1、代的联想也是处处开花： 标 志 事 件 2001 年 4 月 20 日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队 从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的牌匾，全面承担起联想 进一步发展的重任 2001 年联想集团公布了“高科技、服务的联想、国际化的联想”的远景， 开始了联想的转型之路 2001 年 8 月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯 产品制造厂商，开始转型并正式进入 IT 服务领域 2001 年 11 月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务 的、高科技的联想又迈进了一大步 2002 年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机的发布，
2、成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑 经 营 大 事 到 2004 年，联想集团六大业务群组（企业 IT、消费 IT、IT 服务、移动 通信、互联网服务、合同制造）基本形成 天天文档在线 QQ:744421982 表 1 资料来源：刘明、师志洁、姜美芝，联想文化缔造传奇M。中信出 版社，2004 可是，联想在后来的发展道路上是渐渐的发现多元化对其业绩的影响，可 以这样说，联想是范了用兵之大忌 4：分散力量，分散兵力。在其 2004 至 2005 年报中说道：“联想以灵活的方式发展非核心业务，并致力开阔新型市场，导 致集团的整体营业额较去年略为下降 2.7%。 ”虽然说得好听是以灵活的方式，
3、 如果把这些资金都拿去扩大和研发核心业务的话，联想的业绩也许就不会有下 降的趋势出现了。可是我们不禁要问一声：为什么联想走多元化道路会导致业 绩的下降呢？ 首先，从发展的业务来看，联想进入这些业务的时机选择不当。据说早在 1999 年，国家就主动问联想要不要做手机，如果要做的话，可以优先发给牌照， 但当时联想却一口拒绝了。等多年后，联想回过味真想做的时候，国家已经停 发牌照了，只能通过兼并的手段从其他产商那获取了。此事说明了联想决策慢 以外，同时特反映出联想高层的战略眼光不够长远，把握机会的能力弱等问题。 其次，从战略方面看，比如说国际化战略，为什么前期就一定不能打到国际上 呢？就因为宏碁在美
4、国市场惨败就被吓住了吗？为什么不考虑第三世界市场呢？ TCL 彩电还是从越南市场开始国际化的呢。第三，核心竞争力的问题。联想的 核心竞争力到底是什么？企业界、学术界有过大量的研究，也有不尽相同的说 法，即使在联想内部也有过很多说法，而且基本也是联想高层说的话，曾经把 品牌、文化、渠道、产品，甚至连技术都算做联想的核心竞争力。这些说法一 是比较混淆，二是自己都没有底气。 、转型战略的选择 当联想处在多元化的困境中，下一步该怎么走，选取什么样的战略路线， 已经非常严峻地摆在联想高层的面前了，这一步怎么迈变得非常关键，迈的不 好，将会在沼泽地里越挣扎则陷的越深，直到力气耗尽，而选择对了联想有可 能走
5、出困境，从此走向光明大道。 为了说明企业战略转折的艰险，我们可以回顾一下当年英特尔转型的案例： 在 1985，那时英特尔已经在漫无目的地徘徊中度过了一年。当时格鲁夫与 兼任董事长和首席执行官的摩尔力排众意，坚决砍掉了存储器生产，而把微处 理作为新的生产重点。在当时所有人的心目中，英特尔就等于存储器，但是， 就是因为有这样大刀阔斧的改革，才造就了后来的英特尔。 英特尔的转型是全新的改变自己，现在的联想与当年的英特尔处在的位置 有所不同，那联想选择转型战略的时候就更要设身处地的考虑自己的各种因素， 结合世界这个大环境的改变来制定转型战略。联想这几年在它当年扩展的行业 中都碰了不少壁，在亏损的同时，
6、联想也渐渐地从这些行业中撤军，而不是像 一开始那样投入大量的资金。当 2004 年到来时，联想集团制定新的三年规划的 战略路线的核心是专注当前主营业务， “专注”成为联想未来三年背水一战的关 键。这个三年规划似乎想改变这一点。联想重新确立了自己的“第一类业务” 即核心业务PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、 外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务， 天天文档在线 QQ:744421982 而之前所提出的包括“IT 服务” 、 “互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退 却到了“第三类业务”中。从业务上是选择了回归主业务PC，也就是走归 核化道路，
