1、C O N S U M E R + I N D U S T R I A L M A R K E T S 中国首都机场集团 项目终期报告 - 讨论稿 - * Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争 者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、 使用和复制文档的任何内容。 如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制 的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对
2、文中包 含数据的使用授权的情况。 版权由毕马威管理咨询公司所有。 2 项目的背景介绍 集团战略 各项业务发展建议 下一步的工作建议 附录A 附录B 目录 3 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 毕马威-首都机场项目组完成了针对中国首都机场集团的管理/业务诊断和集 团战略规划，此次会议是对项目成果的总结 主要任务 项目阶段 性成果 业务诊断战略规划阶段决定第二阶段内容 战略评估 内部管理评估 n走访集团的相关管理层及主要业务部门 n对收集到的业务流程、数据及业务需求 进行分类提炼、归纳整理 n理解并分析首都机场目前的经营管理状 况和长
3、期战略目标 n分析首都机场在业务组合、市场竞争、 治理结构、内部管理方面存在的主要问 题以及面临的主要挑战 n对首都机场的管理模式、业务能力、治 理结构、组织结构进行诊断和评估 n各项业务的关键成功因素 n总结首都机场战略发展和业务改进存在 的问题、主要的挑战以及自身的优势 n建议项目第二阶段可以进行 的工作范围 n选择项目第二阶段工作范围 n明确了项目第二阶段的工作 范围为集团战略规划 集团战略规划 各项业务建议 n明确集团远景目标的阐述 n分析集团各项业务面琳的市场前景 n分析集团各项业务的相对竞争能力 n分析集团各项业务可能取得的投资回报水平 n集团各项业务的协同效应和相对竞争定位 n明
4、确集团对于各个成员单位的治理关系 n集团的远景目标 n集团各项业务的定位 n集团对各项业务的治理关系 2002/01/182002/03/24 4 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 回顾诊断阶段的报告中，对中国首都机场集团战略提出了如下评估意见 n中国首都机场集团有一个对于远景目标的描述，但是不够清晰 n中国首都机场集团目前的业务组合的发展现状与混业集团的目标有很大差距 n中国首都机场集团缺乏量化的业务组合发展目标，各业务的战略定位不明确 n中国首都机场集团未实现对首都国际机场股份有限公司的有效治理 n中国首都机场集团拥有良好的政
5、府关系资源，但是自身业务发展所需的外部 关系发展得不够 5 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 回顾诊断阶段的报告中，对中国首都机场集团的内部管理现状提出了如下 评估意见 n集团的组织结构中决策、管理、执行层次划分不清 n集团总部的职能部门被定位于服务机构，而不是管理、监控机构，不具备对集团 及所有成员单位统一规划、计划管理、经营绩效管理和信息系统管理的关键职能 n集团的战略规划、计划和预算、经营绩效管理、投资项目管理流程不健全，关于 执行这些流程的管理规定没有得到全面遵守 n集团信息系统管理流程由股份公司的信息技术管理部完成，造成
6、集团信息系统管 理相当分散，并会使集团错过将信息技术作为新的核心能力的机会 6 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 中国首都机场集团与中国民航机场建设总公司、民航工程咨询公司以及金飞 民航经济发展中心重组已成定局。本次项目的范围已包括了上述三家公司。 以下“中国首都机场集团”将简称为“集团” 中国首都机场集团公司 运行 保障 部 综合 保障 部 酒店 管理 分公 司 首都 公务 机有 限公 司 民族 证券 (12. 83%) 京瑞 房产 有限 公司 （控 股） 北京 空港 俱乐 部有 限公 司 首都 机场 房地 产有 限公 司（ 2
7、9.5 %） 首都 机场 建设 投资 有限 公司 首 都 国 际 机 场 股 份 有 限 公 司 中国 民航 机场 建设 总公 司 中国 民航 工程 咨询 公司 金飞 民航 经济 发展 中心 银河 基金 管理 公司 (12. 5%) 资料来源：中国首都机场集团公司 7 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 完成业务和管理诊断之后，毕马威管理咨询针对集团战略提出了具体规划， 并就各项业务如何发展提出建议 业务发展建议 毕马威管理咨询公司建议本次项目以后为中国首都机场集团进行管理流程、组织结 构、绩效管理体系的设计，以保证集团战略的实施
