1、 - 5 3 - 5 年年 1 1 年年 1 1 月月 联联 信信 公公 司司 战战 略略 目目 标标 业业 务务 预预 算算 资资 金金 预预 算算 战战 略略 规规 划划 的的 制制 定定 年年 度度 预预 算算 周周 期期 ( (公公 司、部司、部 门门 ) ) 财财 务务 预预 测测 ( (部部 门门 和和 其其 它它 费费 用用 中中 心心 ) ) 业业 务务 预预 测测 和和 业业 务务 计计 划划 的的 制制 定定 ( (销销 售、生售、生 产产 等等 相相 关关 部部 门门 ) ) 向 下 分 解 向向 上上 汇汇 总总 计划与预算体系：明晰的计划与预算体现联信公司整体方向 和
2、目标 第 41 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 绩效考核体系： 绩效考核体系是将联信战略实施方案转变成 可操作、可衡量的绩效考评框架，是一种面向“外部客户、股 东、内部客户及员工”的综合管理体系 目标评估指标计划 财务 “要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ ” 目标评估指标计划 客户 “要实现战略，我们应 向客户展示什么？” 目标评估指标计划 管理 “要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该加强？” 目标评估指标计划 创新 “要实现战略，我们将如 何不断改变和提高？” 联信目标 第 42 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 薪酬激励体系
3、：薪酬激励体系要充分与行业特色和目前联信 现状相结合，体系的设计要充分体现各类人员的特色 根据各核心岗位对公司的相 对贡献，调整薪酬激励结构 ，建立合理的薪酬体系 分析员工的薪酬结构，将员 工分类（如高管人员、销售 人员、管理人员、公司支持 人员、研发人员等），研究 薪酬激励固定与浮动的比例 ，结合绩效评估确定如何根 据绩效考核的结果运用到浮 动工资中以体现对员工的激 励 公司产业所处生命周期、所 面临的风险程度以及企业文 化是薪酬组合设计的核心要 素 成长期初创期 成熟期 基本 工资 短期 激励 长期 激励 第 43 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 监控体系：通过事前
4、控制、事中控制和事后控制体现，监控 体系成为联信实现适当授权和目标管理的有效保障 计划与目标 执行过程 结果 制订计划和预算 完善的标准化操作 设计标准工作流程 对工作岗位及工作职能授权 适当的职责分离（过程控制） 适当的信息记录和准确的凭证证明 利用工作流程， 审批运作单据 完整的文档记录 严密有效的财务核算和分析报告系统 循环和定时、不定时的检查和审计 对单据及工作进行稽核。审计监督人员 通过报表追溯功能可审查至原始凭证。 事前控制 （预防性控制） 事中控制 （过程控制） 事后控制 （检测性控制） 第 44 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 信息管理系统：通过IT手段
5、固化并支持基础管理平台 第 45 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 搭建基础管理平台，实现目标管理。通过目标管理来落实公 司部门个人目标，同时将计划、预算、控制和考核等关 键的管理活动紧密结合 目标管理结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分 激发联信员工的积极性 使联信的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标 为联信的业绩检查反馈和绩效评价提供了更为客观的基础 结合预算，便于联信资金的总体规划和使用 促进联信部门之间和上下级之间的沟通与协作 考核结果 使用 通过沟通 改进工作 薪酬、奖 金 职务调整 培训 岗位职责 组织目标 考核 绩效评估
