1、 协助你检视你内在最深层的思想及感受 澄清什么对你是真正重要的 扩展你的展望视野 将自我抉择的价值观及目的牢记心中 提供方向及价值 协助你每天朝长期目标来进展 你敢于在个人使命宣言书上填写你的个人宪法吗？ 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功-指导原则指导原则 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 主动积极：你在开车赴约的路上遇到塞车；你的新上司对
2、你有成见；最近你的属 下老是给你惹麻烦。遇到这些事情时你如何反应？ 刺激反应 消极被动 刺激反应 选择的 自由 积极主动 没有办法 不是我的问题 责备、抱怨 我可以做什么 我选择做 我来负责 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功-指导原则指导原则 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 积极的心态： 有了半瓶水 有成就的人首 先想到的是成 就； 看别
3、人首先想 到的是优点。 消极的心态 ：还差半瓶 没有满 没有成就的 人首先想到 的是错误； 看别人首先 发现的是缺 点。 积极的心态是指“正”的态度和特性 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功-指导原则指导原则 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 关切范围 影响范围 关切范围：包含 所有你关心的事 情 影响范围：包括 所有你可以直接 影响的事情
4、无法影响范围 要么尊守诺言；要么实 现目标。 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功-指导原则指导原则 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 把焦点放在影响范围 当人将焦点放在他们能影 响的事上时，他们便可以 扩展知识及经验，使自己 成为值得被信任的人，并 进而加大他们的影响范围 。 把焦点放在不能影响范围 当人们将焦点放在他们 无法控制的事情上，他
5、 们将没有时间及能量用 在他们可以影响的事情 上，结果，他们的影响 范围缩小了。 积极主动核心是焦点放在影响范围 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功-指导原则指导原则 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 Begin with the end in mindBegin with the end in mind记住一切记住一切 从终点开始从终点开始
6、 我们的未来都要经历两个创造过程。成功的人士用愿景和目标来塑造 自己的未来，然后在实践中创造他们所期望的结果。 第一个创造 对期望的结果的一个 想法及计划 第二个创造 期望的结果的 实际成果 目标导向 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功-指导原则指导原则 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 对待问题，我先 解决，并确保不 犯同样的错误 品质是我
7、的自尊心 我总是想办法改 进目前的工作 下一道工序就是 我的顾客 对自己的工作提 出高的标准 目标导向为结果负责 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 愿景（Vision）： 我有一个梦想。 。 SMART原则 S-Specific 具体的 M-Measurable 可衡量的 A-Attainable 可达到的
8、 R-Relevant 相关的 T-Time-based 基于时间的 为什么why? 目的 原因 价值观 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一- -时间管理时间管理 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 十分钟的建议 舒瓦普和艾维.李 先做最重要的事情，直到做 完后再做第二件。 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的
9、基本修养之一的基本修养之一- -时间管理时间管理 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 昨天就象一张作废的支票，我们对其无能力；明天就象一张借条，不 可信赖；唯一可以动用的现金，就象我们存在银行里的钱，增加你的 利润个人时间平衡表：每天多赚一些。 管理时间资产负债表： 自由支配自由支配 （金）金） 明日超前（明日超前（收收款）款） 划事划事好好（存（存） 必必 （固定（固定 ） 个人
