1、开怀愀戀挀搀攀昀最栀樀椀欀氀洀渀漀瀀焀爀猀琀甀瘀眀砀礀稀笀簀紀耀脀舀萀茀蔀縀缀蘀蜀蠀褀言謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀騀鬀鰀鴀鸀鼀一伀倀儀刀匀吀唀嘀圀堀夀娀嬀尀崀帀开怀愀戀挀搀攀昀最栀椀樀欀氀洀渀漀瀀焀爀猀琀甀瘀眀砀礀稀笀簀紀縀缀耀脀舀茀萀蔀蘀蜀蠀褀言謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀騀鬀鰀鴀鸀鼀一伀倀儀刀匀吀唀嘀圀堀夀娀嬀尀崀帀开怀愀戀挀搀攀昀最栀椀樀欀氀洀渀漀瀀焀爀猀琀甀瘀眀砀礀稀笀簀紀縀缀耀脀舀茀萀蔀蘀蜀蠀褀言謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀騀鬀鰀鴀鸀鼀 Consultants 罗姆（ROLM）公司是一家新型的电话通讯公司，于1984年被IBM收购。在其历史上经历了4次大规模 的基础结构的改组
2、。 柔性组 织 组织演变实例： 罗姆（ROLM）公司 1981年 3 1983年 4 1977年 2 1973年 1 收入 商业 组织 形式 3.6（百万美元） 军用规范计算机 新的商业：PBX 功能性 30.0（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：能源管理 三个独立的部门 294.5（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：办公系统 混合型：部分功能型/ 部分分部型 502.6（百万美元） 军用规范计算机 PBX办公系统 功能性的超结构； 分部型的子结构 基本结构可以是相对固定的单元，临时性的小组是柔性化的，可以迅速覆盖各个单元，这样 ，可以把有专长的个人迅速集中起来
3、，针对不同的项目开展工作。项目结束后该暂时的小组 即宣告解散 如何建立一个相对稳 定的框架，使得员工 与资源被柔性的配置 这种基础性重组是针对某些重大形式变化的回应，如：高层 管理者的改变，战略的改变，优先发展方向的转变，经营方 向或资源不足等转变 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 职能式的组织结构 较低的不确定性，稳定 内部效率，技术质量 例行，部门间有较低的相互依存度 小到中等规模公司，产品种类较少 强调各职能部门目标 基于职能的成本预算 职能部门的高层管理者 环境 战略目标 技术 规模 经营目标 计划和预算 正式权力 适用 条件 运作 方式 人力资
4、源部 行政部 财务部 总经理 副总副总 研 发制 作市 场 例：Sina网络公司组织结构 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 董事 会 总 裁 经营委员会 战略委员会 培 训 组 外 包 组 办 ？ 信 息 服 务 组 人 事 部 行 政 部 财 务 部 市 场 销 售 部 研 发 部 业 务 实 施 部 v 鼓励专业化部门内产生规模效应 v 促进更深层次技能提高 v 促进组织实现职能目标 v 最高领导层有更大的经营控制权 基于职能模式设计的万博公司组织结构 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 正面影响 v 导致对市场环境变化反应较慢 v 可能
5、引起高层决策堆积 v 导致部门间缺少横向协调，资源不能 迅速组合 v 缺少激励，不利于创新 v 对组织目标的认识有限 v 高级管理人员疲于应付经营问题，忽 视战略问题 负面影响 v 成立专职协调人，协调各职 能部门的关系 v 职能部内部成立任务小组， 适当下放权力 v 推行目标管理 改进方法 副总经理 总裁办 总经办 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 中度的不确定性 追求外部效益，适应性和顾客满意 非例行，部门间有较高的相互依存度 产品种类较多的大公司 以产品线为中心 基于成本和效益的利润中心 产品经理 环境 战略目标 技术 规模 经营目标 计划和预算
6、正式权力 总 裁 电子出 版部 办公自 化部 研发 财务制造 研发 财务制造 事业部式的组织结构 实业部 研发 财务 制造 例：Info-tech公司组织结构 适用 条件 运作 方式 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 培训事业部 业 务 支 持 部 人 力 资 源 部 项 目 组 1 项 目 组 2 人 事 部 行 政 部 财 务 部 总 经 理 总裁办 经营委员会 战略委员会 总经办 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 基于事业部模式设计的万博组织结构 副总 董事会 信息服务部 研 发 部 维 护 部 市 场 部 外包、咨询 监理事业部 研