6、 绩效面谈 绩效审定 实施 任务执行 任务指导 计划与预算 任务确认 权重确认 指标&标准确认 第 46 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 通过将联信整体目标层层分解和落实，使每个部门都有明确 的目标，每个目标都有人明确负责 第二阶段：过程管理 第一阶段 ：目标设 置 第三阶段： 成果评价 第 47 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 （三）以“订单”为核心，全面面向“流程” 第 48 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 基于行业特色与联信目标规划，优化设计以“订单”为核心的 目标业务流程 第 49 页 2002-04-27 联信业
7、务流程重组管理咨询项目 订单管理 技术设计 物流管理 质量控制 职能管理流程 跨职能管理流程 生产管理 行政管理 销售和服务管理 营销管理 研发管理 供应商管理 谈判与合 同签订 供应商质 量保证 供应商 评估 供应/替代 分析 供应 评估 采购 管理 职能管理流程与跨职能管理流程相结合，传统职能管理与流 程管理相结合 第 50 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 流程优化设计四项基本原则 以建立国际一流企业水准为目标 以管理创新优化业务流程为基础 以信息技术固化业务流程为手段 以人力资源优化配置为实施保障 第 51 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目
8、流程优化设计“八大”要点 以“订单”为中心进行市场开发与销售，提供全方位客户服务 职责分工明确化/整合集中化 计划与执行相分离 审批流程简化与规范化 监控体系实时、全程、集中 会计核算面向管理、面向服务 决策信息体系化/个性化/动态化 信息系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行 第 52 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 目 录 一、阶段一项目回顾 二、管理诊断 三、管理模式总体框架 四、实施管理变革 第 53 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 迫切性 重要性 低 高 高低 10987654321 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
9、流程切换 基于各项需求的重要性及迫切性，建议按照以下优先级次序 实施管理变革 组织职能 调整 建立 激励体系 建立 考核体系 人力资源 管理 企业 信息化建设 第 54 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 管理变革的实质是“利益”的再分配，管理变革的关键是“人” 管理变革的实质是一次利 益再分配的过程，也是利 益相互协调、均衡的过程 管理变革是一次人员调整 的过程。对变革影响最大 的阻力是人的阻力。员工 在变革过程中将经历：对 变革的恐慌、心态的调整 适应、心理稳定等阶段。 变革过程的平 稳、人员调 整的周期最短是变革过程 管理的目的 现 状 预 期 目 标 变革 管理 阵
10、痛 完善 第 55 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 管理变革的首要工作是明确管理变革的目标并依此制定管理 变革具体实施方案 变革前现状管理变革变革后目标 组织运营 员工角色 沟通方式 绩效考核 价值观念 组织结构 自我保护主动创新 层级交错扁平清晰 职能导向、局部优化流程导向、全局优化 专业化分工、各司其职多面手、团队合作 垂直沟通水平沟通 行动导向、定性考核结果导向、综合评估 第 56 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 目标流程试点 目标流程切换 组织结构设计 组织职能调整 人员设置 部门职责重新界定 岗位职责重新界定 变革风险控制的基础是“具有