10、效能（无形个人效能（无形 ） 拖延代拖延代理所向所需理所向所需 （收收付款付款 ） 身体健康因素造成拖延（待身体健康因素造成拖延（待 用）用） 工作工作境和个人因素所花境和个人因素所花的的 （ 期期 ） 学学 （工（工） 潜在潜在 （利（利） 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一- -时间管理时间管理 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡
11、献 伊索寓言中“金蛋和鹅”的故事 对您和您的组织来说： 哪些因素是“蛋”产出 ？ 哪些因素是“鹅”产能？ 要事第一效能的原则（产出和产能） 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一- -时间管理时间管理 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 旧的时间管理 效率 管理 价值观 日程表 新的时间管理 效能 领导 原则 角色/人际关系 噢，原来是
12、 基本观念的 问题！ 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一- -时间管理时间管理 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 四个象限的划分 危机 急迫的问题 有限期限的任务、 会议、 准备事项 准备事项 预防工作 价值观的澄清 计划 关系的建立 真正的更新创作 授权自主管理 细琐、忙碌的 工作 一些电话 浪费时间的事 “ 逃避 ”活动 不关
13、紧要的信件 看太多的电视 干扰，一些电话 一些信件、报告 一些会议 许多紧临的事件 许多迎合的活动 法则：要事第一 时间矩阵 紧急不紧急 重要不重要 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一- -时间管理时间管理 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 罗盘的指针 危机 急迫的问题 有限期限的任务、 会议、 准备事项 准备事项 预防工作 价值
14、观的澄清 计划 关系的建立 真正的更新创作 授权自主管理 细琐、忙碌的 工作 一些电话 浪费时间的事 “ 逃避 ”活 动 不关紧要的信件 看太多的电视 干扰，一些电话 一些信件、报告 一些会议 许多紧临的事件 许多迎合的活动 高效能的时间管 理要求您时间的 管理65%80%放 在第象限，也 就是您的罗盘 始终指向第象 限。 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一- -时间管理时间管理 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅
15、佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 工作安排（结合个人使命宣言书填写） 在每月/周/日的日历中，您首先可以结合周历中确定当日目标在任务栏中安排 当日的工作任务，在约会栏安排当日的约会，在记录栏记录当日的承诺、思想、会 谈要点、学习心得等。 ABC 当日任务 回顾 A1 回顾上半月工作计划 A2 新产品建议书草案 A3 向采购部报告销售状况 B1 回复属下汇报 B2 给陈先生回电话 March 2000 Wednesday 15 回顾记录 ： 完成 推后 X 取消 进行中 替代 记 录 约 会 8:00 高效管理者（高效管理者（Manager)M
16、anager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 沟通的挑战： 测试你的沟通能力。 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 沟通是一种艺术，更是管理者必备的技能，“你可以不擅长任 何技巧，不知道任何东西，但是管理者不能不会沟通”。 全世界的管理者们花费在沟通上的时间在总工作时间的73.6
17、% 。 沟通四部曲：沟通是一个思想过程，目的在于解决问题。 倾听选择反应决策 以他人为中心以他人为中心 欣赏欣赏 接受责任接受责任 准备关注准备关注 不要预设立场不要预设立场 有趣有趣 用心倾听用心倾听- 价值思路价值思路 选择性注意选择性注意 主动主动 概述对话情景概述对话情景 注寻找共同点注寻找共同点 利用对方信息利用对方信息 丰富内容丰富内容 明确目的明确目的- 解决问题解决问题 控制情绪控制情绪 沟通不在于同意沟通不在于同意 控制控制“ “脚痛脚痛” 不要打断别人不要打断别人 不要急于下结不要急于下结 论论 发问与深入发问与深入 决定反应决定反应- 思考思考 摘述对方语言摘述对方语言
18、关注与给对方改正关注与给对方改正 适时确认适时确认 不斤斤计较明确不斤斤计较明确 重申目的重申目的 不偏离轨道不偏离轨道 解决问题解决问题- OKOK 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 沟通的层次 合作低高 信赖 高 低 集思广益（利人利己） 相互尊重（妥协） 自我防卫（损人利己或损己
