1、靖远煤业有限责任公司本质安全型矿井建设一、企业基本情况靖远煤业有限责任公司是于2001年8月在原靖远矿务局基础上改制而成的国有大型企业，现有总资产近33.7亿元，在册职工25000余人。矿区总面积102平方公里，地质保有储量9.6亿吨，成煤期为侏罗纪，煤种为不粘结、弱粘结及气煤，主导产品“晶虹煤”以低硫、低磷、低灰、高发热量的优良品率，被评为“全国质量稳定合格产品”，长期被电力、冶金、化工、建材等行业及国内外客商所青睐。矿区原有5块煤田，现开采大宝、红会、王家山3块煤田。其中大宝煤田属高瓦斯、煤与瓦斯突出松软煤层，红会煤田属缓倾斜坚硬特厚煤层，王家山煤田属急倾斜特厚煤层。主采煤层以特厚易燃煤层
2、为主，煤尘均有爆炸危险性，矿区小窑破坏区域水、火、瓦斯集聚。矿井原设计煤炭生产能力666万吨，随着王家山急倾斜特厚易燃煤层长壁综放开采等一批具有自主知识产权的核心技术的攻克及推广应用，靖远矿区已形成独具特色的以综采综放为主导的多层次、多类型的综采放顶煤开采体系，矿井实际生产能力达850万吨/年以上，预计2008年原煤生产能力将达到1000万吨/年以上。企业综合实力明显增强，正向经济与环境、人与环境和谐健康发展轨道迈进。面对新的形势，新的机遇，新的挑战，靖煤公司各级领导将以新的面貌，新的步伐，团结带领广大职工大力弘扬“顽强拼搏、永创一流”的企业精神，坚持以科学发展观统领企业发展全局，坚持走新型工
3、业化发展道路，以煤炭资源加工和综合利用为方向，以煤炭、化工、电力为主业，实施煤炭多元化发展战略，为早日把靖煤公司打造成一个多元产权结构、煤基产业体系、具有可持续发展能力、企业与环境协调发展的现代新型能源企业集团而努力奋斗。二、本质安全型矿井建设项目概况为贯彻落实国务院第81次常务会议精神，国家总局第8专家会诊组于2005年6月17日19日对我公司所属原7个生产矿井进行技术会诊，查出各矿井存在的重大安全隐患共7类14条，为切实有效地治理各类重大隐患，杜绝重特大煤矿事故，我公司结合煤炭科技发展十一五规划和靖煤公司十一五发展规划等文件精神，明确提出建设本质安全型矿井的设想，立即组织精干人员，根据专家
4、组提交的靖煤公司安全技术会诊报告及甘肃煤矿安全监察局关于靖煤公司安全生产问题监察意见，编制了靖远煤业有限责任公司2005年煤矿安全改造项目可行性研究报告，该报告针对各矿井通风、供电、运输、瓦斯综合治理、监测监控等系统设备老化、装备落后以及小窑破坏区域灾害防治等问题提出了详细的投资改造计划，计划投资79985万元。欣喜该项目在短时间经国家发改委批准立项，被国家煤矿安全监察局列为全国本质安全型矿井建设示范项目。为确保项目顺利实施，在上级有关部门的大力支持及科研院所的密切配合下，我们紧密结合靖远矿区实际，把建设本质安全型矿井作为公司安全工作的总体目标，全面落实科学发展观，加快本质安全型矿井建设理论研
5、究，积极探索项目实施的新思路、新方法，保证项目按期顺利完成。一是明确项目实施的目标、指导思想 、实施原则，针对各生产矿存在的重大安全隐患和专家建议的安全技术改造内容，结合企业发展规划，按轻重缓急，以优先解决影响矿井安全生产重大问题为原则，考虑瓦斯对煤矿具有颠覆性破坏的实际，规划率先在大水头矿、魏家地矿实施，并明晰具体措施及要求。二是成立了由靖远煤业、魏家地矿、大水头矿、国家安全生产监督管理总局研究中心、西部世纪软件股份有限公司、西安科技大学、西安交通大学为成员单位的课题研究组，明确分工，落实责任，制定项目研究实施计划，对项目工程内容、实施期限、项目负责人做出了具体的安排。2005年完成了资料收
6、集、调查分析、可行性研究论证、实际勘察、能力核定、优化设计、职工生理心理素质测试等工作。三是邀请有关专家，举办各类形式的知识讲座和培训班，加大培训及教育的力度。通过扎实有效的培训教育，矿井从业人员建设本质安全型矿井的工作意识、安全管理能力、业务知识水平和岗位操作技能明显增强。四是从2006年起，该项目将进入全面实施阶段。各单位尤其是魏家地矿、大水头矿高度重视，按项目规划，明确项目责任主体，制定实施目标、措施，其他各矿积极编制本质安全型矿井建设方案，已报公司审批。项目规划的制定及顺利实施，为实现煤矿安全生产模式从粗放管理型、管理措施型向工程装备型、本质安全型的根本转变,切实提高煤矿本质安全水平指