11、前瞻性且切实可行”的变革实施 方案本身，风险控制的关键则是全方位的“沟通与认同” 管理变革项目步骤 组织职能调整 部门职责 岗位编制 岗位职责 绩效考评 风险控制 流程切换风险 股东认同风险 员工认同风险 人员调动风险 职责划分冲突 磨合过程约束 第 57 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 通过调研与访谈了解到目前业务流程中存在的问题 项目步骤项目内容 目标业务流程优化设计 通过沟通，设计组织架构，明确权责、便于控制与协 调的组织结构 基于目标业务流程和组织结构界定各部门的职责划分 基于各岗位责权划分、目标流程的控制与协调关系确定 职务说明书内容 以目标流程、职务说明书为
12、基础，制定岗位绩效考评 方式即考核指标；薪酬体系设计 基于联信经营战略及目标流程设计，进行需求分析， 完成IT总体规划 流程分析/管理诊断 管理框架设计 组织职能调整 部门职责 岗位职责 绩效/薪酬 IT规划 业务流程重组项目中所设计的“管理框架设计”和“目标业务流 程”为变革管理提供了总体方向和行动指南 已 完 成 目标流程设计 下 一 步 工 作 管理框架总体设计 第 58 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 =谢谢！= 第 59 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 目 录 一、阶段一项目回顾 二、管理诊断 三、管理模式总体框架 四、实施管理变革 附
13、件一：业务流程现状描述 附件二：业务流程现状问题分析 附件三：目标业务流程设计要点 附件四：目标业务流程 第 60 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 现状业务流程描述清单 采购管理流程 PUR1.0 原材料采购流程 PUR2.0 办公用品、部分备品备 件采购流程 PUR3.0 辅材采购流程 PUR4.0 采购进口流程 生产管理流程 SAM1.0 样品试制流程 品质管理流程 QA1.0 原材料检验流程 财务管理流程 FIN1.0 资金支出计划流程 FIN2.0 采购付款流程 FIN3.0 费用支出流程 计划/考核流程 MAN1.0 计划、执行及考核流程 人力资源管理流程 H
14、RM1.0 招聘流程 HRM2.0 培训流程 HRM3.0 试用期考核流程 第 61 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 目 录 一、阶段一项目回顾 二、管理诊断 三、管理模式总体框架 四、实施管理变革 附件一：业务流程现状描述 附件二：业务流程现状问题分析 附件三：目标业务流程设计要点 附件四：目标业务流程 第 62 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 原材料采购流程 项目阶段形成的采购流程及供求关系，不支持营运阶段采购活动 无供应商评定/采购周期及采购价格受制于国外供应商/采购周期过长 没有采购战略，采购活动局限于即需即购 采购部职能定义不清，由执行
15、部门职能演变为审批及采购决策部门职能 对OEM行业和客户（手机、PDA）的供应链战略不明，导致采购活动不是以 响应订单为目的而成为协调下游供应商的被动购买行为 进口活动周期过长，其中关键环节受制于第三方物流代理（货代） 以目前项目阶段的采购流程支持营运，无法响应客户订单需求 营运阶段无法实施物料控制规划，直接导致大量流动资金被占用 对库存策略无法给予支持 采购部门职能模糊直接造成相关部门职能无法界定，各部门凭虚拟的“游戏 规则”磨合运转，直接造成变化多于计划的后果 实施供应链战略对于OEM或者零部件供应商身份的联信迫在眉睫 执行以客户订单流程为核心的采购管理流程以支持公司转变到营运阶段 重新定
