1、湖北金环绩效管理项目 岗位说明书编制的培训 2005年5月30日 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第2页 培训内容概要 一、什么是岗位分析 二、为什么进行岗位分析 三、由谁进行岗位分析 四、怎样进行岗位分析 五、如何撰写岗位说明书和岗位规范 六、主要工作安排 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第3页 培训内容概要 一、什么是岗位分析 二、为什么进行岗位分析 三、由谁进行岗位分析 四、怎样进行岗位分析 五、如何撰写岗位说明书和岗位规范 六、主要工作安排 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月3
2、0日 第4页 日常管理过程中的一些现象 1、有些工作问题出现了，大家互相扯皮，谁 都不愿意承担 2、有些人工作量很大，干也干不完，而有些 人却整天喝茶看报，无所事事 3、许多新员工一直进入不了岗位角色，不知 道这个岗位具体干什么 4、我们的主管很难评价下级工作业绩的好与 坏 5、在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名奇妙 的临时工作任务搞得团团转 6、招聘的员工不符合岗位的要求 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第5页 现象背后的问题 我们可能并不了解每个人的工作量是多少？ 我们可能并不了解到底需要多少工作人员？ 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们
3、可能并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们可能并不了解到底需要什么样的员工？ 详细的岗位分析可以解决上述问题！ 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第6页 什么是岗位分析 岗位分析就是： 确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程 一种重要而普遍的人力资源管理技术 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第7页 岗位分析要回答的问题 岗位分析 员工怎样 完成这项 工作 为什么要 完成这项 工作 工作中承 担哪些责 任 员工完成 什么样的 体力和脑 力活动 什么样的 人可以完 成这项工 作 完成这项 工作需要 哪些条件
4、1 2 3 4 5 6 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第8页 培训内容概要 一、什么是岗位分析 二、为什么进行岗位分析 三、由谁进行岗位分析 四、怎样进行岗位分析 五、如何撰写岗位说明书和岗位规范 六、主要工作安排 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第9页 岗位分析是公司管理的基础性工作 任务权限责任 能力技能知识 岗位分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第10页 破解岗位
5、分析，消除误解 1.关于人的； 2.判断； 3.工作罗列； 4.主观臆断。 1.关于岗位的； 2.基于事实； 3.要具体分析； 4.客观归纳。 岗位分析不是：岗位分析是： 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第11页 培训内容概要 一、什么是岗位分析 二、为什么进行岗位分析 三、由谁进行岗位分析 四、怎样进行岗位分析 五、如何撰写岗位说明书和岗位规范 六、主要工作安排 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第12页 岗位分析的参与者 工作承担者 有时专门成立岗位分析 工作小组 其他人员 工作承担者的领导 人力资源部门管理者
6、湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第13页 培训内容概要 一、什么是岗位分析 二、为什么进行岗位分析 三、由谁进行岗位分析 四、怎样进行岗位分析 五、如何撰写岗位说明书和岗位规范 六、主要工作安排 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第14页 岗位分析的程序 1 1 确定岗位 分析对象 2 2 确定欲收 集的信息 3 3 选定收集 信息方法 4 4 信息的收 集与整理 对信息进行 分析和提炼 ，与多方确 认 v高层领导 v中层管理 者 v专员 v操作人员 形成并审查 岗位说明书 5 5 6 6 湖北金环绩效项目岗位说明书
7、培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第15页 岗位分析的程序 1 1 确定岗位 分析对象 2 2 确定欲收 集的信息 3 3 选定收集 信息方法 4 4 信息的收 集与整理 对信息进行 分析和提炼 ，与多方确 认 v高层领导 v中层管理 者 v专员 v操作人员 形成并审查 岗位说明书 5 5 6 6 v公司目标 和方向 v组织结构 图 v工作流程 图 v部门岗位 说明书 v本岗位信 息 v其他相关 背景信息 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第16页 工作信息收集 公司年 度计划 部门工 作目标 部门工 作职责 岗位工 作职责 岗位说 明书 湖北