7、明了方向。三、靖远煤业本质安全型矿井建设所作的工作围绕本质安全型矿井建设，我们坚持理论与实践紧密结合原则，在实践中推进理论创新，以新的理论指导实践。（一）广泛学习，深入总结，积极构建本质安全矿井建设的基本理论本质安全型矿井建设是一项复杂的系统工程，没有系统的理论作指导，项目的实施将会事倍功半。一年来，我们组织相关人员，认真学习研究德国、日本、国际壳牌石油公司、美国杜邦公司的安全管理先进理论，借鉴国内外企业在安全管理方面的先进经验，研究安全管理的理论。同时，从构成安全生产主要因素人、机、环境等方面全面分析国内外重大安全事故形成原因，认真总结靖远煤业以往安全管理成功做法、存在的问题及安全管理的薄弱
8、环节，努力寻求我公司建设本质安全型矿井的新思路、新方法。经过长时间的分析、研究、探索，提出了靖远煤业本质安全型矿井建设模式，即：采用系统工程和工业工程的思想与方法，追求人、机、环境、管理各要素的和谐统一，在现有经济、技术可行及资源合理利用的条件下，实现安全无事故的矿井恒久性安全目标。（二）大胆探索，创造性地运用系统工程和工业工程的理论和方法，指导本质安全型矿井建设按照靖远煤业本质安全矿井建设具体内容，针对企业生产特点，创新思维，灵活运用系统工程和工业工程的理论和方法，逐步完善技术优化系统、人理优化控制系统、人机环境综合控制系统、人与管理优化控制系统、本质安全管理信息支撑平台。一是积极探索建立一
9、种新的生产方式煤矿单元化柔性生产模式，清晰煤矿生产组织，顺畅内部管理，为本质安全的实施提供良好的组织保障。二是针对煤矿行业的特点，以现有的环境管理体系和职业健康安全管理体系为基础，初步建立中国煤矿行业的安全、环境与健康（CHSE）三位一体的标准体系，为煤矿一体化的认证工作提供统一的指导平台，同时也为本质安全型矿井的建设提供有力的标准化保障。三是我们从分析现场管理执行力的内涵入手，分析影响煤矿现场管理执行力的因素，提出提升企业现场管理执行力的对策体系。四是建立了企业“5W1H流程化管理方法”，将业务流程进行疏理，为本质安全高效运行体系中的重要因素物料管理的改善提供了良好的基础。五是优化现有的物料
10、管理体系，增强物料管理的准确性及效率。(三) 转变观念，注重精细化管理，努力营造本质安全型矿井建设的良好环境我们积极引入现代科学管理，全面提升管理水平。一是依照党和国家安全生产的方针政策和法律法规，积极建立本质安全型矿井长效机制，在公司原有十五项安全管理制度的基础上，修改、完善安全奖罚、安全风险抵押管理办法，制定下发靖煤公司领导干部下井跟班制度、靖煤公司各级领导干部及生产经营管理人员下井带班办法、靖煤公司井田内非法小窑整治管理办法，编写印发靖煤公司煤矿职工安全手册。积极推进层次化管理，以严格落实各级领导干部、岗位人员安全生产责任制为重点，不断完善自下而上，一级对一级负责的安全责任体系。二是初步
11、建立安全质量一体化管理体系，要求从业人员自觉按照“体系”的要求，规范管理行为和工作行为，严格安全程序化作业，彻底杜绝工作环节中的不规范和随意性问题。三是注重“自觉行为”的培养，加强全员培训教育工作，不断探索安全培训工作的有效途径，解决培训内容脱离实际，培训质量难以保证的问题。在培训过程中，根据岗位需要，精心安排培训内容，完善跟踪考核机制，做到专门培训与现场实际操作相结合，坚持谁懂安全、谁管安全，谁来负责安全培训，使安全培训工作更具有针对性和可操作性，促进安全培训工作经常化，不断提高从业人员的操作技能和安全技能。四是大力加强安全文化建设，努力提高从业者的科学文化素质，营造科学文化氛围，将“安全为
12、天”的观念延伸到企业从业者的学习、工作和生活的各个层面，成为从业者在安全工作中的“自觉行为”，从而创造出良好的“本质安全型”矿井建设的“软环境”。五是进一步完善班组成本核算体系，健全完善监督激励机制，严格控制生产成本。通过全方位推行精细化管理，促进了本质安全型矿井健康发展。（四）科技兴安，加大投入，为构建本质安全型矿井奠定基础加快技术创新是建设本质安全型矿井的重要条件。多年来，我们始终坚持从解决矿井发展中的实际问题入手，将科学技术进步放在首位，围绕矿井深部难采煤层实现机械化、集约化开采、瓦斯治理和防灭火等技术难题，积极组织力量，强调产学研结合，进行技术创新与集成，有效地解决了一批制约公司跨越式