16、义采购部门与相关部门的流程接口 重新定义采购部门职能，采购行为仍然为执行性而非审批性、决策性活动 物流系统从采购部门中分离出来 问题分析影响改进方法 第 63 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 办公用品、部分备品备件采购流程 各需求部门直接提出采购申请导致主管部门如行政部门无法执行职能 优先级采购计划审批形同虚设，没有形成真正效果 需求部门不知道资材及库存状况导致重复及无效采购 审批权限集中到总经理导致总经理角色转换 没有供应商评审过程 没有物品统一入库及资材管理 多源头申请采购直接带来各部门越权及跨职能行为，行政部门失去管理价值 优先级采购计划不能真正实施导致各部门无效
17、劳动 库存、资材信息不统一导致总经理审批时成为资材确定及界定角色 没有供应商评审及管理导致采购信息不能适时控制 采购过程中计划的变更信息不反馈直接导致需求部门不能及时调整工作计划 变多源头采购申请为多源头需求申请，由行政部门统一提出采购申请 采购活动变更前、后必须通告需求部门 实现供应商评审制度 审批权限转到相关管理者 问题分析影响改进方法 第 64 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 生产用辅助材料采购流程 项目阶段形成的采购流程及供求关系，不支持营运阶段采购活动 无供应商评定 采购活动局限于即需即购 进口活动周期过长，其中关键环节受制于第三方物流代理（货代） 营运阶段无
18、法实施物料控制规划，直接导致流动资金被占用 对库存策略无法给予支持 实施供应链战略对于OEM或者零部件供应商身份的联信迫在眉睫 执行以客户订单流程为核心的采购管理流程以支持公司转变到营运阶段 重新定义采购部门与相关部门的流程接口 重新定义采购部门职能，采购行为仍然为执行性而非审批性、决策性活动 物流系统从采购部门中分离出来 问题分析影响改进方法 第 65 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 采购进口流程 采购课和物流课定义不清 进口周期过长 采购部门与物流部门接口过多，效率不高 采购部门经常执行物流部门部分职能 进口流程人为复杂，过多依赖第三方物流代理 进口活动周期过长，其
19、中关键环节受制于第三方物流代理（货代） 流程活动过多集中在物流部门 以目前项目阶段的国外采购流程支持营运，无法响应客户订单需求 营运阶段无法实施物料控制规划，直接导致大量流动资金被占用 对库存策略无法给予支持 由于进口周期过长和第三方物流代理的制约会最直接地控制生产周期 实施供应链战略 执行以客户订单流程为核心的物流系统以支持公司转变到营运阶段 物流系统从采购部门中分离出来成为物流中心 物流中心执行原材料物流，产成品物流，仓库管理，资材管理及分析等功能 重新定义第三方物流代理并实行评审制 将进口以及出口业务定义到单证及手续办理职能 问题分析影响改进方法 第 66 页 2002-04-27 联信
20、业务流程重组管理咨询项目 品质检验（原材料检验）流程 检验结果没有反馈给资材管理课； 没有相关的管理文件，没有原材料检验标准； 资材管理课不了解入库原材料的质量状况； 原材料检验不规范，影响最终产品的质量 品质部将检验结果通知单同时下发给资材管理课； 制定质量管理文件（特别是检验指标、参数等），规范检验标准。 问题分析影响改进方法 第 67 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 销售管理流程 有待建立结合联信情况市场推介机制 有待建立订单报价管理机制 有待建立适合联信的销售费用管理及考核激励体系 有待建立客户关怀管理机制 有效的市场策略及执行机制必然影响到联信市场形象及渠道拓
21、展 定价、报价及谈判管理机制是联信市场战略实施的有效支持 科学合理的销售激励机制是联信销售体系运作的有力保障 专业有效的客户关怀机制是联信维系客户关系的催化剂 建立完善适合联信特点的市场推介机制 建立完善订单报价管理机制 建立完善适合联信特点的销售费用管理及考核激励体系 逐步建立完善适合联信特点的客户关怀管理机制 问题分析影响改进方法 第 68 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 物流管理流程 有待明确完善采购收货、验料入库、生产出库、成品收发的相关物 理管理流程 有待建立完善库存原辅材、半成品、成品（批号、帐务、储备、盘 点）管理流程 有待明确完善物料需求计划及成品发运计