7、 发 部 工 程 部 市 场 部 负面效果： 1 失去了职能部门内部 的规模经济 2 导致各事业部间缺乏 协调 3 失去了深度竞争和技 术专门化 4 业务间的整合与标准 化变得困难 5 重复设置造成一定程 度资源的浪费 正面效果： 1 能很好适应不稳定 环境下的高度变化 2 由于清晰的产品责 任和联系环节，从 而实现顾客满意 3 跨职能的高度协高 4 使各事业部能适应 不同的产品和顾客 5 便于衡量各部门经 营业绩 改进方法： 1 建立管理信息系统， 增强横向沟通 2 灵活采用任务组形式 由于公司规模小， 各事业部不设立财 务部，但独立核算 远卓管理顾问 Bexcel Management C
8、onsultants 事业部式的组织结构 例：某商学院组织结构 学院教务长 管理系主任 市场系主任 财务系主任 会计系主任 本科生项目经理 MBA项目经理 研究生项目经理 高度不确定性 双重重点产品创新和技术专门化 非例行，较高的职能间相互依存度 中等，少量产品线 同等地强调服务和职能 双重系统职能和产品线 职能与产品首脑的联合 环境 战略目标 技术 规模 经营目标 计划和预算 正式权力 适用 条件 运作 方式 财务学教授 （受双重领导的雇员） 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 市场部人 力 资 源 部 行 政 部 财 务 部 总 经 理 总裁办 经营委
9、员会 战略委员会 总经理办公会 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 副总 董事会 研发部 工程部 基于矩阵模式设计的万博组织结构 业务实施部 业务经理A 业务经理B 业务经理C 负面效果： 1 导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的 积极性并使之迷惑 2 意味着员工需要良好 的人际关系、技能和 全面的培训 3 耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4 除非员工理解这种模 式，并采用一种大学 式的而非纵向的关系 5 来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 6 决策缓慢 7 责权不明确 正面效果： 1 能满足万博复杂多变 的环境所必需的协作 2 以产品为导向，实现 人力资源的弹性共享 3
10、 适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经 常性的变革 4 为职能和生产技能改 进提供了机会 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 矩阵模式和项目管理模式的比较 项目组成员受到双重领导，项目经理 负责成员的工作安排，职能经理负责 所属成员薪酬管理及个人发展。 项目成员向项目经理负责，职能部门 负责成员的培训并提供一个平台接收 项目解散后暂无去处的员工。 典型的矩阵模式项目管理模式 差别 项目管理将权力下放到第一线，责、权利高度统一，可以调动 万博员工的积极性，提高服务质量，更好地满足客户需求 典型的矩阵式可以让员工在职能部门获得更多更好的培训，并 保持专业化的
11、优势 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 组织模式转变 风险 万博公司目前面临迅速扩张的局面，此时进行组织机构的重新调整， 必会造成混乱，错失发展时机 可能遇到部分员工的抵制 可能遇到部分员工的抵制 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 市场部人 力 资 源 部 行 政 部 财 务 部 总 经 理 总裁办 经营委员会 战略委员会 总经理办公会 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 副总 董事会 研发部 工程部 基于矩阵模式组建万博组织结构图 项目实施部 项目经理A 项目经理B 项目经理C 远卓管理顾问 Bexc
12、el Management Consultants u项目组针对特定项目成立，项目完成就意味着项目寿命的结束 u项目组临时组成，成员来自其它解散的项目组或人力资源平召，由项目经理挑选 u未加入项目组的人员进入人力资源平台 u项目组针对特定项目成立，项目完成就意味着项目寿命的结束 u项目组临时组成，成员来自其它解散的项目组或人力资源平召，由项目经理挑选 u未加入项目组的人员进入人力资源平台 正面效果： 1 能满足万博复杂多变 的环境所必需的协作 2 以服务为导向，实现 人力资源的弹性共享 3 适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经 常性的变革 4 为职能和生产技能改 进提供了机会 负面效果： 1