19、利人） A B 内耗 1+1=0.5 A B 妥协 1+1=1.5 AB 整合（集思广益） 1+13 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标
20、管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 倾听的层次 忽视式倾听： 不用心去倾听 假装式倾听： 外表看起来是在倾听 选择性倾听： 只听自己感兴趣的内容 留意地倾听： 专注对方所说的话，并用自己的经验作比较 同理心倾听： 用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥
21、上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 倾听时常见的四种反应倾向： 1、价值判断-对旁人的意见只有接受或不接受。 2、追根究底-依自己的价值观探查别人隐私。 3、好为人师-以自己的经验提供忠告。 4、想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。 价值判断令人不能畅所欲言，追根究底则令人无法开诚布公。 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者
22、辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 同理心倾听同理心的技巧 同理心倾听的基本技巧是帮助说话者觉得被了解，有五个步骤 。 1.重述字句只有话，不是感受 2. 重整内容用自己的话归纳其意 3. 反应感受深入了解且开始用自己的话来掌握对方的感受。甚 至透过身体语言及音调来表达感受。 4.重整内容及反映感受用自己的语言来表达对方的话或感受 5.觉察同理心是否适当或必需 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险
23、 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 有助于同理心倾听和沟通的语句 据我了解，你的感受是. 我感觉到你. 所以你认为. 我猜想我听到的是. 我不确定我是否听懂了. 你相当看重. 就如我听到的你. 你现在的感觉是. 你当时一定觉得. 你意思是说“我 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用
24、组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 看问题的角度决定了你的结论： 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本修养之一的基本修养之一-沟通沟通 集思
25、广益的障碍障碍墙 在框框内写下集思广益的障碍 自卫 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功胜任新的管理工作胜任新的管理工作 迎接挑战检查自己 管理同事和朋友 完成准备工作 你的首批任务记住：4R 增加信心 你的能力 就增强了 。 明白为什 么是你， 确定工作 核心； 无须使用 过去，只 要面向未 来。 从容处世
26、。 把你初次 获得的印 象一一列 在清单上 ，根据逐 步收集到 的信息和 经验评价 他。 注重人性 ，了解他 们。 把他们作 为顾问； 让他们负 起有趣和 挑战性的 责任； 辅导他们 成功想法 。 成功的人 无非是了 解人，并 使他们接 受你的观 点。 决定目标 ，确定计 划。 列车清单 放在显要 位置。 了解工作 。 了解前任 。 要求（ REQIURE） 评估（ REVIEW） 回报（ REWARD） 尊重（ RESPECT） 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者
27、辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功胜任新的管理工作胜任新的管理工作 金玉良言： 在开始工作之前，确定计划； 花时间了解情况，尤其是人； 阅读材料，征询意见； 事情的解决永远不会一帆风顺； 在没有准备好之前，不要表明自己的真实目的； 首先把精力集中在重要事件上； 勤于思考； 重在行动； 积小胜为大胜； 负责任的管理者是有感染力的。 不要把事情复杂化。 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成
28、目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 高效管理者（高效管理者（Manager)Manager)的基本功的基本功胜任管理工作胜任管理工作 管理工作管理工作技技工作工作 注重目的注重程与手段 究主究客 不能重复可以反复 以人本以物本 他人是成功要素你才是成功要素 关注大局关注 没有定有定 决策与规划决策与规划 摆脱过去，面向摆脱过去，面向 未来，承担决策风险未来，承担决策风险 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事：