22、划的流程管理 顺畅高效的物流响应机制是生产、销售的有力保障 准确经济的库存管理机制是降低成本、保障生产的关键 物料及发运计划涉及到生产、采购、销售相关部门的协调运行 理顺完善物流各环节的运作机制 制定精准有效的库存管理机制 明确基于联信销供产平台的物料需求计划及发运计划编制流程 建立完善基于全面物流运作的岗位职责管理 问题分析影响改进方法 第 69 页 2002-04-27 联信业务流程重组管理咨询项目 设计管理流程 物料的统一编码制度有待明确（含原辅料、半成品、成品 ） BOM版本维护管理机制有待建立完善 样品评价及试制流程有待理顺完善 部门内各岗位职责及与相关部门的协调机制有待理顺明确 物
23、料统一编码涉及计划编制、资材业务、采购业务、财务核算 BOM版本统一管理涉及工艺定额、生产计划、物料计划编制 样品流程理顺涉及与销售、工艺、生产、资材、采购培训手册（九） 卖场的布局与规划 Date1 卖场布局规划与陈列 第一章、卖场布局规划 第二章、陈列与陈列原则 Date2 第一章、卖场布局规划 一、卖场布局规划的目的： 1、体现经营定位 2、体现经营指标（陈列=销售） 3、突出经营特色 Date3 陈列 = 销售 面积分配： 营业面积：后台面积=8：2 自营面积：租赁面积=3：7 （4：6） 部门面积分配（大卖场）： 生食品非食品 售占比20%45%35% 毛利占比8%35%57% 面占
24、比25%30%45% Date4 陈列 = 销售 面积分配： 商品部门面积分配：与销售指标联系 单品考核：直线陈列米数 通过平均米效来调整经营指标 Date5 第一章、 卖场布局规划 二、卖场布局规划的普遍原则： 1、“顾客第一”原则 2、高效利用原则 3、关联性陈列原则 Date6 顾客心理因素 寻找 刺激 需求 动机 评价 购买行为分析、比较购买决策 感觉视觉、听觉、 嗅觉、味觉、肤觉 注意、记忆 学习、联想、能力情绪、气质、性格意志 意志、情绪、气质、性格 需要动机 Date7 顾客心理因素感觉 视觉 、 听觉 嗅觉、味觉、肤觉 v绝对感受性 / 相对感受性 凡是没有达到绝对感觉刺激量的
25、时候，都不 能引起感觉。（电视广告的持续时间若少于3秒钟 ，则不会引起消费者的视觉感受） 在刺激物引起感觉后，如果刺激的数量发生 变化，但变化及其微小，则不易被消费者察觉 （一种商品的价格上涨或下降12%时，消 费者可能毫无察觉，但如果调幅达10%以上，立刻 会引起消费者注意。） Date8 顾客心理因素感觉 v感觉适应： 久居兰室，不闻其香 久处茅厕，不闻其臭 v联觉 感觉的整体性 举例：在优雅柔和的音乐声中挑选商品，对色泽 的感受力会明显提高。 进餐时各种颜色的菜肴会使人胃口大开。 超市可以通过香味、音乐等促使顾客延长停留 时间，产生购买欲望。 随着刺激物持续作用 时间的延长，消费者 因接
26、触过度而造成感 受性逐渐下降 Date9 顾客心理因素注意 v注意类型无意注意、有意注意、有意后注意 1、无意注意：刺激物的强度、对比度、活动性、新 异性有关，如包装色彩鲜艳的商品； 2、有意注意：有预定目的、需经过意志努力而产生 的注意，如继续购买某名牌彩电的消费者，会可以寻 找、收集有关信息。 3、有意后注意：有预定目的、但不经意志努力就能 维持的注意，如观看时装表演等。 Date10 顾客心理因素注意 注意的范围有限： 1/10秒内只能注意到4-6 个彼此不相联系的物体 注意紧张 长时间、高度的紧张 注意会导致疲劳，分散 注意力 注意稳定 注意转移 通过增加消费刺激强 来引起消费者的无意
27、 注意 明确消费目标、培养 消费兴趣，维持有意 注意 Date11 消费者的需要和动机 需要 行为结束 目标 行为 动机激发驱动 达到满足需要 Date12 消费者的需要和动机 生理的需要 安全的需要 爱和归属的需要 尊重的需要 自我实现 的需要 马斯洛 需要 层次论 Date13 消费者的需要和动机 消费者 需要 对商品基本 功能的需要 对享受良好 服务的需要 对商品审美 功能的需要 对商品消费 便利的需要 对商品安全 性能的需要 对商品质量 性能的需要 对商品情感 功能的需要 对商品社会 象征性的需要 Date14 二、卖场布局规划的普遍原则 （一）、“顾客第一”的原则 1、根据商圈特色决