13、发展的关键技术难题，先后攻克不同煤层赋存条件下的综采放顶煤技术，形成靖远矿区独具特色的以综放为主的多层次、多类型的综采放顶煤开采体系。全面推广应用煤巷锚网支护新技术，先后研究和试验成功了“复杂应力松软煤层中综放工作面大跨度开切眼锚网支护等技术”及“靖远矿区煤巷锚网支护设计人工智能系统”等项目，形成了以锚杆支护为主的锚网、锚网带、锚网梁和小孔径树脂锚索支护技术体系，为矿井建设奠定了坚实的科学技术基础。与此同时，开展安全保障配套技术的科研攻关，先后完成了“高瓦斯煤层综采放顶煤工作面（B型）通风方式等研究”，基本上解决了高瓦斯综放工作面瓦斯涌出量大、上隅角经常因瓦斯超限而影响安全生产的技术难题。除此
14、之外，公司针对不同矿井的自然条件和生产建设中出现的新情况，新问题，广泛采用先进的安全装备和技术集成，改善安全生产条件，瓦斯抽放技术： 职位的描述即任职者应该做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么样，即工作标准。有的企业做职位分析的时候，只规定了这个岗位要做多少件事情，并没有规定每一项工作大概应该做到什么样的程度，就导致员工不能按时按量地完成工作。所以最好在职位说明书当中，将工作和标准标注出来。工作标准的界定，也是做绩效管理，确定KPI指标，或者叫KPI指标的一个数据来源。 职位的规范职位的规范，又称为任职资格。职位的规范，就是要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗。
15、硬条件，就是通常我们讲的学历、专业等等；软条件是难以判定、界定的，包括综合的素质和技能，如沟通能力、协调能力、创新能力等等。做职位的描述和职位的规范，是员工管理工作的起点。如果说员工管理当中，遇到一些问题，首先应该考虑的是：是不是职位分析没做到位，以至于在直线经理和员工之间，对于岗位应该承担的责任，以及要达到怎样的标准存在分歧。因为职位分析，是确定这个岗位任职者应该拿多少报酬、应该完成哪些任务、应该接受哪些培训等等人力资源模块的一个基础。职位的规范、任职资格，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据。判定职位描述是否实用，可以让一个从来没有从事过这个岗位的新人，在接受必要的技能训练以后，当
16、他拿到职位说明书的时候，看他是否就能很清楚地知道该岗位需要做什么事，以及各类事情要做得怎么样。人本管理1.何为以人为本以人为本，至少是四个方面的含义。 了解人性的特点以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。每一个下属，他的思维特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。作为管理者，特别是人力资源管理者，需要做到管理有针对性，不能一刀切或者都用一种管理方式或方法。只有了解了不同员工的特点，然后实施有针对性的管理，才能达到事半功倍的效果，否则只能是事倍功半。 满足必要的需求必要的需求，不是指达到政府规定的最低工资标准，而是指在一个动态竞争的职场中，更多的必要需求是基于外部
17、竞争而言的。如果一个优秀的人才，很多企业都在抢夺，要留住这样的人才不仅仅是人力资源部门和总经理的事情，更需要直线经理来做留人的工作，而满足必要的需求则是必备的。 基于员工的决策基于员工的决策，就是公司在制定各种各样的制度及决策时，不能简单地照搬抄袭先进企业的规章制度，需要更多地考虑到公司员工的基本素质以及心里的接受度等等因素。 支持员工的发展企业的管理一定是个人和企业的双赢。如果只是企业单方面的赢，而没有注意到员工个体的赢，那么员工就没有持久的积极性。2.员工的分类管理员工分类的方法很多，大致上来讲，可以把它分成五类： 老虎型特质第一类，称为老虎型特质的员工。(1)老虎型特质的特点该类型员工的