29、着眼于有效贡献着眼于有效贡献 发挥管理者（发挥管理者（Manager)Manager)的决策与规划功能的决策与规划功能 比赛：看谁做得最快。 在规划上多花几分钟，在执行上会节省更多。在规划上多花几分钟，在执行上会节省更多。 做正确的事，然后才是正确的做事。做正确的事，然后才是正确的做事。 决策与规划决策与规划 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 发挥管理者（发挥管理者（Manager)Manager)的决策与规划功能的决策与规划功能 组织最大的危险在于无所事事，最大的缺
30、点是需要他人为组织最大的危险在于无所事事，最大的缺点是需要他人为 你决策；你决策； 令未来在眼前发生，抢在竞争之前做不可能的事；令未来在眼前发生，抢在竞争之前做不可能的事； 做成功事情之前，找到做事的方法；做成功事情之前，找到做事的方法； 不是我们决定在哪个方向上开始创新，而是创新告诉我们不是我们决定在哪个方向上开始创新，而是创新告诉我们 在哪里开始；在哪里开始； 面向未来的人是组织唯一无穷无尽的可再生资源；面向未来的人是组织唯一无穷无尽的可再生资源； 创造一个思想市场，成为新思想的庇护所。创造一个思想市场，成为新思想的庇护所。 决策与规划决策与规划 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组
31、织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 观念引导： 发挥管理者（发挥管理者（Manager)Manager)的决策与规划功能的决策与规划功能 决策与规划决策与规划 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 n规划不是： 伎俩，而是思考和承诺； 预测，而是创业精神； 做未来的决策，而是为未来做现在 的决策； 逃避风险，而是承担正当的风险规 划； n应该是： n有目标，持续创业； n筹措资源，致力实现
32、； n抛弃不在具有的生产力包袱 ； n安排优先顺序。 n规划误解： 不准确，浪费时间； 规划可以消除变化； 规划可以降低灵活性 n事实是： n规划的过程有价值； n规划预知会有变化，因而应该制 定对策； n规划是持续的行动 n有效决策者的四个基本观念: n始于见解，而非事实； n寻求异议； n不做不必要的决策； n要有实现的勇气 n有效决策者的五大要素： n界定问题 n制定边界条件 n设计合适方案 n具体行动 n回馈修正 n边界条件： n决策的真正目标是什么 n至少要达到什么目地 n要满足什么条件 n有一个我们的教训 ：决策首先要知道 该不该做这个决策 发挥管理者（发挥管理者（Manager)
33、Manager)的决策与规划功能的决策与规划功能 决策与规划决策与规划 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的作用 同事：同事： 着眼于有效贡献着眼于有效贡献 n个人信息处理能力有限； n决策者会把问题和答案混在一起 n偏见会使问题定位不正确 n欲取得的信息会比重要的信息更重要 n决策者先入为主的观念 n决策者不承认先前的决策不正确，以至投入更多的资源 n先前的决策会限制现在可能的选择 n部门间目标很难一致 n决策者时与金钱压力 n多数组织不鼓励风险与创新。 发挥管理者（发挥管理者（Manager)Manager)的决策
34、与规划功能的决策与规划功能 决策与规划决策与规划 组织：组织： 善用组织资源，达成目标善用组织资源，达成目标 管理者管理者 辅佐：辅佐： 发挥上司的作用发挥上司的公司发展定位与组织结构设计 通宝集团的法人治理结构没有建立 董事会构成公司决策机制 通宝集团由新资本公司和张彦夫自然人共 同出资组建 新资本公司又是由张杰夫和张彦夫共同出 资组建 通宝集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人 通宝集团的董事会至今尚未建立 董事会里现在仅设董事长一职 公司的战略、人事和财务等方面的重大决 策机制没有建立 决策层构成不明确：应该由哪些人 参与 决议流程不清晰：没有提出、参考 、讨论、决定等步骤 表决方式不科学：提
35、案达到怎样的 赞同比例才可通过 决策支持不充分：行业研究、绩效 考核、财务监控等制度都不完备 重大战略决定由几个最高层决定 主要依靠个人判断 较少利用战略投资、行业研究和财务预算 现状 表现 原因 细分 1 公司发展定位与组织结构设计 高级管理层分工不够合理，调动不够充分 近两年从新疆其 他上市公司和专 业机构吸收了一 批高级管理人员 和专业人士 对高级人员的引 进没有从明确的 岗位需求出发， 吸纳进来之后没 有明确的岗位和 职责 高级管理人员的 分工比较随意， 现在所做的工作 与其经历和专长 不够贴合 还存在高级管理 人员名义上的职 责范围与实际管 理部门不对应的 情况 分工不平衡，高层有人
36、分身乏术，有人相对轻闲，未能使每个人发挥出最 大作用 职责不清晰，可能同一件事情会有几位老总都在管，职能部门就一件事情 要向每位老总汇报一遍 关系不明确，几位老总给同一个部门下达不同的指令，令出多门，使得职 能部门无所适从 2 公司发展定位与组织结构设计 管理部门设置重复，层级混乱 通宝高层在国际实业下属公司兼职太多，给子 公司上面管理部门工作带来很多不便 通宝常常越级管理，甚至直接过问到业务子公 司的具体经营情况 通宝在没有直属业务单元的情况下还设置了十 个职能部门，对于一个投资控股母公司来说过 于臃肿 通宝职能部门 部门设置雷同，通宝没有直属业务单元，有些 部门和国际事业做着相同、重复的工