28、定商品陈列： 小商圈高频率商品、大商圈低频率商品 2、根据主流消费者的特点决定商品陈列： 主妇居多：突出食品、生鲜商品。 例：百佳生鲜街市 白领、年轻人居多：突出家电、休闲、文化商品、精品 例：沃尔玛蛇口店 Date15 二、卖场布局规划的普遍原则 （一）、“顾客第一”的原则让顾客感觉舒服 3、卖场照明：让你的超市亮堂起来（舒服而不奢 华） 不同区域的照明： 仓库照度：100200lux 卖场内一般照明：500lux 重点商品区域：2000lux （女士内衣区、护肤 品、化妆品区、家居锅具、玻璃制品等） 注意灯带直接照在通道正上方 lux100瓦的白炽灯的正下方距离处的亮度为100lux Da
29、te16 Date17 Date18 二、卖场布局规划的普遍原则 （一）、“顾客第一”的原则让顾客感觉舒服 4、卖场色彩：让你的超市温馨起来（贴近顾客的生活） 外观（建筑物、外墙）：红、黄、蓝（明亮、冲击力强、容 易让顾客记住）； 生鲜：突出色彩的鲜艳度，产生强烈的视觉冲击 面包黄色 精肉红色 蔬果绿色 水产蓝色 百货区： 家电：吊顶（黑色） 女士内衣区：粉色（粉黄、粉蓝 、粉红） 化妆品：粉红、粉紫 Date19 Date20 Date21 Date22 二、卖场布局规划的普遍原则 （一）、“顾客第一”的原则让顾客感觉舒服 5、卖场气味：让你的超市更生活化 生鲜：面包的香味、熟食的香味、蔬果
30、的香味 保持卖场的洁净， 不要产生其他的味道 （食品区、退货区、 加工区、洗手间） 注意通风 你饿了吗？ Date23 二、卖场布局规划的普遍原则 （一）、“顾客第一”的原则让顾客感觉舒服 6、顾客安全： 地面是否过于粗糙？是否太滑？ 货架、扶梯是否容易刮伤顾客？ Date24 二、卖场布局规划的普遍原则 （二）、高效利用的原则让卖场价值最大化 1、顾客动线的设计 如何让顾客顺着你的思路购买商品？ 家乐福的交叉动线定律 把顾客必买的商品、购买频率高的商品放在超 市最里面（非食品食品生鲜） Date25 （二）高效利用的原则 让卖场价值最大化 2、卖场布局的空间利用： （1）、巧妙利用人的视觉效
31、果，空间布局： 高货架与低货架的交叉使用 2.5米主要用于靠墙陈列，如饮料墙、洗发水墙等， 形成一种强烈的视觉冲击； 2.2米 / 2米正常货架 1.6米 通常用于标超与便利店 1.4米 通常用于化妆品区、护肤品区、玻璃器皿区等 Date26 （二）高效利用的原则 让卖场价值最大化 2、卖场布局的空间利用： （2）、突破直线陈列，强调异型效果： 减轻顾客的视觉疲劳； 斜线陈列：家乐福陈列小家具 回型陈列：家居用品屋“我爱我家” 店中店：功能性陈列“爱婴屋”、女士内 衣区、音像区（AV区） Date27 （二）高效利用的原则 让卖场价值最大化 2、卖场布局的空间利用： （3）、通道的有效利用：
32、面主通道度副通道度 2001.2-1. 5m0.91m 10001.5-1.8m1.21.5m 200022.5m1.21.5m 5000以上36m1.52m 整排货架长度不宜超过8米，通道距离最小为90 Date28 二、卖场布局规划的普遍原则 （二）、高效利用的原则让卖场价值最大化 3、磁石点的设计： 第一磁石点：主通道两侧 第二磁石点：主通道末端 第三磁石点：货架端头（端架） 第四磁石点：副通道两侧 在卖场内看不见的商品 = 缺货 Date29 Date30 磁石点的设计 名称位置列商品列要求 第一磁 石点 主通道 两 售好的商品；高 率的商品；主力 商品 有量感， 第二磁 石点 主通道
33、 末端 最新商品；季性商品 ；明亮、 的商品 具有强烈的 吸引力引 客 入 深 第三磁 石点 端架特价商品；高毛利商品 ； 高周商品；季商 品 刺激客 欲 ；留住客，吸引 客入通道 第四磁 石点 副通道 两 突出量 品利用特殊道具（如 拱）、大量 列 著的pop Date31 （二）高效利用的原则 让卖场价值最大化 4、卖场区域定位： 入口处吸引顾客进店，配置主题型季节促销 区（特别是标准超市） 主题区放在卖场深处，吸引顾客向卖场纵深 端架区高毛利商品，低价优质商品，强化价 格形象，激发购买欲望 排面促销区活化陈列，吸引顾客向货架深处 行进 Date32 （二）高效利用的原则 让卖场价值最大化