13、 导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的 积极性并使之迷惑 2 意味着员工需要良好 的人际关系、技能和 全面的培训 3 耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4 来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 5 决策缓慢 6 责权不明确 万博士星 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 人力资源部项 目 组 1 项 目 组 2 项 目 组 3 总 裁 人力资源部 财务部 法律部 公共事务部 项目组织结构图 u 项目组针对特定项目成 立，项目完成就意味着 项目寿命的结束 u 项目组临时组成，成员 来自其它解散的项目组 或人力资源平召，由项 目经理挑选 u 未加入项目组的
14、人员进 入人力资源平台 与事业部的区别： 1 临时性，针对单个项 目生命周期存在 2 没有财务等职能部门 功能组B 功能组C 功能组D 功能组A 功能组B 功能组C 功能组A 功能组B 功能组C 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants v 运作过程中：以产品经理为中心， 职能部门作用是监督和审核项目 v 产品线在不断更新，产品项目组同 时变更 v 强项目（产品）经理，弱职能部门 特点： u 产品经理负责生产管理，经营销售市场，以利润为中心 u盈亏责任由产品经理承担，造就企业内部的企业家 u产品经理有权经营新项目和调整项目的计划，但需要工作 委员会提交项目计划和
15、预算报告，经批准后付诸实施 u生产线出现问题或工作情况与原计划不相吻合，需向生产 委员会汇报、解释 效果： u员工获得极大激励，激发了创造性 u极大增强了DEC对市场变化的适应性和快速反应性 u1966年，销售收入2.3亿美元，1970销售收入13.6亿美元 ，利润1.44亿美元 u权力过于集中在那些影响最大、最聪明的人手中并不 是那些做出了最好决定的人手中 u职能部门和产品经理权力冲突 uDEC处在“奇妙的被控制的混乱”中 人 力 资 源 经 理 董事会 市场经理 销售经理生产经理 总 裁 产品经理 财 务 经 理 生产委员会工作委员会 项目式管理实例（DEC公司） 变形的 项目式 组织 远
16、卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 微软项目组成情况 程序经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员 程序经理 开发经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员 测试经理 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员 程序经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员 产品策划人员 产品单位经理 效果 u激发创造性 u提高工作效率 u创造满意的工作氛围 u没有形成官僚作风 u人员流动性减少 用 户 培 训 人 员 客户支持专家 u 在产品单位里，程序经理、开发员
17、和测试员以“特性小组”形式并肩作战，用户培训专家作为产品小组的成员进行工作。客户支持 人员与单个产品单位密切合作 u 职能经理们在特性小组里工作并向产品单位的主管汇报情况。 u 产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，并解决不同组别之间的冲突，确定项目进度表 、产品阶段性目标和产品上市的决策 u 由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 优 势 u 对项目成员形成有效激励， 提高其主动性 u 以项目完成为目标，以业务 流程为中心，鼓励创新 u 使组织在项目组内获得适应 性和协调，在职能部
18、门内实 现效率 u 项目责、权、利明确，实现 自我管理 u 项目组直接面向客户，向客 户负责，提高顾客满意度 u 提高员工内部流动性，引入 内部竞争 u 可以培养企业内部“企业家” u 项目组之间沟通少，缺乏横 向交流 u 多个项目存在资源任务的重 复，造成成本低效 u 资源分配到项目组，造成公 司资源分散 u 导致公司和项目组在权限上 产生冲突 u 存在过多管理费用的可能性 解决方法： 1 建立KM管理，形 成知识共享体制 2 建立一个弱平台， 协调项目组关系 3 提倡非正式交流， 如通过午餐会和其 它活动 劣 势 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 识
19、别需求提出解决方案执行项目结束项目 u识别需求、问题或机会 u定义问题或需求 u准备需求建议书，从客 户伯角度论证达成需求 所需做的准备工作 u制订需求建议书，提交 给客户 u进行项目申请书下的市 场研究 u提交申请书：项目工作 范围、成本、时间表、 工作目标 u客户评估 u鉴定合同 u合同提交到上级批准， 申请相应资源，组建项 目组 u制订详细的项目计划： 更详细地进度计划表、 预算、项目目标 u执行项目计划；按计划 执行，并根据变化作出 适当调整 u接受职能部门的监督 u内部的项目后评估 u收集客户反馈信息 u确保客户应付款项收到 u提交项目完成报告，备 案，建立KM管理库 阶段完成标志
