1、于书记 党委书记祝部长 人力资源部部长1、4月底1481人，在岗人数816人，不包括2000年之后新招人数，30岁以下175，31-40：382，41：50：728，51以上196，人员结构与人员流失、文革有关。返聘人员较多，初中492人，中高工495，中专173，大专245，大学142人，硕士4个人。正高级23人退体但返聘；高工34人，中级146人，初级283人。2、高级技师24人，中级技师105，高级工：135，中级工86人，初级工55人集团本部人员62人，全厂管理人员282人，工人328，管理201，技术186，服务人员101人；3123退休，60离休内退+下岗487人，劳务输出111人
2、，三产48人，其他人员19人工资总额2576万，基本够用，但如果效益好一些，将不够使用。月平均工资11743、2000年改为集团，原先采用厂总负责制，企业分为东西两大块，产业区为东区，以数广电为主，总裁、副总裁、总会、总工，老企业的优点：系统的组织体系，缺点是跳级管理现象较多。原先为人事管理，现在人力资源管理，希望战线拉得不要太长，两到三年将企业发展做大，主要希望在技术上提高。（有资料）原先依靠人，现在依靠制度管，业绩考核是我们一大难题，作为总部来讲较为方便，公司下面管理则较为难，比如数广电内部，由于所有经营权都在我们手里，如果完全做规范较难，由于下面由老国有企业转过来的，但是观念上很难，长年
3、累积下来的陈旧的东西。200-2003，三年时间，感觉我们没有进步。有一些合理的考核制度，废掉了，如计时工资取消了。管理人员，青黄不接，现在的人员管理，学术性的东西较多，对企业不了解，我们想带一下，但又怕带错方向。工程技术人员，大型单件，小批量，过去较为严谨，按部就班，立项、调研、生产，但面对市场，无所适从，比如高级高工审订，按照国去的标准，需要很多的证书，因此技术人员只关心证书，不关心市场利润。返聘技术人员，对集成电路，由于从思想利益上均排拆，他们要把此这些东西，因此要把控这些东西。这样，老人在这里站了很多位置（为什么返聘人员如此多）技术工人，一线年龄在40-50岁，我是按国家标准培育人才，
4、但留下来的人很少，也在短档。所以几方面人员都在短档，我们的人都是从清华出来的，近亲结婚，对外不吸收外面人才，北广人外聘的管理人员较少，很难将新人提到位，一旦提到位，又受到老人的制约。比如厂籍，不给新人厂籍。所以我们要吸引新鲜血液，希望搅动一下，离开人再回业已经不是原有的人了，已经吸收了很多的人。在人力资源开发，希望给我们新的台阶，希望有各个方面，从管理，技工都进行培训，老企业改造起来，非常困难。理论上的东西，我希望做起来，但在实际做的时候，又觉得缺少理论上的东西。教育经费，有的子公司不提（一方面是忙，二是提出的钱不如用于生产，三是现有的人够用了，考核机制上也没有此方面考核）。考核方面，也做过实
5、验，指标也有过。由于非典与自己无关，大家在控制非典时不出力。我们给子公司下过一些指标，但是人的管理，执行起来难度较大。国外的一些东西，没有我们的好，但很多东西无法推行，因为与中国人有关。我们认为是两个体制接触有细，管理权限界定不清楚。2001年之前到企业，有好的政策，但是2001的之后，没有人管理。非典期间，非常时期，用了三个临时工，从22号到29号，没有人对我们说增加了新的临时工。无适合的绩效考核管理权力体系不当管理信用丧失党委宣传部，宣传企业政策，建设企业文化。曾有一段时间，将企业文化揉进到党委工作中，几十年了，企业文化建设职能到了总裁办。一些内部办公，从党委口比较顺利，但从行政上不是很顺
6、利。厂长与书记，应该从制度上来管，希望你们能是出一些看法。监督体制也无法适用，将一些体制变得顺利。当时的厂长，认为为什么产业上不去，狠抓了一下产品订单与销售，但发现没效果，因为老人把着一些产业，对市场不关心。因此，我们又做了一段时间，将技术人员与市场利润挂起来，也将一些新年轻人直接与市场连接，但也失败，一方面年轻人没经验，另一方面得不到现实中的支持。这些老人，对产品非常熟悉，从设计到调试，中试产品，没有完整的产业管理体系，知识积累在人的头中，无知识库。因此，这些老人，拿了很多技术，不放手，只好返聘。这是老人。中层的人高级技术人员，有一批人，走了，因为制度上的缺点。80-90年代，人不能吃苦，但
7、无踏实的人，不愿意吸收新的知识。国家企业中，不愿意学。这是我们培训上的缺点。也感觉如果企业资产是自己的，也许人会关心企业。百分之八十的员工，依靠企业，生存上需要。有的人，则是从感情上，对企业有感情。也有人从事业上，有感情，大学毕业上有感情，想把一些事做完再走。工人在生存上占的比例，知识分子40%-50%在事业上，在专业上留下来，老的管理人员从感情上留了下来。93年，基本工资、效益工资，试行过工时工资、岗位工资，但由于难以考核，小批量，无法采用。比如产品成本不好计算，设计人员工时、工资不好计算。去年做了岗位说明书，但是无评价，无考核指标，但是很多东西无法量化。有培训，年年都有，总部不够用，分厂不提培训项目，观念上认为培训没有用。无培训评估，去年出了人力资源管理手册，但是对人力资源管理的界定，管理的权限没有界定，部门之间、部门之间的考核都没有。另外，有提干提薪的程序，但没有。员工开发规划，从来没有做过。员工心态，职业道德。对工作的认同感，正在下降。今后中层无奖励。留人政策：“稳定重点，留住一般”。包括工资采用这种方式策划。如有可能，推行SBU战略。