34、 4、卖场区域定位： 堆头区尽可能少做一般性的堆头，让供应商 来做更多的特殊陈列 花车（地笼）花车通常用于非食品部、纺织 部 特殊陈列：包柱子、异型陈列（举例） 好处：a、深深地吸引顾客 b、供应商提供陈列费 c、避免超市的同质化，显示本超市特色 Date33 Date34 Date35 Date36 （二）高效利用的原则 让卖场价值最大化 4、卖场区域定位： 仓库区 仓库的面积1/10的卖场面积 充分利用卖场的每一寸面积 注意仓库出货的运距 Date37 （三）关联性的原则 1、按照顾客的购买习惯进行关联性布局； 如：生鲜区：果蔬与肉类相关联 熟食与面包相关联 2、按照商品组织结构表进行关联
35、性布局； 如：醋与酱油、纺织品区与服装区 Date38 （三）关联性的原则 3、货架陈列的商品关联性：同一通道陈列同类商品 Date39 （三）关联性的原则 4、利用店中店进行关联性陈列： 功能性陈列： 宝宝乐：婴儿用品、孕妇用品、奶粉等 三元区：所有售价三元的商品陈列于此区 集中陈列，量贩促销 Date40 三、设备安装与规划 （一）电梯： 1、分类：电动坡梯、电动台梯、阳光梯、 货梯 2、尽量靠墙，以充分利用面积 3、电梯两侧的美化 4、电梯口是黄金位置：面包、纸品、粮油 Date41 三、设备安装与规划 （二）生鲜设备： 1、冷链 2、冷库 3、面包设备 4、熟食设备 5、水产：鱼池 6
36、、蔬果架 Date42 三、设备安装与规划 （三）防盗设施 1、防盗门 2、监控系统 （摄像镜头通常对准易丢商品区域，如 文化用品区） Date43 （一）卖场外： 1、停车场： 面积： 营业面积：停车场面积 = 2：1 分区：小车区、摩托车区、自行车区 出入口处必须保持畅通 三、卖场出入口与服务设施 Date44 （二）收银台外租赁区： 1、营业区内商品的补充（比如 精品服饰、手机 、通讯等） 2、服务内项目的补充（比如冲印店、干洗店、 美容院、美食城、淘气堡等） 3、精心规划，统一管理 三、卖场出入口与服务设施 Date45 （二）出入口： 1、出入口分开 2、入口设在临街一面，顾客流量大
37、、交通方便 3、入口处应高于街道（南方防雨） 4、出口通道宽不应小于1.5米，入口应比出口宽 约1/3； 5、入口处需配备购物篮和购物车： 每10位顾客配置1辆车（3个篮） 三、卖场出入口与服务设施 Date46 （三）收银台： 1、每100200可设置1个收银台； 2、通常1台收银机全天营业可收款额为35万元 3、收银台间距至少50（允许一台购物车通过）； 4、收银台间应设护栏； 5、开设“刷卡通道”、“大宗购物通道”、“少于3件通道” 、“员工购物通道”、“无购物通道” 6、设在卖场内的收银台：音像制品区、化妆品区、服 装区、名烟名酒区等； 7、总收室与收银区不宜太远； 三、卖场出入口与服
38、务设施 Date47 Date48 （四）服务总台： 1、企业形象的代表； 2、服务内容： a、顾客投诉处理； b、开具发票； c、团购接待； d、退换货处理； e、大宗送货安排； f、促销兑奖； g、赠品发放； h、礼品包装 I、广播 j、家电试机 3、公告内容： a、退换货条例； b、大宗送货须知； c、顾客服务内容 d、会员办卡须知； 4、总台规划： 接待处、广播台、赠品发放处、试机处、退换货商品区 三、卖场出入口与服务设施 Date49 （五）存包处： 1、电子存包柜 电子存包柜数量 = 每小时客流量/5 2、磁扣存包袋：方便；低成本； 3、手工存包处：存放蔬菜等不宜存柜的商品 （六）
39、其他设施： 1、ATM机； 2、磁卡电话； 3、顾客休息区 三、卖场出入口与服务设施 Date50 （七）、清晰的卖场说明： 1、卖场布局图 2、商品大类分布图 3、商品货架说明图 4、商品说明 Date51 本节目录 什么是商品组合陈列 货架层面介绍 商品组合陈列原则 商品组合陈列实施 第二章、商品陈列与陈列原则 Date52 超市陈列对比 Date53 2.1 商品陈列的技术核心 商品组合陈列 我多想 买一瓶 北京二 锅头 啊！ 先到食品部 （不是百货） 再到饮料组 （不是粮油) 之后寻找酒水 不是水 再找到白酒 不是红酒 后找到国产白酒 不是进口 最后他终于 找到了！ Date54 2.