7、同时联想自 2004 年来还不时的有并购的举动，由此看来，联想选择 的是归核化与国际化相结合的道路。 （三）联想集团的战略转型绩效（三）联想集团的战略转型绩效 1 1、绩效考核指标、绩效考核指标 评价的指标体系分为反映企业财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状 况和发展能力状况四方面内容。本文主要是用了财务的损益表、资产负债表、 现金流量表等来研究联想集团的财务状况，分析其战略实施的结果。其中包括 对其主营业务收入、财务费用、营业利润、净利润、经营活动产生的现金净额、 投资活动产生的现金流量净额、筹资活动产生的现金流量净额、现金及现金等 价物净增加额、现金、应收票据、存货净额、流动资产合计、固
8、定资产合计、 短期银行借款、应付票据、应付账款、负债合计等指标进行收集和分析。 2 2、战略转型前后的绩效评价、战略转型前后的绩效评价 表 2 综合损益表 单位：千港元 项目 2008200720062005200420032002 主营业 务收入 127,541, 723 109,030, 810 103,550, 857 22,554, 678 23,175, 944 20,233, 290 20,853, 254 财务费 用 299,254274,037438,1266,6672,8812011,785 营业利 润 3,892,54 3 1,259,59 0 1,092,90 5 1,1
9、42,3 19 1,019,8 95 1,049,6 01 1,097,4 90 净利润 3,628,84 8 1,001,16 1 215,8121,092,3 23 1,015,0 02 1,002,6 33 1,058,1 02 数据来源：本文所使用的上市公司财务数据均引自上市公司所公布的年度 财务报告，经笔者总结所得 由于海外扩张政策的实施，联想的主营业务收入比 2003 都有提高，但相对 于营业利润与净利润，只有 2008 年的利润是有明显的增长，尤其在 2006 年时， 联想的利润下降的很快。2006 年开始的财务费用增长主要是由于短期借款的增 长导致利息支出的增长，2006 年的
10、财务费用达到近年来的最高点，主要是由于 当年度人民币升值所产生的汇兑损失。 天天文档在线 QQ:744421982 总体而言，联想自 2006 年后的主营业务有所增长，但是其国际化战略还处 于初步的阶段，海外市场扩张不够力度，导致市场份额少，再加上其他竞争公 司的的蚕食，所以主营业务收入增长带来的收益并不多。由此看来，联想集团 的归核化战略在 2004 与 2005 年并没有给联想带来收益的增长，在艰苦的过了 两年，到了 2006 年才略有获益。 表 3 现金流量表 单位：千港元 项 目 2008200720062005200420032002 经 营 活 动 产 生 的 现 金 净 额 7,
11、869,01 4 3,408,43 6 8,445,9 61 1,266,2 12 817,7841,209,8 78 843,018 投 资 活 动 产 生 的 现 金 流 量 净 额 5,724,70 8 1,267,92 9 6,006,6 17 485,782296,522359,667733,117 筹 资 活 动 产 生 的 现 2,267,18 7 - 1,977,50 2 2,380,8 40 - 411,097 - 679,462 - 482,788 - 297,735 天天文档在线 QQ:744421982 金 流 量 净 额 现 金 及 现 金 等 价 物 净 增 加 额
12、 12,881,0 76 8,296,98 4 7,838,8 54 3,019,3 85 2,650,0 71 2,808,3 23 2,441,1 69 数据来源：本文所使用的上市公司财务数据均引自上市公司所公布的年度财务 报告，经笔者总结所得 结合损益表，联想的主营业务收入在 2006 年呈现出下落的迹象，但与此形 成鲜明对比的是经营活动产生现金净额却急剧恶化，销售收入的增长与经营活 动现金流量的背离显示出联想在这一阶段销售收入“含金量”的低下，存在明 显虚增销售收入的痕迹。而在 2005 年，因为联想对 IBM 的成功收购，所以该年 的业绩是增长了不少的，说明联想当年的并购行为还是给集
13、团带来了不少的利 益。 表 4 资产负债表 单位：千港元 报 表 项 目 2008200720062005200420032002 现 金 12,881,0 76 8,296,98 4 7,838,85 4 3,019,3 85 2,650,0 71 2,808,3 23 2,441,1 69 应 收 票 据 2,894,78 2 1,488,68 4 721,6681,137,1 74 520,321383,41217,607 天天文档在线 QQ:744421982 存 货 净 额 3,678,14 4 2,789,77 1 2,832,45 4 878,9001,393,0 18 1,269,0 51 855,519 流 动 资 产 合 计 36,701,8 54 23,887,1 02 21,337,2 21 6,453,8 42