18、特点：做事的目标感、方向感、进取心很好，成就欲望也比较高，做事的效率也比较高。这样的员工比较喜欢一个独立施展的空间，在职业发展当中，他们也期待能够有职务上的提升，在报酬上他们也比较看重。 (2)如何管理老虎型特质的员工领导在管理这类员工的时候，应该给他设定明确的目标，在可能的情况下，尽可能放手让这类员工去做。作为领导者，主要是要明确地告诉他目标，以及要得到的结果，然后控制关键点就行了。对这类员工的激励，主要是放在报酬或职务的提升上。孔雀型特质第二类，称为孔雀型的员工。 (1)孔雀型特质的特点这类员工一般会比较喜欢主动沟通，喜欢跟人打交道，不喜欢在那种很孤立的环境中工作，性格相对来讲比较外向一些
19、。这类员工有感染力和热情，喜欢在一个团队当中与大家一起共事。他们的这种特点，也反映出他们会比较在意别人的评价。(2)如何管理孔雀型特质的员工对于孔雀型的员工，作为一个领导者，一定要懂得及时激励；而且激励时要说得比较有根有据，比较具体，而不要厚而不实。要充分地利用好他们这种自我表现的欲望。熊猫型特质第三类，称为熊猫型的员工。(1)熊猫型特质的特点西方也叫做考拉型特质。这类员工比较温和，他们很在意团队成员之间合作的是不是开心，很在意大家相处得好与不好，在生活当中表现出一种与世无争的心态。他们做事比较稳健，不大喜欢有大的变化，所以这种特质的下属做事比较慢热一点。通常来讲，这种员工做事的效率不是那么高
20、，像这样的员工，给他们布置有压力的工作或者是一些很有挑战性的工作的时候，要谨慎，因为他的开创性的能力比不上老虎型和孔雀型的员工。他们比较善于去做按部就班的工作。(2)如何管理熊猫型特质的员工给这类员工布置工作的时候，第一，要有亲和力；第二，时间的期限留长一点，他们不太喜欢时间压得很紧。这类员工有一个最大的优势，就是团队合作精神好。这一点要充分利用和发挥。猫头鹰型特质第四类，就是猫头鹰特质的员工。猫头鹰特质的员工，广泛地存在于专业人员、技术人员当中。这种人做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真，对工作的过程和细节相当地在意，一般做事也比较漂亮。变色龙型特质还有一类员工，他们的个性特质不
21、是那么鲜明，不像上面所讲到的四类，是介于其间的，通常被称为变色龙特质。这种变色龙特质的员工，有很大的优势就是对环境的适应性很好、很强，而且他们在做工作过程中不会有很强烈的自我表现力。这种变色龙特质的人，在社会交往中也会显得变通性比较强。图2-2 用人所长3.员工盘点作为一个领导者，对不同类别的员工，应该针对他们的特点实施针对性的管理。首先应该大致分析一下，到底不同的员工是属于什么样的类别。分析了每个员工之后，还要分析整个团队的特点。分析整个团队，规划整个队伍的框架，也就是人力资源的盘点问题。人力资源的盘点，主要分析两个方面的内容。 要分析每个员工的现实表现，包括业绩、能力、态度； 主要是分析每
22、一个员工将来的发展潜力。发展的潜力可以由分析得出，分析的内容包括学历、专业、综合的素质和技能、潜质，以及年龄的情况等。图2-3 员工盘点的流程和方法【自检2-1】简述“以人为本”的涵义。_见参考答案2-1【自检2-2】举例分析自己的下属属于哪一类特质的员工？_见参考答案2-2第三讲 实战选才 招贤纳士（上）招聘的定义对于一个企业、一个部门来讲，要实现预定的目标，要让管理能够达到预期的效果，首先必须由合适的人来做。因而实战选人是非常重要的，是有策略和技巧的。要想招录到优秀的人才，至少有两个方面的工作要做到位。第一，是招募的工作；第二，是甄选的工作。1.招募所谓招募，就是通过各种渠道发布招聘广告的
23、信息，吸引到尽可能多的目标人群。2.甄选甄选，是该用什么样的方法将候选人甄别出来，到底哪一个人才是最终企业所需要的或者是与职位相符的。所以招聘工作的本质，就是在做匹配，就是看目标岗位的要求与每一个候选人的素质和技能之间是否匹配，越匹配就是越理想的人选。大量的招募和甄选工作需要直线经理人来完成。如果直线经理不能给人力资源部门提供比较准确的岗位任职的条件，就可能使得人力资源部门在招聘选才时出现偏误。结构化招聘在一个企业当中，最有效的招聘选才的方法就是结构化选才。西方管理学中很强调结构化。所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的（标准化的）。之所以要规范化和标准化，是为了保证某一项工作质量的稳