40、1 商品陈列的技术核心 商品组合陈列 用顾客的眼光去考虑商品组合与陈列，考虑顾客的需求性 大分类 中分类 小分类 按组织结构陈列：各分类中大中小分类原则上按编号相邻 小分类中应考虑：颜色、价格 品牌 大小、重量、性质 例：在飘柔风影海飞丝等名牌洗发水中加上一种不知名洗发水，这种洗发 水的档次顾客必然看来较高，从而得到较高的毛利 Date55 2.1 商品组合陈列的好处 分类陈列可节省顾客寻找商品的时间容易寻找增加销售 内衣在 肉类旁 店铺易于管理：部组货架安排有序，补货容易 可产生关联销售，对提高营业额客单价、综合毛利很重要 例；牙膏牙刷 Date56 底板低于 0.5m 伸手高度 1.21.
41、6m 伸手高度 1.21.6m 眼睛高度 1.6m 存货层板 货 架 层 板 介 绍 Date57 10% 45% 40% 5% 不 同 层 板 高 度 陈 列 同 一 商 品 = 不 同 销 售 一个商品100 种陈列不同 层面的销售 Date58 2.3 商品组合陈列 排面的基本原则（1） 第一原则：大中小分类以竖向方式陈列单品以横向方式陈列 横向分类错顾客难找补货难。 组合|洁尔阴应放在妇女用品而不是放沐浴露中 第二原则：价格带区分 从外向里由低到高价格 但服饰音像制品是依顾客走向. 便宜的在中间 1.3元2元可放在一起，1.3元与5元应分开陈列 商品正确分类很重要 Date59 2.3
42、 商品组合陈列 排面的基本原则（1） 第三个原则：将整箱销售（箱卖)的品项陈列于货架最下方 陈列应丰满整齐，应考虑货架背面商品情况（轻/重）， 商品与货架之间留二指宽，距离方便顾客拿取 最重要的商品放于最好的位置（周转次数高销量大毛利高） 毛利高低决定层数位置好坏 / 销量高低决定排面大小 Date60 2.3 商品组合陈列 排面的基本原则（1） 第四个原则：品牌陈列：按品牌陈列还是按品类陈列？ 把一线品牌放在排面里面，引导顾客往货架中间走 宝洁应该陈列在排面的哪一部分？ 第五个原则：按小分类进行垂直陈列 量感、符合顾客视野的需求 Date61 Date62 Date63 Date64 按照购买者思路安排货架，小分类和单品更容易看到 ，便于选择，不会浪费时间。 顾客将不必要走完整个 货架，再走回拿取所需商品。 依据销售数据市场占有率原则，黄金视线原则，垂直 陈列原则摆放商品（高销量商品占宽排面，有大量感 觉增加销售） 公平货架-以商品贡献度表现分配货架空间，畅销品先 看到。 2.3 商品组合陈列 排