8、金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第17页 岗位分析的程序 1 1 确定岗位 分析对象 2 2 确定欲收 集的信息 3 3 选定收集 信息方法 4 4 信息的收 集与整理 对信息进行 分析和提炼 ，与多方确 认 v高层领导 v中层管理 者 v专员 v操作人员 形成并审查 岗位说明书 5 5 6 6 v公司目标 和方向 v组织结构 图 v工作流程 图 v部门岗位 说明书 v本岗位信 息 v其他相关 背景信息 v历史数据 分析法 v访谈法 v问卷法 v观察法 v现场工作 日记/日志 法 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第18
9、页 岗位分析的程序 1 1 确定岗位 分析对象 2 2 确定欲收 集的信息 3 3 选定收集 信息方法 4 4 信息的收 集与整理 对信息进行 分析和提炼 ，与多方确 认 v高层领导 v中层管理 者 v专员 v操作人员 形成并审查 岗位说明书 5 5 6 6 v公司目标 和方向 v组织结构 图 v工作流程 图 v部门岗位 说明书 v本岗位信 息 v其他相关 背景信息 v历史数据 分析法 v访谈法 v问卷法 v观察法 v现场工作 日记/日志 法 v工作内容 、任务、 职责、环 境等 v任职者所 需的资格 要求，如 技能、学 历、训练 、经验、 体能等 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版
10、权所有2005年5月30日 第19页 岗位分析的程序 1 1 确定岗位 分析对象 2 2 确定欲收 集的信息 3 3 选定收集 信息方法 4 4 信息的收 集与整理 对信息进行 分析和提炼 ，与多方确 认 v高层领导 v中层管理 者 v专员 v操作人员 形成并审查 岗位说明书 5 5 6 6 v公司目标 和方向 v组织结构 图 v工作流程 图 v部门岗位 说明书 v本岗位信 息 v其他相关 背景信息 v历史数据 分析法 v访谈法 v问卷法 v观察法 v现场工作 日记/日志 法 v工作内容 、任务、 职责、环 境等 v任职者所 需的资格 要求，如 技能、学 历、训练 、经验、 体能等 v工作活动
11、 的性质 v工作对人 的行为要 求 v工作的绩 效标准 v工作环境 v承担工作 者的深层 胜任特征 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第20页 岗位分析的程序 1 1 确定岗位 分析对象 2 2 确定欲收 集的信息 3 3 选定收集 信息方法 4 4 信息的收 集与整理 对信息进行 分析和提炼 ，与多方确 认 v高层领导 v中层管理 者 v专员 v操作人员 形成并审查 岗位说明书 5 5 6 6 v公司目标 和方向 v组织结构 图 v工作流程 图 v部门岗位 说明书 v本岗位信 息 v其他相关 背景信息 v历史数据 分析法 v访谈法 v问卷法 v观察法 v
12、现场工作 日记/日志 法 v工作内容 、任务、 职责、环 境等 v任职者所 需的资格 要求，如 技能、学 历、训练 、经验、 体能等 v工作活动 的性质 v工作对人 的行为要 求 v工作的绩 效标准 v工作环境 v承担工作 者的深层 胜任特征 v审查者： HR专员、 工作承担 者、工作 承担者的 直接主管 v审查重点 ：工作的 性质、工 作的功能 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第21页 培训内容概要 一、什么是岗位分析 二、为什么进行岗位分析 三、由谁进行岗位分析 四、怎样进行岗位分析 五、如何撰写岗位说明书和岗位规范 六、主要工作安排 湖北金环绩效项
13、目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第22页 新华信根据湖北金环实际情况设计了岗位说明书，主 要涉及如下几个方面 标题 涉及内容 基本资料 分析岗位的上下级关系，岗位编制 工作描述 分析岗位的主要工作依据、工作内容、责任程度、衡量标准 工作关系 分析岗位与上级、平级、下级以及外部单位的工作关系 任职资格 分析岗位任职所需的专业知识和工作技能等工作条件 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第23页 1、如何填写基本资料 样表举例 基 本 情 况 岗位名称 岗位编号 所属部门 直接上级 直接下属 所属岗序 所属系列 基 本 情 况 岗位名称