8、市 场 开 拓 内 部 管 理 业 务 目 标 机场主业（股份有限公司） 机场建设业务 酒店宾馆业务 房地产业务 公务机业务 空港俱乐部业务 金融、证券业务 其它业务 战略规划 中国首都机场集团远景目标 各项业务的战略定位 集团对于各成员单位的治理方式 机场主业（股份有限公司） 机场建设业务 酒店宾馆业务 房地产业务 公务机业务 空港俱乐部业务 金融、证券业务 其它业务 集团组织架构的初步设想 8 项目的背景介绍 集团战略 各项业务发展建议 下一步的工作建议 附录A 附录B 目录 9 集团战略 n集团战略目标 n业务组合战略 n各成员单位的治 理方式 n集团组织结构的 构想 目录 10 Cop
9、yright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 n随着中国航空运输业的飞速发展，首都机场成功成长为中国最大的机场，并在其机场管理行 业处于领先的地位。首都机场凭借着得天独厚的地理位置，稳健的经营风格和规范的市场化 运行成为过去中国首都机场集团成功的主要因素 n然而，同样的企业成功因素，如果不能与新的竞争环境相适应,特别是面对着航空行业管制的 放松和竞争日益激烈的今天，就可能给首都机场的发展造成障碍，走进误区 -随着中国首都机场集团业务规模的扩大，投资的增加，中国首都机场集团将发展成一个 怎样的混业集团，已经成为必须回答的问题 -在投资资金受到制约的情
10、况下，中国首都机场集团在未来的十年中应该如何分配资源需 要一个明晰的思路，避免过去投资过度多元化的误区 -随着股份公司的规模越来越大，中国首都机场集团定位如何发展，如何转变观念去进行 竞争成为关键的问题 n要达到雄心勃勃的成长目标，首都机场必须转换其经营理念。这种转变要求首都机场围绕着 组织、管理和内部运作等几方面建立和加强其核心能力 新的竞争环境和航空行业管制的放松要求中国首都机场集团在现有优势基础 上采用新的市场策略和管理手段 11 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 中国航空运输市场在九十年代经历了高速增长的时期 九十年代中国
11、航空运输市场客货运吞吐量增长 单位：万人/万吨 资料来源：从统计看民航2001 客运年增长率：16% 货运年增长率：20% 中国已经成为 世界航空运输 发展最快的国 家之一 12 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 中国首都机场集团目前已经成为国内最大的机场管理集团 中国主要的机场业务收入（2000） 中国首都机场集团的主营业务业绩 资料来源：各机场上市年报 年增长率： 19.95% 中国首都机场集团在过去的几年中收入有大幅度的提高，并且远远高于中国其他几个主 要机场，已成为国内最大的机场管理集团 单位：万元 单位：万元 13 Co
12、pyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 在过去的几年中，中国首都机场集团凭借着得天独厚的地理位置和稳健的经 营风格获得了一定的成功 中国首都机场集团收入状况（2000） 资料来源：中国首都机场集团报表 单位：万元 评述 n中国首都机场集 团凭借得天独厚 的地理位置，取 得了良好的经济 效益 n与此同时，中国 首都机场集团通 过稳健的经营风 格，提高效益 n为集团积累了丰 厚的现金流量 14 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 然而，中国首都机场集团的外部环境在发生着激烈的变化 政
13、府管制的放松 市场的挑战 目标市场 竞争加剧 成本压力的增长 n机场属地化后，政府将更加注重对机场 运作的企业化管理，其竞争格局将会发 生很大的变化 n政府关于机场管理的政策会发生新的变 化 n同时加入WTO后，政府对航空业管制放松 ，外国公司可能会参股中国机场的管理 n中国首都机场集团将会面临全国各 大机场在机场管理能力方面的竞争 n同时还将面临包括航空公司等在内 的各方面的竞争威胁 -部分航空公司参与地面服务的 管理 n新兴的竞争方式，持续的价格竞争 n未来的竞争不仅仅是规模的竞争， 更重要的是品牌的竞争 n顾客和航空公司在竞争的环境中变 得越来越挑剔，要求更低的价格和 更好的服务 n信息
14、技术的发展同时也要求机场提 供更复杂和快捷的服务 n新型的服务形式层出不穷的产生 -易登机服务 -物流的服务 -VIP服务等 n由于大的机场集团的规模增加， 在竞争中致使价格越来越低，迫 使机场集团必须降低成本 -机场起降费有下降的压力 -多种商品价格有下降的趋势 -服务的价格下降 15 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 在这种新的竞争环境和管制放松的环境下，过于依赖于以往的成功因素而 不考虑建立新的变化，则有可能给中国首都机场集团的未来发展造成障碍 ，走进误区 围绕由机场主业派生出 来的机场相关服务业务 作为核心业务进行经营 ，
