002 工资表一_2001.07.工资.xls

资源描述

1、业务流程体系管理手册第三部分绩效管理实施手册（草案讨论稿）中国民族国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）安达信公司二二年一月目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型5第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系5第二节绩效管理的概念62.1绩效管理的定义62.2绩效管理的目的62.3绩效管理的作用7第二章绩效管理的流程8第一节部门绩效管理流程81.1主要控制点81.2关键绩效指标考核的职责分工81.3部门绩效管理流程图101.4部门绩效管理的流程说明101.5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工121.6绩效考核总体时间表16第二节绩效管理体系审

2、阅调整流程172.1主要控制点172.2涉及部门172.3绩效管理体系审阅调整流程图172.4绩效管理体系审阅调整流程说明17第三章关键绩效指标的来源19第一节产出绩效指标191.1产出绩效指标的定义191.2产出绩效指标的来源19第二节流程绩效指标202.1流程绩效指标的定义202.2流程绩效指标的来源20第四章关键绩效指标的筛选与整理21第一节平衡分数卡211.1平衡分数卡的分类方法211.2人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标211.3四大类指标的相互关系23第二节关键绩效指标的筛选252.1单个指标的特性测试252.2CQT平衡性测试262.3指标相互关系测试26第三节平衡分数卡

3、的制作与体系的完善283.1平衡分数卡的制作283.2平衡分数卡表格28第五章关键绩效指标权数的确定30第一节权数确定的方法301.1小组评分法的确立301.2评分小组的组成30第二节确定关键绩效指标的权数312.1确定关键绩效指标的重要程度312.2确定关键绩效指标的权重312.3关键绩效指标权重设定的表格31第六章关键绩效指标目标值的制定与修正33第一节目标值制定的方法331.1关键绩效指标的目标值331.2目标值制定的方法33第二节确定关键绩效指标的目标值342.1确定目标值所需数据的来源342.2获取行业内外的最佳实践借鉴信息342.3获取以公司全面预算为基础的绩效数据352.4关键绩

4、效指标目标值的制定352.5逐级交流关键绩效指标目标值352.6将目标值逐级下发36第三节目标值的调整373.1相关部门的职责373.2填表说明37第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算38第一节绩效考核结果的数据收集381.1部门绩效考核原始数据来源381.2相关部门的职责38第二节绩效考核结果的分值计算392.1绩效考核结果的分值计算方法392.2关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论）402.3平衡分数卡的计分规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论）402.4关键绩效指标核定的得分计算的实例412.5关键绩效指标中否决项目的评分方法：42第三节关键绩效指标体系的

5、年度审阅43Page 43 of 4329 七月, 20202002 Andersen Business Consulting第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键

6、绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4. 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面

7、预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。第二节绩效管理的概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指

8、标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2 绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3 绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系q 绩效管理与战略管理：有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；q 绩效管理与运作计划：企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；制定部门运作计划，优

9、化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况q 绩效管理与预算：预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况预算的调整将影响关键绩效指标目标值，导致目标值的修正第二章绩效管理的流程第一节部门绩效管理流程1.1 主要控制点q 总裁办公会审阅部门绩效指标目标值q 总裁办公会审议年中目标值修改的申请q 总裁办公会审阅部门提出的修改目标值的提案，确认目标值的修改1.2 关键绩效指标考核的职责分工关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体

10、系，但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：1.2.1 领导决策机构：作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值。民族证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会；1.2.1.1 薪酬与考核委员会q 领导全面绩效考核工作的开展q 指导人力资源部开展工作q 会同常设执行机构制定各项考核与权重q 审核上年度的考核指标与权重q 监督和考核各部门绩效考核的执行q 向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目标值和结果 1.2.1.2 总裁办公会

11、q 不参与绩效管理体系的审核与维护工作q 确定部门绩效考核指标的目标值q 审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改1.2.2 执行部门和机构：负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。民族证券新的组织架构中，主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门；1.2.2.1 人力资源部q 负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解q 在完成平衡分数卡的制作

12、后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进一步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并确定一套完整的关键绩效指标体系q 根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向薪酬与考核委员会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行q 根据平衡分数卡， PATH 00001C27 4147:7F55D:.| .bat| .txt| +-PHASE I| DE_executive summary_271003 _WW

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