1、天天文档在线 联系qq：744421982F05-胡楠-六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升课程名称六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升课程编号F05 课程形式视频文字学时数4学时课程学分4课程提供商上海时代光华教育发展有限公司课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）众所周知，质量是企业的生命。但是，很多企业由于找不到有效的质量管理方法而陷入困境。六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。
2、学习本课程能帮助企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的巨大收益，值得每位制造型企业领导者和管理人员学习和借鉴。课程对象谁需要学习本课程 生产制造型企业高、中、基层管理者 其他企业管理者课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1. 领会六西格玛战略的内涵与演变2. 洞悉六西格玛在跨国企业实施的巨大收益和模式3. 思考六西格玛如何帮助企业打造核心竞争力4. 理解六西格玛组织架构以及领导角色与行为5. 掌握六西格玛在中国实施成功的关键因素讲师简介胡楠六西格玛实施与流程再造专家 六西格玛黑带大师现任普罗维智资讯公司首席咨询师，六西格玛国际学院首席讲师、全国六西格玛推进委员会专家成员曾任霍尼韦尔中国
3、区六西格玛战略实施负责人、西门子质量经理、施耐德高级质量咨询师课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 质量的发展1引言2质量的定义3质量发展的历史4质量的四个等级第二讲 粗放管理和精细管理1引言2粗放管理的特征3精细管理的特征4. 为什么要向精细管理过渡第三讲 公司流程管理1什么是流程2公司流程管理3如何进行流程改进第四讲 六西格玛：一种流程的衡量方法1六西格玛的发展史2什么是六西格玛第五讲 六西格玛流程改进的方法学和一种管理哲学1六西格玛流程改进的方法学2六西格玛是一种管理哲学第六讲 六西格玛与其他管理方法的区别与联系1六西格玛和BPR的区别与联系2六西格玛和ISO的区别与联系3六西格玛和
4、ERP的区别与联系第七讲 实施战略的制定1引言2实施六西格玛的步骤3三种常见的实施策略4跨国企业实施收益比较第八讲 六西格玛人力资源方面的准备1实施六西格玛需要的三种人2黑带人员3黑带项目和绿带项目4如何提高服务行业的服务质量第九讲 实施六西格玛战略的关键因素1实施六西格玛战略的关键因素2具备六西格玛水平的公司的领导文化3中国企业实施六西格玛的建议前言【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级第1讲 质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在6583186中的定义按照6583186中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和
5、特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。3.质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。6战略与质量的关系6的含义详见第4讲的有关论述。过去对质量的定义强调服从于标
6、准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。16战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来
7、购买最优异的产品和服务。26的目标6以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。【案例】1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取了6管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1
8、992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克韦尔奇的话来说，6是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方式。现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都已经开始实施6战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。6的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效
9、益。质量发展的历史从数量到质量1重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余地。在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。体现在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。2重质量的时代20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价
10、格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。质量的发展1数量管理和全面质量管理之间的差异日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低成本、低价
11、格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。全面质量管理是一种新型的质量管理方式与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。数量管理与全面质量管理之间的区别数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表11。表11 数量管理与全面质量管理的比较考虑因素数量管理全面质量管理导向以生产为导向以客户需求为导向成本基本不考虑成本低成本强调强调效率和规模强
12、调质量质量与价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2如何进行全面质量管理全面质量管理的核心内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与质量改进活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。6正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管
13、理方法，逐步总结出了6的管理方法。不断扩大的质量概念目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质量不断地向更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡先生的衬衫
14、掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满意和愉快。这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。【自检】根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量管理和全面质量管理的理解。_见参考答案11质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制
15、造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。调查发现：质量管理与公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为满意。根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图11所示。图11 质量的四个等级1第一级别：检查检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员根据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量控制部门，管理水平很低。2第二级
16、别：保证保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。3第三级别：预防实际上，产品设计与生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征。第三级别由于加强了工序的控制，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。4第四级别：完美在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。第四级开始靠近全面质
17、量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。各等级的特点在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低，处于完美级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表12。表12 质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，
18、质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高【本讲小结】在本讲中主要介绍了
19、质量的概念和发展以及质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。企业的质量管理水平分为四个级别：第一级别为检查；第二级别为保证；第三级别为预防；第四级别则是完美。企业质量管理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。【心得体会】_前言【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变第2讲 粗放管理和精细管理【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的
20、转变粗放管理和精细管理的比较粗放管理的特征过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：1追求由投资和需求所拉动的规模增长粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。在我国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显
21、特征。2热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从孙子兵法和易经等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。3管理实践中的形式主义粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，
22、安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。4管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。5管理停留在“差不多”的层次粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任
23、何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如何都知之甚少。粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。精细管理的特征随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征：1以建立完美的流程为中心，强调不断地改善国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造
