1、战略分析与规划工具 (Supporting Materials) 2 战略分析与规划工具 综合评估模式 诊断形势 开发战略 差距（GAP）分析发展驱动力SWOT分析 PEST分析五种竞争力 GE矩阵 BCG矩阵 基本竞争战略 成功因素 洋葱模型 问题 信号 问题 评估战略 价值链分析 7S模型 3 战略分析与规划工具 差距（GAP）分析 资料来源：Kreikebaum, “战略性公司管理” 某国内行业 国际拓展 新活动 期望值 差距 经营利润 时间 现在未来 4 战略分析与规划工具 差距（GAP）分析 时间 销售/流程 新业务 基本业务的潜力 基本业务 发展范围 战略差距 经营差距 差距 在当
2、前市场中提供已有产品/服务 带有支持措施的基本业务，例如： 合理化、员工激励 利用未来所有可获得的潜力进行 基本业务的扩张 资料来源： Kreikebaum, “战略性公司管理” 示例 5 战略分析与规划工具 SWOT分析 资料来源： Mintzbtrh, 战略规划的兴衰 SWOT=强项、弱点、机会、威胁 外部分析内部分析 业务/产品战略 环境中的 机会和威胁 组织中的 强项和弱点 成功因素核心能力 定义关键议题 SWOT 6 战略分析与规划工具 SWOT分析的概念 OpportunitiesStrength ThreatsWeakness 战略性提案和结果的产出 External Analy
3、sisInternal Analysis 优点(Strengths)缺点(Weaknesses) 机会(Opportunities) 风险(Threats) 内部能力 外部环境 SOWO STWT * SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的优点 掌握外部环境的 机会因素 了解公司的缺点 掌握外部环境的 风险因素 利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案. 存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案. 利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案. 存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案. 7 战略分析与规划工具 PEST
4、分析 资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth” 政治因素（P） 社会因素（S） 经济因素（E） 技术因素（T） 8 战略分析与规划工具 发展驱动力 资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth” 发展驱动力发展制动力 经济效益 支付能力 竞争对手实力 买方势力 市场优胜劣汰 公司重组 发展驱动力=市场内的动力与阻力 一些重要的市场驱动力一些重要的市场驱动力 服务创新 技术创新 产品/服务的专有知识 价格调整 替代品的缺乏 示例 9 战略分析与规划工具 五种竞争力
5、分析 资料来源： Michael Potter 潜在进入者 替代者 卖方 买方 竞争者 行业 思维 行业思维行业思维 认识 期待 假设 10 战略分析与规划工具 洋葱模型 资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth” 竞争优势竞争劣势 品牌 市场份额 供应商网络 后勤系统 创新 客户关系 非灵活性 IT系统 示例 11 战略分析与规划工具 GE矩阵_主要考察因素 q 近三年投资回报率 q 现有市场份额（相对） q 发展势头（历史） q 股权结构 q 生产能力 q 与政府/合作伙伴关系 q 品牌优势 q 技术能力 q 销售渠道 业
6、务/产品自身能力 业务/产品吸引力 q 行业现有规模 q 行业今后发展潜力 q 行业结构 q 行业进入壁垒 q 行业整体经济效益 q 未来竞争格局 高 低 高低 投资、建立相应的 能力，力求发展 巩固地位，进一步 发展 退出竞争或改善业 绩，榨取利润 停止投资，榨取利 润 12 战略分析与规划工具 GE矩阵 资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth” 高 中 低 低中高 市场吸引力 企 业 竞 争 优 势 大爆炸 红巨星 日落日出 日食白矮星黑洞 中立区 银河 13 战略分析与规划工具 GE矩阵 资料来源： Tony Grun
7、dy, “Breakthrough Strategies for Growth” 高 中 低 低中高 寻求垄断 最大限度投资 确定增长分区 大量投资 在其它分区保持市场 地位 保持总体地位 获取利润 投资以保持市场地位 通过市场细分发掘潜 力 确定弱点 发挥优势 确定可供增长的市场 分区 专门化 有选择的投资 优化产品线 最大限度减少投资 伺机撤出投资 专门化 寻找缝隙市场 考虑退出 承认行业领导者的领袖 地位 袭击竞争对手的盈利部 分 确定时间退出市场 专门化 寻找缝隙市场 考虑并 / 购 市场吸引力 企 业 竞 争 优 势 示例 14 战略分析与规划工具 BCG矩阵 资料来源： Tony
8、Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth” 市场增长率 4.02.01.00.50.251.5 10% 25% 明星 问题 ？ 瘦狗 金牛 相对市场占有率 高 低 高 低 15 战略分析与规划工具 McKinsey 的7S 概念 (Framework) 邮政事业本部长强力的业务促进支援 Shared Value Strategy Style System Staff Skill Structure 创造出最好的企业价值 客户满意度第一的经营 最佳的价值最大化 需要提高专业化的根本变化(没有原因) 中央行政机关的资历特性 搜集人力需求的不安定性 公共
9、机关组织形态转变为民营企业组织形态的 过度期情况 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 向着21世纪飞跃的邮政 以经营革新来展新貌的邮政 尊重客户价值的邮政 全体员工合心协力服务的邮政 对邮政事业本部 的7S 分析 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强 Strategy (战略) Structure (组织结构) Style (企业风格) Skill (组织能力) Staff (人才) Shared Value (企业理念) System (系统) 示例 16 战略分析与规划工具 价值链分析 基层结构（infrastructure） 人力资源管理 技术开发
10、供 应 MARGIN MARGIN 入库 (质量!) 运营 -生产等- (运用效率性 多样性) 出库 (缩短配送 订购时间) 市场/销售 （品牌形象， 评价管理） 服务 （客户管理， 维护信赖度) 有效迅速的信息系统的 构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势 灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 支 援 活 动 主 要 活 动 17 战略分析与规划工具 价值链分析（示例） q 新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产
