1、业文化 提高员工满意 度 提高应用系统 的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1.11.21.3 2.12.5 2.22.32.4 3.13.23.43.3 3.6 3.5 4.14.24.34.4 43 内部培训，注意保密 提高净资产 回报率 关键成功因素 净资产回报率 关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标 提高企业盈利 水平 提高资产利用率 控制合理的财务 结构 税后净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收入 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1 当期销售收入 关键绩效指标主要负责部门 核心指标 一般指标 财务方面的
2、关键成功因素与绩效指标的因果关系图 加强清欠工作的 开展力度 1.4 清欠工作完成率 公司、销售部 、市场部 公司 财务部 公司、财务部 安保部 提高利润率 1.1.3 销售毛利率公司、销售部 降低资金闲置成 本 1.5 资金闲置成本 财务部 示意 44 内部培训，注意保密 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标 增加一批协议户平均销售收入 当期销售收入 增加来自终端的平均销售 收入 增加来自OTC渠道的销售收入 增加来自新药渠道的销售收入 增加来自新产品的销售收入 增加来自核心产品的销售收入 增加来自新渠道的销售收入 一批协议户平均销售收入 终端A平均销售收入 终端B平均销售收入 商务渠道销售
3、收入 纯流通市场销售收入 A销售收入 B销售收入 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入 出口产品销售收入 增加销售收入 1.1.1 关键绩效指标 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 1.1.1.8 主要负责部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续) 增加来自出口产品的销售收入 1.1.1.9 代理A销售收入 代理B销售收入 增加来自商务渠道的销售收入 核心指标 一般指标 销售部 销售部、市场部 销售部、市场部 销售部、市场部 销售部 销售部 销售部 销售部、市场部 销售部、市场部 公
4、司、销售部、市场部、 研发中心 公司、销售部 销售部、市场部 外贸部 示意 45 内部培训，注意保密 岗位评估计划示意 岗位评估计划 岗位评估计划是用来衡量公司中每个 岗位的一种标准。岗位评估计划由三 个评估因素组成：技能、所需付出的 努力和所需承担的责任。每个因素都 有其相应的权重，以显示其在不同性 质岗位中的重要程度。岗位评估采用 计算点值的方法，对每个被评估的岗 位累加上述三个因素所得的加权点值 ，得出该岗位最后点值。 为了准确客观的衡量内部不同性质的 岗位，体现其对于上述三个因素的不 同要求，毕马威制订了两套岗位评估 计划，分别针对管理人员和非管理人 员。对于管理人员来说，其决策的正
5、确性，对公司的责任都是相对较大的 ，而对于非管理人员具体操作技能和 体力、注意力的付出程度上可能要求 较高。 示意 46 内部培训，注意保密 评估结果作为制定薪资体系的重要输入 n 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； n 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福 利政策的制订更具公正性和权威性； n 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系 的标准； n 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订 奠定了基础； n 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力 提供了现实可比的基础。 示意 47 内部培训，注意保密 同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意 示意 市场薪酬状况与现
6、状 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 普通四级普通三级普通二级普通一级管理六级管理五级管理四级管理三级管理二级管理一级 岗位级别 TACC（元） 市场该级别全面现 金的中位值 考虑地区差异后的 市场该级别全面现 金的中位值 现状该级别 岗位年总收入中位 值（参考值） 48 内部培训，注意保密 综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意 建议岗位级别薪酬范围 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 普通四级普通三级普通二级普通一
7、级管理六级管理五级管理四级管理三级管理二级管理一级 岗位级别 TACC（元） 建议该级别年收入中 位值 建议该级别年收入最 低值 建议该级别年收入最 高值 示意 49 内部培训，注意保密 员工薪资收入建议示意 n 员工的总工资由固定收入（岗位工资+年 功工资）和浮动收入（绩效工资）两部分 构成 n 固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收 入反映人的绩效的优劣把员工的绩效评 估和常规责任的完成分别给予回报/激励 n 根据员工工作岗位的不同，我们将所有员 工分成销售人员和非销售人员： - 一线销售人员总收入中固定收入和 可变收入之比设为30和70 - 对于非销售人员，其相应比例为40 和60 注解：
8、销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经 理，各线主管和代表等 销售人员和非销售人员的收入基数比例 示意 50 内部培训，注意保密 n 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负 责任的回报，不随其个人工作表现和企业 整体绩效的浮动而变化 n 同时，将员工的可变收入同企业当期的整 体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整 个企业的业务表现紧密联系在一起 n 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现 用绩效计分卡评分来评定；对一般员工， 则通过对其工作量和工作表现等因素的衡 量来考核 n 企业的当期销售表现用当期实际销售完成 情况同计划销售情况的比值衡量，并将此 系数作为当期公
9、司月度可变收入的调整系 数 可变收入 企业销售 表现 员工个人 表现 公司月度可变 收入调整系数 当期考评得分 调整系数实际销售计 划销售 -管理层和重要岗位：绩 效考核得分 -一般员工：工作量和工 作表现得分 员工薪资收入建议示意 51 作环境通风。如操作化学品的场合必须通风，保持空气流通， 降低毒物浓度积聚。 （4）佩戴好劳保用品。这是一种末端防治方式，但也是目前最有效、最实 用、最容易实现的一种方式，也是我们重点管理的方面。 11111111分厂安全培训教材分厂安全培训教材 高高兴兴上班来 平平安安回家去 祝君一生平安 化仓库 管理。 清华大学经济管理学院 胡左浩 博士 三，市场后勤 实
10、物分配 l把商品送达顾客的过程传统上称为实物分配。实物分配从工 厂开始，努力选择一系列的仓库（储存点）和运输承运人， 以适当的时间和/或最低的总成本，把生产的商品送到最终的 目的地。 供应链管理 l实物分配的观念扩大成更广泛的供应链管理观念。供应链管 理的起点要早于实物分配，注重于正确输入（原材料、组件 和资本设备）过程；有效地把它们转化为制成品，分发到最 终目的地。它甚至还扩展至研究公司的供应商自己怎样获得 它们的输入品并化为原材料。对供应链的透视能帮助公司辨 认优秀的供应者并改进生产效率，这最终导致公司成本下降 。 清华大学经济管理学院 胡左浩 博士 市场后勤 市场后勤：是指对原料和最终产品从原点向使用点 转移，以满足顾客需要，并从中获利的实物流通的 计划，实施和控制。 公司的任务管理担当着从供应商到最终用户的价值 增加的流程，它要求供应商、采购代理商、制造商 、营销者、渠道貌岸然成员和顾客共同协作。 信息系统：在市场后勤管理理中起了关键作用。 后勤效率的主要获得来自于信息技术的先 进性，特定的计算机、销售终端、统一的 产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电 子资金交换。 清华大学经济管理学院 胡左浩 博士 The End