20、需求建议书的提交 阶段完成标志 合同鉴定 阶段完成标志 项目目标完成 项目运作 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 项目经理是项目成功的关键 项目经理的职责 计 划 组 织 控 制 高度明确项目目标，就该目 标与客户取得一致，并与项 目团队进行沟通，达成共识 ，同时建立项目管理信息系 统 为进行工作获取合适的资源 分配职责，营造工作环境 设计项目管理信息系统，跟 踪实际工作进程并加以比较 和调整 项目经理的技能 u 领导能力：参与和顾问式领 导方式和有效激励 u 人员开发能力：对工作人员 训练培养，鼓励创新 u 人际交往能力：与成员建立 良好的关系 u 解
21、决问题的能力；解决影响 项目目标完成的问题 u 处理压力的能力：保持冷静 ，幽默感 u 应变能力：处理和控制变化 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 公司由现状向适宜的组织模式转变的过程中，会引起短期内管理 效率和效益的暂时下降 旧模式 新模式 period performence 这是任何变革都会带来的成本 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 组织不是万能的，组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系 成功组织必须在资源等各项因素和条件的共同作
22、下起作用 当选择一个市场变化的 组织事，公司的其它因素 也必须引起相应的改变 不能保证公司的整个运作 向既定的目标发展 公司的经 理机构 组织模式 市 场 企业文化 员工激励 管理手段 资 源 员工素质 有限性资金 目标管理 预算管理 战略顾算系统 制度 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，万博公司 将建立KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇
23、报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业 绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方 面实现管理规范化，提高业务水平。 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由
24、高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、%萀欀儀讀缁朰鸝H缀窒坝栀屙吀椀异伃挃欃焃厏彦彦樀瀀最瀀椀挀樀瀀最厏彦彦樀瀀最尀尀攀昀搀挀攀搀攀昀昀愀昀挀攀甀爀夀漀瘀攀栀樀氀眀伀瘀最甀渀爀稀匀吀椀儀氀堀攀椀倀一昀夀攀最圀搀漀砀椀吀瀀唀夀攀搀搀最氀儀漀厏彦挀愀搀挀昀愀挀昀搀昀祬昀恛剒瀀椀挀开樀瀀最夀頀言-(99胔-鈀攀$帀W奨i縀$萟远卓浙江新和成(240MB)Burned_新和成战略报告0807.ppt10c7b31261974fa88b47810511b7d7da.gif远
25、卓浙江新和成(240MB)Burned_新和成战略报告0807.ppt2020-84d11d2516-68a1-4122-a74d-0c0371098308DCXmKwmLy0dUOaGBOot4yJsDtiytjORq9UtE67PL3Xfss5uieyiPeXBDHI3zOiU6Burned,远卓,浙江,新和,240,MB,战略,报告,08079e6235a58a37dd91521d9377e4e0f899闃q闄q常闅q瓼闆q小小哈利波特0002000003学习计划20200804032503298z1iCBFYPij/KWH1Uw97R2AWFcixOB1IMhK9qtOGU4IK7WI
26、/2QZohEf5dwVFIJlyz浙江新和成股份有限公司 机密 2003.7 浙江 中期报告 第一部分 明确发展战略，形成多板块的 业务格局，夯实管理基础 2002 远卓管理顾问 WWW.BEXCEL.COM WWW.BEXCEL.COM 中期报告背景简述 q 2003年6月18日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和新和成股份有限公司（ 以下简称“新和成”）就双方战略与内部管理改善项目合作达成协议并签订合同， 远卓管理顾问将在1Y0$鐀崀怀鐀讀缁H缀吀椀挂夃洃甃笃厏丠坭罓兵稠搀开氀漀最漀最椀昀瀀椀挀樀瀀最厏丠坭罓兵稠搀开氀漀最漀最椀昀尀尀昀愀愀攀攀愀戀挀搀昀眀挀氀堀吀倀洀嘀洀爀愀稀爀瀀伀琀爀攀伀琀愀眀椀猀吀稀洀圀挀栀挀圀昀昀椀倀昀娀厏一坭缀儀