11、品价 格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资 计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及 促销品、需求预测 q 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析 、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益 性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、 潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 q IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析 、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设 定及Media Plan、Data Stor
12、ing、广告执行及效果测定、促销活动 企划及管理、效果分析及事后监控 q 销售、利润增加 q 新产品开发 q 提高Brand Equity q 维持Brand Identity q 增加M/S(Market Share) q 缩短产品开发时间 q 节俭产品Concept Cost q 有效使用Marketing费用 q 提高广告Creative Quality q 有效使用广告费用 q 销售 q 利润 q M/S(Market Share) q BPI(Brand Power Index) q 广告满意度 q Marketing费用的使用效率 q 商标认知度 q Brand 偏好度 企业管理/
13、 业务支持 营业Marketing物流生产采购R&D 业 务 流 程 新产品 开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发品牌管理IMC 运营 基础 调查 市场 分析 产品 企划 产品上市上市管理 市场分析客户分析BLC分析* 品牌 企划运营 品牌 成果分析 广告、促销 企划 广告、促销 执行 广告、促销 评估 成果分析市场分析 品牌 管理 广告 促销 IMC 运营* * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle 示例 18 战略分析与规划工具 基本竞争战略 资料来源： Mi企业的战略管理企业的
14、战略管理 战 略 管 理 The Art & Practice of Strategic Management 任何行为都要有战略。 以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成 为宜斯战略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。 只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：社会生态学，1975。 战略管理 第3页 课前交流 你的偶像是谁？ 战略管理 第4页 课前交流 你的TEAM 战略管理 第5页 课前交流 现有认识与学习期望？ 你认为MBA是什么？ 你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？ 战略思维、艺术与实务 我也
15、要 读 MBA! 战略管理 第6页 MBA = Master of Business Administration（工商管理硕士） ， MBA = Management By Action（立即行动） MBA = Management By Adaptation（灵活适应） MBA = Management By Alliance（真诚合作） MBA = Management By Accident（例外管理） MBA = Management not By yourself Alone（团队合作，不是 “独行侠”） MBA = Management Based on Positive (Me
16、ntal) Attitude（心 态积极） 思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？ 介绍介绍 经验去！ 引言 MBA到底应该是什么？ 战略管理 第7页 MBA学生应该掌握什么？ 知识 理论 概念 分析模型 论据事实 世界观 目的、原则 领导的责任 政治经济学 经济与伦理“现实” 能力 问题的定义 不确定下的决策 协调 行动计划 倾听、沟通、协商、领 导、跟随 + 战略管理 第8页 引言 什么是管理？ 管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特
17、性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。 战略管理 第9页 引言 什么是战略管理？其研究意义何在？ 战略管理涉及组织生存之“道”？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。 战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。 战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没 时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与 弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实 现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循
18、 环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。 战略管理 第10页 战略管理的重要性 战略管理 第11页 战略管理的重要性 经营者的职责是什么? 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸? 成功是失败之母 你的企业为什么需要战略？ 战略管理 第12页 转型经济下的国有企业三只眼理论 计划经济 政府 市场经济 企业 市场 转型经济 企业 市场 政府 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场， 还要一只眼睛看政府 战略管理 第13页 案例思考 可口可乐广告中文化差异所 带来的社会影响 强生消毒液产品概念的文化 差异所带来的后果
19、 要生产你所能销售的产品， 而不是销售你所能生产的产 品 做正确的事比正确地做事更重要！ 战略管理 第14页 案例思考：Whats inside？ 战略管理 第15页 你的企业为什么需要战略管理 ？ 企业生命周期的挑战 企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性 3C使企业越来越难赢 顾客占上风 竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化 变化是常事 商战制胜的奥秘 竞争对手强占了市场 面向未来的竞争 你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？ 战略管理 第16页 公司寿命研究 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是4050年 美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书 中透露过一个秘密：在过