37、作 业务单元都集中在国际实业旗下，很多与经营 管理相关的部门职能都应该由国际实业统一执 行 有些职能部门，例如对外事务处理和对全集团 的审计监控，则应该上交到集团总部，赋予相 对超脱独立的地位 通宝与国际实业之间 部门设置不够合理，有些没有发挥职能作用， 没有作为职能部门独立存在的必要 部门之间存在具体工作上的交叉，有些职能却 属于真空地带 关于职能部门与业务部门划分不清，贸管部、 麻管部角色定位不清 国际实业内部 国际实业与子公司的关系常常表现为签订责任 状或下达利润指标 国际实业的业务管理部门实际上对产业的经营 管理作用有限，还是各业务单元自己在做 管理人员层层叠叠，一线基层的业务人员却相
38、 对薄弱，造成盈利不够开支却大 国际实业对业务单元 3 公司发展定位与组织结构设计 各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责 职能部门 部门经理 总经理 权力高度集中 1. 部门对有些事务 没有决定权，只 好向上级请示 2. 上级也没有得到 授权或不愿处理 ，再向上级请示 3. 层层上推 4. 最后大小事务全 部堆积在总经理 处 责任高度集中 大小事务都由总 经理决定，缺乏 系统控制，风险 加大 各职能部门和员 工没有发挥应有 作用，必然效率 低下，成效有限 势必造成总经理 不在公司就不能 正常运转，不是 成熟企业该有的 1 2 3 4 4 公司发展定位与组织结构设计 通宝集团过于垂直化的设置影
39、响了日常管理和资金调动 管理 与 业务 不利 之处 管理部门大多与实际业务距离遥远 ，对其的管理和控制薄弱 子公司业务产生的利润经过多个控 股公司才能回到总部，被层层分解 了，能有效动用的不多 管理设置层次太多，通宝、外经贸 和国际实业都是管理部门，做着重 复的事情 业务部门中心太低，主要的业务公 司都是集中在国际实业下面，位于 结构的最底层 倒三角结构图 通宝公司 外经贸公司 国际实业 业 务 子 公 司 业 务 子 公 司 存在问题 控 制 减 弱 利 润 分 割 5 公司发展定位与组织结构设计 通宝集团下子分公司设置过多，不利于管理和成本控制 控股子公司参股子公司 国际紫光贸易 新疆富罡
40、商贸 新疆瑞德贸易 乌鲁木齐骏和商贸 新疆怡华商贸 博斯特国际经济 贸易 行业 在产、南疆、右旋停产、北疆、左旋 和硕麻黄素 哈密戈泉麻黄素 库车麻黄素 阿山麻黄素 温泉麻黄素 巩留麻黄素 麻黄素 行业 在建 煤焦化集团公司 煤焦化业 林草公司 和静生态 巴楚甘草 两草 行业 子公司子公司下设分公司 国际置地 国信置业销售 国瑞物业公司 房地产业 造成问题 每个子公司内部都有一套组 织管理模式，包括其原有的 人事与财务制度，不利于母 公司的统一管理 每个子公司都有较完备的管 理部门设置，麻雀虽小五脏 俱全，造成管理成本居高不 下 很多同行业子公司之间差别 不大，没有作为独立法人存 在的必要，完
41、全可以作为车 间合并 不同行业之间跨度太大，相 关性太低，转化成本太高 子公司下甚至还有子公司， 使得组织层次更加复杂，管 理更加困难 6 公司发展定位与组织结构设计 沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间协调工作 部门之间 日常例会制度不能坚持执行 部门之间日常工作缺乏配合 有任务交错时习惯互相推诿责任 互相考评时缺乏了解和诚意 上对下 管理层不能从下面得到充分有效的信息，对业务状况和行业情 况了解不深 管理层常常在不够了解实际情况的时候做出战略决定，带有一 定的盲目性 管理层对下下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况 下对上 实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通 基层员工
42、对公司的发展方向和远景不了解 基层员工对公司经常发生的中高层人事变动无所适从 7 公司发展定位与组织结构设计 1775 1999年 1849 2000年 1876 2001年 1905 2002年 2.38%p.a 新疆人口（万人） 2002年乌鲁木齐市辖区户数为498878户，以 下为各区居民户组成 8 公司发展定位与组织结构设计 改革开放以来，乌鲁木齐市居民住房条件得到了很大改 善，并计划在十五期间取得更大发展 人均住房面积（单位：平方米） 8 16 25 80年代初2000年十五目标 5.9%p.a 1991年日本人均居住面积是31平方米 2002年上海人均居住面积是26.3平方米 十五期间乌鲁木齐的人均居住面积计划达到25平 方米 9 公司发展定位与组织结构设计 为了满足乌市居民住房需求增长，房地产每年的开发量 应在400万平方米左右 住房建设平均每年竣工面积 （单位：万平方米） 15-25 80年代以前 200 81-95年 320 96-00年 400 十五目标 17.8%p.a 2002年乌鲁木齐市辖区人口167.7万人 要实