24、定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依靠结构的优，而不是个体的优。目前，在中国的很多企业当中，招聘选材工作太多地受到招聘面试官的个人主观判断因素的影响。这样是不对的。具体来讲，结构化至少是包括六个方面。1.操作流程结构化招聘选材的流程、步骤要结构化，也就是要规范和统一。同样一个目标招聘的岗位，所有的候选人都要按相同的流程考核一遍。2.考核要素结构化考核要素结构化。针对同一个招聘岗位的所有候选人考核什么要素，必须要规范和标准。3.考察试题结构化考察试题结构化。用什么样的题目和方式来考察候选人也要标准化。考察试题（内容、种类、编制）结构化，将不同类型的题目与测评要素相对应。4.评分标准结构化评
25、分标准结构化。考察过程当中用什么标准来评价每个候选人的表现，也都要一致和稳定。评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占有一定比率。5.考试队伍结构化考试队伍结构化。由什么样的人来主持各个环节，也就是哪个考官在哪个环节承担哪些任务，这个都要稳定不变。6.考场选择与布置结构化考场选择和布置结构化。之所以要结构化，有一个最重要的理由，就是我们针对同一个目标岗位，假定有十个候选人，流程、题目、评价方式都结构化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较，回答的优劣，就很容易比较和判断。如果在这个过程当中没有做到结构化或者标准化，其结果就难以比对。以实战为核心的招聘方法招
26、聘选材，方法异彩纷呈。而一切招聘选材的方法，都要以实战为核心。即无论是外部招聘还是内部提拔，一定要有清醒的意识，只有用最实战的方法来选人，才可能选到最有实战能力的人才。我们先来看一个案例。【案例】孙子兵法的作者孙武，之所以能够扬名天下，是因为当时吴王招用他的就是使用了实战的方法。当时孙子隐居在一个山林之中，根据他多年研究兵法的心得，写成了孙子兵法。他当时有一个朋友叫伍子胥，伍子胥当时已经在吴王手下为官。孙武与伍子胥之间很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就觉得孙武是个难得的人才，觉得他的这些谋略非常的高妙，于是总是跟吴王讲，说我的一个朋友孙武，他的兵法很厉害。 说的次数多了吴王就说：“你老是在说他，
27、什么时候带他来看看嘛。”于是伍子胥就引荐孙武去见吴王，吴王开始不以为然，心想这么一个山林野夫，有什么了不起的地方。孙武恭恭敬敬把孙子兵法递给吴王看，吴王就随便乱翻，也不在意。翻着翻着，他就觉得有些语句写得还不错，再一看，的确有些观点有它很独特的地方。吴王当时就想，那也不能这样贸然做决定，他只是写得好，真的打起仗来这个人到底行还是不行呢？于是吴王就给他出了个题目：“孙先生，我看你这个写得这么好，说也说这么好，你能不能现场给我们做个看看？宫中有很多的美姬，你就帮我把她们操练一下，我在旁边看看你到底怎么操练军队的。”于是孙武接受了这个挑战，接受了以实战为核心的一个招聘考核。他对吴王说：“吴王，我这个
28、人练兵，是很认真的。这个练兵可不是儿戏。”吴王说：“那当然是了。”“既然你也承认那不是儿戏，那我就要有令必行，例行禁止。如果说等一下我练兵的时候，你的哪个宫女不听话，我就要按军法处置了。”吴王心想，量你也不会怎么样，就说：“没问题，没问题，你就做吧。”结果没想到，刚开始操练的时候，那些宫女哪见过这种阵势，嬉皮笑脸、嘻嘻哈哈不认真操练，孙武三令五申都没有用。孙武就说如果你们再这样嬉皮笑脸，我就按军法处置。结果那些宫女都不以为意。这个时候孙武就拉出刚才他指定的两个带队的宫女，马上要求刀斧手推出去斩掉，吴王说：“这是干嘛，你还真的当真了？”“君王无戏言，一言既出，驷马难追，刚才不是问过大王，大王说没