14、人力资源部总经理岗位编号 所属部门人力资源部直接上级总经理 直接下属 人事劳资员、 综合管理员、文秘 岗位编制1人 所属系列管理所属岗序15 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第24页 2、如何填写岗位设置的目的 样表举例 用简练的语言说明工作的性质、中心 任务和责任 岗位设置目 的 岗位设置目 的 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度 地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第25页 3、如何填写工作职责和衡量标准 样表举例 格式：提出（动词），建立 按
15、照从重要到次要的顺序列举，并归 并同类项 核心工作职责和内容工作衡量标准 1. 辅助性工作内容考核标准 1. 核心工作职责和内容工作衡量标准 1、人力资源管理总体规划。建立健全公司人力资源管理政策、制度， 及人力资源管理工作目标的制定；对公司组织结构和岗位设置提出调 整建议并对经批准的方案组织实施 政策可操作性，组织结构与 岗位设置的合理性，部门满 意程度 辅助性工作内容考核标准 1、董事会、股东会会务。组织安排董事会、股东会会议准备工作及会 议纪要等工作 有效性、与会人员满意度 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第26页 行为动词（举例） 政策制定/目标
16、设定工作的执行较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第27页 4、如何填写工作关系？ 向（上级岗位）汇报 （内容） 督导（下级岗位） （内容） 与（平级岗位）协调 （内容） 与（相关单位）交流/协 调（内容） 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第28页 5、如何填写岗位主要职权 样表举例 主 要 职 权 业 务 类
17、费 用 审 批 类 人 事 类 主 要 职 权 业务 类 对工资总额具有提案权、建议权，对干部任免有一定的建议权，对职工调配有提 案权和部分审核权，对人员招聘具有审批权，对公司各部门政策执行具有考核、 监督权 费用 审批 类 对临时工工资的审核权 人事 类 对下属员工具有考核权、奖惩权，下属员工任免具有执行权。 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第29页 6、如何填写任职资格 任 职 资 格 最低学 历 相关资格证书 专业知 识 工作环境 工作经 验 技能技 巧 能力素 质 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第30页
18、6、如何填写任职资格技能技巧 技能技巧 熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训 等方面的法律法规及政策； 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个 职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作 熟悉办公软件及相关的人事管理软件 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第31页 6、如何填写岗位任职资格能力 学习能力 沟通能力 人际交往能力 应变能力 解决问题能力 决策能力 计划能力 组织能力 领导能力 团队协作能力 协调能力 控制能力 分析能力 执行能力 客户服务能力 谈判能力 开拓能力
19、控制能力 工作能 力 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第32页 7、如何填写岗位工作环境 在室内、室外，还是其他特殊场所 工 作 环 境 工作场所 工作环境 的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 舒适程度 危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、 发生的频率，以及危险性原因等 从事本工作可能患得得职业病及轻重程度 正常工作时间、加班时间 工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程 度 是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味 、噪声等工作环境中工作 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第33页 职务说明书编制的注意事项
20、 职务说明书可以用表格形式表 示，也可以采用叙述型 注意事项 职务说明书中，如有需个人填 写的部分，应运用规范用语， 字迹要清晰 职务说明书的内容可依据职务分 析的目的加以调整，内容可简可 繁 职务说明书应运用统一的格式 书写。 实用浅显易懂的文字，用语要 明确，不要模棱两可。 职务说明书的编写最好由组织 高层主管、典型任职者、人力 资源部门代表、职务分析人员 共同组成工作小组或委员会， 协同工作，共同完成。 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第34页 培训内容概要 一、什么是岗位分析 二、为什么进行岗位分析 三、由谁进行岗位分析 四、怎样进行岗位分析 五
