，从而获得资料。 工作分析 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈
8、法 效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 职位问 卷分析 法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 写实法 短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险 的工作 关键事 件法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 工作说明书包含的内容 基本资料岗位职责岗位标准 岗位名称 岗位编号 岗位等级 定员标准 直接上级 分析日期 工作职责 岗位关系 工作内容及要求 工作权限 工作环境和条件 工作时间 资格条件 身体条
9、件 心理知识 知识和技能 绩效标准 工作分析 工作说明书设计 目标明确 源于现实又高于现实 指导和帮助 分工与协作统一 四个原则 力图使目标具体化、明晰化。 来源于工作分析和调查，是工 作现实的升华。 优秀的工作说明书能对岗位产 生深远的帮助和指导作用。 任何一份工作说明书都不是孤立的 。 工作分析 第单元 企业激励机制与激励技巧 一、引子：解决要与不要管理从心开始 二、激励理论 三、激励对象权变激励认识员工差异性 四、企业激励实务 五、激励机制的主线目标管理与绩效考核 六、企业激励若干做法 七、高级管理人员的激励 、引子：解决要与不要管理从心开始 用心与应付之别两种工作境界 合伙与打工之别两
10、种激励模式 心动与行动能力与愿力 绩效模型：愿做事与能做事 利益共同体模型：资金资本与人力资本 企业激励模型：企业动力学EDM模型 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 绩效管理与企业的经营管理 什么叫激励 激励 保健 为什么努力工作？ 为什么在这工作？ Unsatisfied Need 未满足 的需求 Tension 紧张 Drive 驱动 Search Behavior 采取行动 satisfied Need 需求 满足 Reduction Of Tension 紧张感 减退 資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th
11、, Prentice Hall Inc, 1992 激励作用的过程 激励原理 需求动机行为 需求 满足 新的需求 激 励 愿望、目标 手段 个人 （需求） 动机行动 第一种：合作、共同远景个人目标 达成的手段，也正是公司的目标达成的手段 第一种：买卖个人目标达成的手段， 正是公司要达成的目标 两种途径 激励体系 依靠领导 l做出榜样 l充分沟通 l善用表扬 l真挚情感 给予机会 l职业发展 l持续培训 l参与管理 健全制度 l考核制度 l分配制度 l晋升制度 l奖励制度 营造文化 l企业精神 l企业目标 l企业风气 n目标结合原则 n物质激励与精神激励相结合原则 n外激和内激相结合原则 “任何
12、人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价 和自信的气氛中工作。” n正激与负激相结合原则 n按需激励原则 n民主公正原则 激励的原则 激励形式精神激励 n目标激励 n荣誉激励 n兴趣激励 n参与激励 n内在激励 n晋升激励 n榜样激励 n感情激励 n表扬激励 n文化激励 n形象激励 案例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动 竞赛活动 激励 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 旧金字塔 产权+工资、奖金激励 危机激励 考核 激励 企业文化 激励 新金字塔 1马斯洛五层次需求理论 2激励保健双因素理论 3弗罗姆期望理论 4公
13、平理论 5强化理论 6泽尧人生三度空间理论 7泽尧人格五坐标模型 、激励理论 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 双因素理论 保健因素激励因素 n 防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 激励因素保障因素 工作 成就 机会 同 工 培 保 住房 解决： 什么努力工作？ 解决： 什么在工作？ 赫兹伯格的双因素理论 期望理论 M = VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说
14、是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理论 OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 l 及时反馈。 原 则 精情 Z 。 X 生物 Y 社会 观念情感 3
15、1 2 名 利 0 z Y 社会 生物 X 精神情感 泽尧理论：人类生存三度空间 l现实基础是绝对重要的。生物、社会空间 l观念是可以塑造、没有标准答案的。瘾 原 则 泽尧理论：人格五坐标模型多元化价值 人伦人格 天伦人格 意识心理学人格传统心理学人格 道德人格 (创造性)(一致性) (社会性)(比较性) (本原性) 若你没有悟性和 创造，你就是你“ 他妈的”！ 你不是你自己 ，而在于社会 对你的评价 你说你行， 你比谁行？ 你别自以为是 ，心理学把你 看得很清楚！ 好人一生平安 ，上帝爱着你 泽尧理论：人格五坐标模型 全面透视人的价值与尊严 指明了人格修炼的方向 把日常矛盾、对立的价值判断统
16、一起来给予系统看待 “国民待遇” 案例: 谁是第三者? 人怎么能“接受自己”呢？ “你太会自我保护了” 奖酬失败的原因 1.金钱并非激励因子，无法提高满意度。 2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。 3.员工间的友谊是牺牲者。 4.有时忽略背后真正的原因。 5.有时削弱风险倾向 6.有时削弱乐趣 员工三种形态 人 性 化 管 理 强 势 管 理 100% 三十六计， 走为上； 十八项技能 ，“骂”为上 革 命 的 两 手 愿 （德）能（才 ） 责任分明 奖罚分明 有压力去做 不得不去做 不做不行 做了有赏 1、过程奖与结果奖及其平衡 2营运奖与目标奖 3、如何区分保健性奖金与激励性奖 4、合
17、理化建议奖与创新奖 5、案例：如何激励产品开发人员（模仿产品与 创新产品的处理） 、企业激励实务 过程奖与结果奖及其平衡 案例:技术部研究开发人员的奖金问题 模仿过程奖：任务完成奖应付 创新结果奖：新产品销售额提成奖朝思暮想 营运奖与目标奖 案例：分公司副总经理 维持与改善营运奖 创新与开拓目标奖：创造性发挥、事业空间无限 如何区分保健性奖金与激励性奖 短期目标与长远目标 短期目标财务指标 长远目标团队建设：离职率、教育训练 、制度化规范化、安全。 、激励机制的主线目标管理与绩效考核 目标绩效 相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效 其余则都是辅助性的 目标与绩效管理 目标导向的绩效考核方法 目
18、标导向的绩效考核模板 实例样板：企业目标分解体系与奖励计划 操之在我总经理专项奖金 激励机制的主线目标管理与绩效考核 案例：执行副总 项 次责任目标项目 考核 单位 目标 值 增扣分方式（按 单位项100分计） 比重合计 100分 1 干部业绩合格率 行政 部90%每少1%扣20分 25% 2 干部考试合格率 常年 顾问 80% 每少1%扣5分 10% 3 ISO9002评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为0 10% 4 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣50分 10% 5 电器标准化 行政 部 顺利 通过 年度有未通过者 一项产品扣50分 10% 案例：执
19、行副总 6交期达成率业务 部 98%每少0.2%扣10分10% 7生产成本财务 部 85%每增1%扣10分7% 8新品比例财务 部 20%每少1%扣20分5% 9客户退货率业务 部 1%每增0.1%扣10分5% 10顾客满意度行政 部 60分 以上 每降低1分增扣 10% 5% 11外部奖罚金额行政 部 0每增加500元扣20 分 3% 、企业激励若干做法 目内容概述 概念物激励是企浅表次的激励方法，主要通物手 段来足工的需求并 工的工作极性。的 物激励有大的缺陷 主要表 形式 金：工、津、金、保、利股份等 物：住房、品等 假期：年假、国家法定假期等 可达成的 途径 重要人的高薪政策 定期加薪制度特殊献人的外津 行厚的福利待遇政策 工社会保、医保 住房分配或津 有薪假期制度 施部 行政部 、各部 1、物质激励 常用的激励方法： 常用的激励方法： 目内容概述 概念通教育、培、开等手段人力源 的提升，以此足工学和步的要求。 主要表 形式 内部培