29、问题吗？”这时吴王旁边的一个谋士对吴王说：“大王，这就看您到底要美女，还是要江山了。”吴王也没办法，心里面也不好受，但是既然已经说了，也不好收回成命，于是说：“那好吧，那就听你的吧。”于是刀斧手就把这两个宫女杀掉。其他宫女一看这样都非常害怕，孙武再发出指令的时候都认真执行，动作渐渐整齐划一了。这就是著名的“吴王杀姬”这个典故的来历，其实就是在这个过程当中，吴王断然决定这个人还是有真本事的，所以孙武成了中国历史上第一个职业将军。通过上述案例可以看出，实战招聘首先要考虑用哪些实战性的环节。任何一场面试，如果一个实战的环节都没有，只是在那里看简历和面试提问，都意味着这场面试有失败的风险。只要有可能就
30、应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法是：1.现场操作法现场操作法，即为企业里的很多岗位特别是一线岗位招聘人才，都可以在现场操作。【案例】某企业要招聘一个机电工程师，在招聘现场摆了一个电风扇，告诉每个应聘人，现在这个电风扇坏了，现在希望你们在最短的时间内，把这个坏掉的电风扇修好。你们的简历就不用看了。然而有些人东搞西搞却修不好，最后的结论很多人都知道，是电源没插。这项操作就是考核应聘人处理问题时有没有进行系统的思考。2.角色扮演法角色扮演法，就是提供真实的场景或者非常类似的场景，观察应聘者在这个环节当中的反应。【案例】中央电视台今年暂时停播了一个名叫绝对挑战的节目
31、，这个节目的核心内容就是角色扮演，虽然未必是完全与目标岗位相关的职责的事，只是选择一个同样能够测试应聘者的技能或者素质的一些活动，看应聘者在这个环境当中会怎么来做。比如说有几个选手应聘公司的财务经理，现在有五到六个的单据，告诉应聘者公司大致的情况，财务的规则是什么样的，然后看应聘者如何来处理这五、六个单据，这就是角色扮演的方法。3.案例分析法有的时候某些岗位，比如说一个管理岗位，或者是一些管理的职责，没有办法让应聘者来实际操作或者是模拟这种情景。在这种情况下，就可以抽取一些案例，把这些案例发给应聘者，让应聘者回答在遇到这个案例的情况下会怎么做。案例分析需要在招聘之前就要去归纳整理和抽取公司最典
32、型的案例。提取的案例越真实，跟公司实践越相吻合，越能检验出候选人的真实水平。4.体验活动法现在很多的企业在招聘当中，开始引进一些团队训练，或者拓展训练的方法。这样做主要是要考察一些应聘者的个性特质、价值观、团队合作能力。【案例】华南有一个叫宝安地产的公司，去年要招三十六个建筑设计师。在这个地产公司里，与建筑设计相关的专业也有不同的岗位。公司从清华、同济、重庆大学等高校进行招聘。候选人到了深圳以后，第一天做一个相关人才的测评，第二天开始拓展训练。训练涉及到相当多的环节，要考察团队合作、创新和沟通能力。第二天考官也一同来参与。到了第三天的时候，哪些人不合格已经非常清楚了。在面试当中未必表现最好的人
33、最终能被录用，因为企业可能更看重团队合作能力。所以应聘者不只要表现自己，还要和其他成员合作。5.评价中心法最早的评价中心是DDI，它是全球知名的一个领导选材的机构，在中国也有它的很多分支机构。DDI评价中心的方法，实际上是综合了前面几种方法，DDI之所以选材那么厉害，实际上就是在整个选材过程当中，充分地体现了实战环节。选才一定是要以实战为核心。在任何一场面试、招聘中，至少要有一个环节，是能够用实战的方法来考察应聘者的真实水平的。行为逻辑面试应聘者是否与目标岗位相匹配，需要用到 BBSI行为逻辑面试方法。行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心来展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水