21、、如何撰写岗位说明书和岗位规范 六、主要工作安排 湖北金环绩效项目岗位说明书培训 保密文件、版权所有2005年5月30日 第35页 主要工作安排和时间要求 5月30日（星期一）：召集相关人 行座培训，宣并解岗位分析 的目的、意、作用及注意事 5月31日（星期二）：收集岗位信息，行岗位信息分析 6月1日至6月3日：相关人员编写岗位说明书 6月4日星期五上午8：0010：00：各个单位汇总本单位岗位说明书 6月4日星期五上午10：00 12：00：所有岗位说明书缴到人力资源部 = = 谢谢= = 机 密 营销管理体系设计模块 培训 2001年10月21日 北京 京东方科技集团有限公司 追求卓越管理
22、 - 京东方组织提升与流程再造项目 2 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 京东方组织提升和流程再造项目分五个工作系列进行 u 明确企业战略对 组织要求 u 确定集团管理模 式 u 确定集团总部组 织变革方案 u 确定品牌经营本 部组织方案 u 总部核心管理流 程 目 标 提供 结果 u 核心业务单元 营销管理体系 诊断及方案设 计 组织变革设计 2 营销管理体系设计 3 IT规划 4 营销管理体系设计工作目标回顾 实施计划与培训 5 u 确定IT技术 解决方案 u 集团管理模 式 u 集团总部组 织变革方案 u 品牌与经营 本部组织方 案 u 总部核心管 理流程
23、u 行动计划 u 制订实施 计划 u 实施培训 u 整合的行动 计划 u 提供培训 u 信息系统规划 和方案建议 总体IT策略 系统方案建议 实施计划 u营销管理体系方案 设计及行动计划: 品牌管理 供应商管理 渠道/客户管理 订单管理 物流管理 资金结算管理 营销/销售队伍管理 战略评估 1 u 明确主要产品 市场的发展趋 势 u 评估并明确京 东方的发展战 略 u 分析主要产品 市场的发展趋 势 u 分析主要产品 市场的核心成 功要素 u 评估京东方的 发展战略及其 实施计划 u 确定京东方的 发展战略陈述 3 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 1. 京东方营
24、销体系的总体模式 2. 京东方营销体系的组织结构 3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议 3.1京东方营销体系的规划 3.2京东方代理渠道的发展 3.3京东方代理渠道的管理 3.4京东方代理渠道的调整 4. 渠道主要流程小结 5. 系统集成项目管理流程 内容提要 机 密 1. 京东方营销体系的总体模式 5 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 京东方营销体系的总体模式 按照渠道策略的要求，京东方的总体渠道采用是区域模式 渠道结构 以自建平台、区域分销体制为主，有条件的区域可以考虑直接到终端；集成 服务以大客户为主，有条件的产品考虑发展集成商 BOE 大区 区域分销商
25、 代理商/经销商 最终消费者 BOE 大区 代理商/经销商 最终消费者 大客户 大客户 区域分销方式直接终端方式 机 密 2.京东方营销体系的组织结构 7 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 近期京东方组织框架建议 建议的京东方品牌与通路事业总部近期总体组织结构 品牌与通路 事业总部 营销中心 LED事业部 笔记本电脑事业部 大 区 代 表 处 客户服务部 市场部 大客户部 渠道建设与管理部 营运管理部 办公室 企划部 经营财务部 品质管理科 平板电脑事业部 数码相机事业部 经营委员会 智能卡系统事业部 数字视讯产品中心 金融业务部 市政交通业务部 政府业务部 系统
26、集成部 市场企划部 项目组 专业电脑事业部 系 统 与 解 决 方 案 中 心 教育业务部 金融业务部 企业业务部 工程技术部 市场企划部 项目组 机 密 3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议 9 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 京东方新的营销体系的建立和管理 营销体系的调整 代理渠道的管理 代理渠道的发展 营销体系的规划 代理体系的建立和管理可以划分为以下四个步骤： 10 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 形成 渠道实施方案 京东方公司代理体系的规划 渠道体系的调整代理渠道的管理代理渠道的发展渠道体系的规划 形成和分解 销售目
27、标 u形成和分解销售目标 销售目标的分解主要是一个自上而下的过程，由于品通总部对京东方整体销售目标 负最终责任，因此对销售目标分解也有最终决定权。在销售目标分解的过程中，历 史数据的积累是非常重要的。建议京东方尽快建立销售报告的制度，尽快积累销售 历史资料，为提高下年度预算的科学性奠定基础 u形成渠道实施方案 与形成、分解销售目标相比，渠道实施方案的形成是一个自上而下和自下而上结合 的过程。各大区的销售人员根据销售指标提出渠道需求，渠道管理部门根据总体渠 道计划确定各大区的渠道计划，报营销中心审批。 11 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 销售目标的形成和分解 产