15、实现多元化发展 核心业务中国首都机场集团将发展成为一个混业集团，但现在存在过度多元化的误区 不相关的 业务 基本业务 n公务机 n空港俱乐部 n地面服务 n酒店宾馆 n商贸娱乐 n配餐 n广告 n能源动力 n航空建设投 资 n货运代理 n制盐 n饮用水 n金融 n房地产 非核心 业务 过度 多元 化的 误区 航空主业： 旅客过港费，机场费，起降及相关收入，地服设施使用费等 16 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 其二，中国首都机场集团还存在“已有经营战略”的误区 业务组合管理 创造新价值的潜力 业务之间的协同 各项业务的相对定 位
16、 n反复论证，因为进入新业务领域而对原有业务的 正面作用 n有意识的培养能够持续稳定发展的业务组合 n逐渐形成业务组合演进的远景规划 n为各项业务制订增长和资源使用的策略 业务扩张 市场成 长性 竞争壁垒 价值 创造 首都机场的核 心能力 n由于历史原因，中国首都机场集团对外进行了多项投资，但是没有形成明确的业务组合战略 17 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 其三,中国首都机场集团还存在“股份制企业治理结构认识”的误区 规划的 影响 高 低 控制的影响 战略控制的 紧密性 强有力的财 务控制 灵活 战略规划 战略控制 财务控制
17、“不稳固的” “控股公司” 描述 I. 集团发展型 II. 单独发展型 III. 协同发展型 IV. 中央职能服务 型 n集团控制和调整各个业 务单元的业务组合的比 例关系 n集团增强每一个业务单 元各自的业绩表现 n集团注重各个业务单元 的协同发展效应所带来 的价值 n集团为各个业务部门提 供各项职能（人力资源 /财务）、进行组织协 调、提供具成本规模效 应的服务 规划的影响 集团公司为各项业务制定发展规划、战略以及预 算方案。影响较低意味着各种流程分散化而影响较高意味着集 团紧密参与各项业务的发展结合 控制的影响 指集团公司来控制各项流程，包括一个极端在短 期内强调财务目标（强有力的财务控
18、制），考虑战略目标，另 一个极端强调保持竞争优势 n集团公司的业务发展与治理结构存在着明显的“错位” 18 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 总之，中国首都机场集团需要为下一个阶段的增长和发展转换经营理念 中国首都机场集团过分倚重股份公司扩大其规模 “做大股份公司”的经营战 略 注重 发展 集团 注重发 展股份 公司 内向型对外扩展型 注重 发展 集团 注重发 展股份 公司 内向型对外扩展型 中国首都机场集团所需新的竞争方式 “集团股份兼顾发展，主动出击 ”的经营战略 19 Copyright 2002 Version 1.0讨论
19、稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 毕马威管理咨询的多年管理经验证明，为了完成这样的转变，中国首都机场 集团的商业扩张必须、也只能依靠企业的核心竞争力来完成 世界领先型的公司 清晰的发展目标 注重运用内部的驱动力来推动企业的可持 续发展： n经过沟通得出长期的发展目标 n基于目标的完善管理 n响应客户的需求 n注重对于竞争力和资源的培育 围绕自己的核心竞争力进行战略扩张 落后型的公司 只注重内部运作效率，没有系统的长期目标 不断受到外部环境和驱动力的影响 n容易受到经济兴衰的牵制 n模仿竞争对手的行动 n不注重客户的真正需求 n忽视对于竞争力和资源的开发 盲目进入不相关的多元化领域 主要
20、侧重点 成长驱动力 战略举措 资料来源：1000家跨国公司调查 20 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 毕马威-首都机场项目组阐述了远景目标中集团的使命，核心能力，绩效目 标和价值观 企业行为原则 企业核心能力 单业或混业 企业的使命 远 景 目 标 之 构 成 企业的绩效目 标 n创造股东（包括国有投资和私有投资者）价值 n创造社会效益：客运交通便捷、可靠， 提供好的物流基础设施，有利于所在 地形象，提供就业机会 n中国首都机场集团已经具备了成为混业集团的实力和基础 n中国的机场整体盈利状况不好，而且属于资产密集型行业，存在地区
21、进入壁垒 ，因此中国首都机场集团有必要围绕机场管理的主业进行相关多元化经营 n目前集团的优势来自于得天独厚的地理环境稳健的经营风格和规范化的市场运 作，但是这并不能成为可持续发展的核心竞争力 n集团将建立旅客和货运服务的核心竞争力，并在此基础上提升到品牌管理的核 心竞争力 n财务目标 n外部效益目标 n内部管理目标 n企业文化建设的目标 n以“人和”为核心的价值观 n强调股东价值创造、财务核算的价值观 n重视质量、效率和承诺的价值观 21 Copyright 2002 Version 1.0讨论稿机密文件，仅供中国首都机场集团公司使用 中国首都机场集团作为全资国有企业集团肩负着双重使命 所有者价值 最大化 创造社会效 益 n是企业而不是政府机构 n作为国有资产的经营者企业需要负责 国有资产保值、增值 因为因此使命是这意味着 集团领导者 的重要职责 是平衡两个 使命的实现 过程 n将资本集中到利用效率最高的业务/项目 n成员企业、业务板块保留依据为该企业、业 务能够产生高于企业资金机会成本的回报水 平 n机场作为社会生活的