34、平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试的方法最早由IBM公司总结归纳而成，它是一种很典型的结构化面试的方法。这种面试的方法有两个关键点。1.行为所谓行为，就是每个应聘者亲身经历的具体关键的事件，做得好的，是关键的成功；做得不好的，是关键的失败。每一场面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身经历的具体事，而不是问一些概念应答的问题。【案例】张小姐来应聘某公司的客户专员。张小姐说过去四年自己都做得很好，考官说请问一下，你能不能谈谈你过去是怎么做的，表明你做得很好？张小姐这样回答，她说根据我过去的经验，客户服务这个专业要做好，第一，要了解本公司的产品和服务的流程，第二，心
35、态一定要好，对客户要有耐心，第三，要有好的应变能力。张小姐这样的回答是不是考官想要的回答呢？不是。她的这个回答就叫典型的概念应答。2.逻辑一个应聘者所提供的文字信息、口头的语言信息以及实际上所反映出来的行为信息都存在内在的逻辑性、连贯性和习惯性。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现；行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。图3-1 行为逻辑面试的流程【自检3-1】在现实中，你是怎么招聘新员工的
36、？_见参考答案3-1第四讲 实战选才 招贤纳士（下）招聘的六个维度所谓招聘维度，简单地说，就是主要考核候选人哪些方面的内容。一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，企业比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。在人力资源管理当中，有一个任职者冰山模型，讲一个人业绩的表现，主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV这六个因素的影响。图4-1 任职者冰山模型确定六个维度的方式确定KSAPMV六要素有两个方法，需要直线经理和人力资源部门的专业人员一起来完成。1.职位分析法第一个方法，就是前面已经讲到的职位分析
37、法。职位分析包括两个部分，即职位描述和职位规范。该方法主要是通过职位描述和职位规范，确定硬条件、软条件。2.素质模型法第二个方法，是能力素质模型的方法。能力素质模型的方法，是看不同的人作同一个岗位的工作，各自怎么样把任务做得更好。如果说职位分析中，规范是一个任职条件的必要条件，那么能力素质模型可以大致地看成是一个充分条件。考察六个维度的方式（一）如何考察“K”“S”“A”1.K的考察K是Knowledge，专业的知识。对K的考察包括：知识专业测评、案例分析。考察K最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进行答题，这是一个最简单的方法。还有案例分析，案例当中必须要用到某些专业的知识
38、，这样可以来考察K。2.S的考察S是Skill，操作性的技能。比如说你能算账，你能开车，你能画图。对S的考察包括：行为面谈、现场模拟、实操。对操作性的技能考核的最好方法是实战。还可以进行行为面试法，就是紧紧抓住其本人亲身经历的具体的事让他回答相关的问题，如果他经验不丰富，或者根本没做过，听其回答就可以知道。3.A的考察A有两个含义，第一个叫Ability，综合的素质和能力；另一个叫经验。对A的考察包括：行为面谈、评价中心、模拟。综合素质和能力是最难考察的，尤其是一些技术和管理的岗位，需要花更多的时间来考核。也是先考虑实战方法，那就是前面讲的评价中心，或者叫角色扮演，或者模拟一个场景让他实际演练
39、。（三）如何考察“P”1.P是什么P是Peculiarity，即个性特质。2006年底有一个调查数据显示，国内已经有47的外企，在招人以及用人当中，广泛地运用测评工具。而在国内企业的实践当中，更多的企业不用测评工具，而是通过面试来招聘，或者是运用实战性的活动，比如说一些团队的活动、体验式的活动、去考察一个人的个性特质。个性特质越来越重要。因为能力而雇用，因为个性而解雇。有的人很能干，招聘进入企业以后由于个性特质的原因，而不能和团队和睦相处，从而影响了团队的整体实力，还不如不招聘这样的人。2.如何考察P如何考察P？除了测评的工具之外，大多数的企业是通过面谈的方法，或者背景调查的方法，或者团队活动