28、品事业部 营销中心总监 品通总部 企划部 销售大区总代表 大客户部 集团公司总部 系统与解决 方案中心 下达销售指标 各单项产品销售任务 大区销售任务 销售经理任务 大客户销售任务 品通总部整体销售目标 渠道产品总体销售任务 批准各产品的销售目标 系统与解决方案中心销售任务行业销售任务 营销中心各项产品任务 各产品销售 历史资料 各大区 销售历 史资料 行业大客 户销售历 史资料 12 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 渠道实施方案的形成 销售员销售任务产品特点区域市场特点 销售大区总代表 销售经理 渠道建设方式需要发展的代理商渠道数量 大区渠道 建设计划 批准确
29、认 批准确认 全国渠道建 设总体规划 渠道建设与 管理部 营销中心 总监 品通总部 审批总体渠道方案及 各大区渠道计划 批准确认全国渠道 建设总体规划 13 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理合同的签署代理身份的确定 渠道体系调整代理渠道管理 代理资格的审定 代理渠道的发展 u基本经营状况调 查 u市场开拓能力评 估 u公司技术力量评 估 u讨论市场计划 建立合作意向 内容 参与部门 u销售大区 代理渠道发展渠道体系规划 u代理级别 u代理区域 u代理产品 u代理时间 u商务谈判 u合同签定 u内部通知 u和代理商交换信 息 u初期接触 u对BOE产品和销 售
30、策略的认可 u销售大区 u市场部 u经营财务部 u销售大区 u渠道管理部 u渠道管理部 u销售大区 u其他相关部门 14 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理渠道的管理 u价格体系的制定和维护 u销售统计报告 u奖励体制 u货物发送 u回款管理 u代理定期访问 u市场信息反馈 u代理商培训 u代理商数据库的建立和维 护 u销售区域协调 u销售货物的退回 u销售预测 渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划 渠道的管理实际上是在BOE和代理商之间的 有序的信息流、资金流和物流 BOE 代理商代理商 价格体系 区域协调 奖励体系 货物发运 销售统计 信息反馈
31、 货款回收 代理商信息 代理商培训 货物退回 销售预测 客户访问 15 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 价格体系的制定和维护 制定完善的价格体系有助于保护整个产品销售体系的完整和合理的利润分配，同时有利于代理商 与BOE的长期合作： BOE 的渠道价格体系 正常的等级折扣体系 特殊价格申请和批复价格调整后的存货价格保护 16 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 正常的等级折扣价格的形成 数字视讯 产品中心 品通总部 营销中心 销售大区 总代表 渠道管理 财务部 营运管理 部 产品价格 方案 审批产品 价格方案 制定各级代理 、各个区域
32、的 销售价格和折 扣方案 协调、审批 发布 通知备案 通知备案 运行 成本分摊 执行 价格形成的策动者是数字视讯中心下属的各个产品事业部，等级折扣的形成通过营销中心和数字 视讯中心联席会议形成，所有价格的审批权均在品牌与通路事业总部控制 17 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 特殊价格申请 代理商 特价申请 申请受理 特价批复通知 销售统计调整 抵减货款 是 代理商在争取特殊项目时需要向BOE提出特殊价格申请 有权 审批 销售大区 营销中心 营运管理部 财务部 品通总部 否 审批 获 得 批 准 否 是 18 2001 PricewaterhouseCoopers
33、 机 密 价格保护申请 代理商 价保申请 申请受理 特价批复通知 核对 代理库存 抵减货款 是 在BOE调整价格时会对代理商的库存产品产生影响，针对某个产品在特定时间内，代理商可以 提出库存产品的价格保护申请 销售大区 营销中心 营运管理部 财务部 品通总部 否 销售统计 调整 有权 审批 审批 获 得 批 准 是 否 19 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 BOE/代理商销售统计 及时准确的销售统计报告有利于公司了解每一个产品的销售数量、库存情况等信息，有助于公 司以此作出正确市场预测并安排生产 代理商 销售统计 BOE实际销售 业绩考核凭证 库存备货 销售汇总 代理库存销售预测 销售大区 渠道管理 营运管理部 销售人员 财务部门 催收货款 实际发货 20 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 销售奖励 用来对成绩卓著的代理商进行鼓励，有利于建立稳定的代理队伍，并对代理商的发展提供实 质性的支持, 但实际操作中的控制是主要的问题 销售奖励 现金巨量提货奖励累计提货返点共同市场基金信用额度 为鼓励代理商使用自有 资金从BOE订货，给予代 理商以正常价格以外的 特殊鼓励价格 对于长期固定订货的代 理商,在达到一定单订货 数量后给予返点奖励 在代理商订货和回款基 础上建立共同市场基