20、去的20年里，财富 杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50 年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10 年会遭遇一次毁灭性的打击。 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的 平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率 最高的阶段 战略管理 第17页 战略与企业成功的关系 为什么最成功的并不一定是最聪明的人！ 资源上的优势并不能确保企业成功 战略对企业成功的多重作用 战略对决策的支持作用！ 战略作为合作和交流的工具！ w西门子与摩托罗拉的置换工程 战略可以作为企业发展的目标！ 战略能够增加组织适应性和灵活性！ 战略管理 第18页 战略方向 正确
21、错误 实 施 效 率 高 低 战略与企业成功的关系 1.快速恢复健康 2.缓慢恢复健康 3.快速休克或 死亡 4.慢性死亡 战略管理 第19页 战略的重要性 长远的：方向感 有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深 综合的：全体的、一致的 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓 住机会 因此，领导人需要做三件事 预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向 与领导者的命运挂钩 战略管理 第20页 没有战略的中国企业靠什么赚钱 ？ 中国企业为什么缺乏战略？ 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、 管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一
22、样 。 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国 企业该怎么做？ 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 “发财”分为四个轮次。 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争 战略管理 第21页 单位小时劳动力成本 Source: Jannik Lindbaek, “Emerging Economies: How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International Finance Corporations, 3 Oct. 1997. Http:/www.
23、itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm Switzerland - $27.30 Madagascar - $0.30 战略管理 Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34 战略管理 第23页 战略与战略管理的 基本概念 战略管理 第24页 什么是战略？ 战略源于军事 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道 ，不可不察也。 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。 克劳塞维茨 战略是战争全局性规律的东西。毛泽
24、东 战略管理 第25页 什么是战略？ 企业战略是企业以未来为主导，为 求得生存发展而做出的有关全局的 策划和谋略 以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位 是一种观念 战略管理 第26页 战略管理：面向未来 80年代日本节能汽车战略预见性的成功 能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？ 美国牛仔裤战略思维的成功 二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会 中国某齿轮厂 中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻 启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机 开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略 战略
25、管理 第27页 战略管理：在经营活动之前有 目的有意识地开发 主动精神，未雨绸缪 美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？ “只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫 “当我们说话时，整个行业都在倾听” ”在10年内 通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！ 本田摩托进入美国市场自然形成的战略 战略管理 第28页 战略管理：建立强大而灵活的态 势，适当地定位 战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可 以守！ 企业定位与产品定位同理！ 制造老板杯的企业是否赚钱？ 老板杯为什么卖得好？ 结实？ 保温？ 美观？ 差异化的市场定位！ 新一代的老板
26、杯将会是什么？ 一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参 战略管理 第29页 产品的层次 核心利益 或服务 1 包装 2 功能样式 特 性 品 牌 核心产品 有形产品 附加产品 信 用 售 后 服 务 保证 交付 3 战略管理 第30页 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观 念，形成一致行动 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营 上的竞争或合作 强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段， 重在达成预期竞争目的 强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发 产生 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在 前，行事在后 核心要点 观念型战略定义 定位型战略定义 计策型战