40、的方法来考察应聘者的P。古人诸葛亮还提出过一个方法叫“识人七法”，非常经典。3.P的四个要素P，即个性特质，实质上可以用四个字母DEPC来表示。 支配推动特质第一个特质，支配推动的特质D，即一个人做事的目标感、推动力。他是否愿意去管理别人、组织别人、掌控别人，以及他在工作当中的魄力和决断力，和他是否很注重做事的结果和效率，都称之为支配和推动的特质。 沟通感染特质第二个特质，沟通感染特质E。每个人身上多多少少都存在沟通感染的特质，也就是说一个人的社交面、热情度以及他能不能有一个很好的换位思考能力。 亲和步调特质第三个特质，亲和步调特质P。每个人身上多多少少都存在亲和步调的特质，也就是说这个人的气
41、质是让人感觉到咄咄逼人，还是很有亲和力。这种特质可以体现出一个人是否满意人与人之间相处的和谐度，做事的时候是否希望比较稳健一点，不要有太多的变化。 精细规则特质第四个特质，精细规则特质C。即一个人做事的时候，对规则、制度、程序、流程是否看重，还包括一个人做事的认真度、严谨度，尤其是对工作过程、细节、品质、专业度的看重。4.成功者和领导者应具备的特质下面通过一些案例，分析一下国内外管理大师所总结出来的成功管理者和领导者所应具备的特质。【案例】全球第一CEO杰克。韦尔奇说，一个成功的领导者、管理者，最重要的特质是4E1P。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激发他人；第三，当机立断；第四，高效执行。
42、1P即指热情。【案例】麦肯锡法则：全球第一领导力经典有效领导者的典型特性:有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律己、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强。有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险。吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感。身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极。【案例】DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者的特质他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务。他们必须是一个
43、卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力。他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力。他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。【案例】哈佛商业评论的领导洞见谦逊虚心充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍【案例】柳传志认为：第一条高理想，重精神，敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二条是有很强的领导欲望，领导能力、主宰性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条是能把聪明变成智慧，有很多人有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强。5.优秀的销售人员应具备的特质一个优秀的销售人员有自信心是最重要的，第二个重要的是支配推动的特质D，D质比E质沟通表达更重要。然后是K质，即承受挫败和打击的能力，这也是相当重要的。所以在招聘当中，一定要弄清楚应聘者是否具有这几个特质。如果应聘者自信心不足或是支配性不足，其