27、略定义 模式型战略定义 计划型战略定义 战略定义 整合的5P观念 战略管理 第31页 企业战略的特征 全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？ 长期性和相对稳定性 不能用时间长度来区分长期计划和战略！ 缺乏战略眼光的后果是什么？ w 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性 跨国公司的战略投资行动 战略管理 第32页 企业战略的特征 适应性 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带 企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力 小镇上来了沃尔玛 战略与策略的“金三角” “上兵伐谋”的战略意义是什么？ 1993年，小公司如何借“势”办成大赛事？ 1992年美国土地公司
28、“借时”的成功： 哥伦布发现美洲大陆500周年 捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹 销售糖果的策略和技巧 信用卡与现金的不同消费感受 势 时 术 战略管理 第33页 战略管理铁律四则 变革适应律 “物竞天择，适者生存”：战略管理的一个重要规 律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与 发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革 、创新。 著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运， 取得竞争的主动权？ 其实是比较难达到的境界 扁鹊 战略管理 第34页 战略管理铁律四则 创造市场律 在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着 眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可 创造性是基于
29、： 现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有 可诱导性 市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市 场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满 足它。 例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识 战略管理 第35页 战略管理铁律四则 全程管理律 企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的 制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以 管理，在战略实践中应注意避免以下问题： 赶“时髦”、搞形式 在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅 实施战略的时间过长或投资超过预算 实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目的 是实现了，但是更大的失误已酿成 战略
30、管理 第36页 战略管理铁律四则 集中战力律 众多战例证明集中战力是有效的，它同样 适用于商战。 集中战力律告诫企业：资源的有限性决定 了企业在投入上要抓住重点，个个击破， 集中优势兵力打歼灭战。 目标集中 兵力集中 战略管理 第37页 有效率的执行 成功的战略 长期、单纯并 一致的目标 对竞争环境的 深刻了解 对资源客观 的评价 设备财务，人员，厂房 战略管理 第38页 战略管理之误区 战略管理 第39页 幻想者 中式快餐连 锁 昙花一现 巨人、亚细 亚 百年老店 联想、全聚 德 迷失的小舟 众多中小企 业 最佳通路 经营有效性 强 弱 强战略有效性 战略、经营权衡矩阵 战略陷阱之一 流浪倾
31、向 战略管理 第40页 战略陷阱之二 东施效颦 战略管理 第41页 战略陷阱之三 航母情结 战略管理 第42页 “把小舢板焊接成航空母舰” 缺乏协调 难以形成“有机体”和核心竞争能力 资源及运用资源的能力相适应 战略陷阱之三 航母情结 战略管理 第43页 环境分析 稳定性 I IIIII IV 复杂性 low high high I 复杂和动态的环境 （企业集团、IT企业） II简单和动态的环境 （项目公司） III简单和稳定的环境 （学院） IV复杂和稳定的环境 （政府） 战略陷阱之四 旧瓶装新酒 战略管理 第44页 早期失效偶然失效晚期失效 0 失 效 率 时间 制约战略的客观因素： q
32、决策者的有限理性 q 信息的不完备性 q 环境条件的不确定性 战略的安全法则： q战略是一个方向 q其形成决不是线性的 q寻求战略和变化的完美平衡 评价与控制 没有一劳永逸的战略 战略管理 第45页 资源均衡状况评估 q 组织的各种不同的活动 和资源相互补充的程度 q 组织的人员在个人技能 和个性方面的均衡程度 q 组织资源的柔性是否适 应环境的不确定性和组 织准备承担的风险水平 “SWOT+核心能力”分析 SWOT q优势 Strengths q劣势 Weakness q机会 Opportunities q威胁 Threat 战略陷阱之五 赶鸭子上架 战略管理 第46页 PESTPEST分析
33、分析 (Political、Economic、 Social、Technological) 企业战略 技术 政治 社会经济 战略陷阱之六 对宏观环境的错误判断 战略管理 第47页 q 对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜 密验证 q 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总 体战略框架内彼此能相互映证 q 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将 不同的前提假设分门别类加于区分对待 q 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境 的演变，一定要重新界定以确保它们的有效 性 q 好药治错病 战略陷阱之七 有失偏颇的假设前提 战略管理 第48页 q紧扣企业的核心竞争能力 q使新的业务领域能得到公司核心竞
34、争能力的 有力支持 q在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元 化经营中的协同效应 战略陷阱之八 盲目扩张自损价值 战略管理 第49页 1 5 2 10 8 3 7 12 13 9 4 6 14 15 11 5 3 12 9 6 14 15 11 5 12 9 11 5 战略目标的选择过程 始终盯着一只羊追 战略管理 第50页 起因 q 盲目追求某些武断而刻板的目标 q 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三 者之间达成平衡 q 企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方 的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。 q 具体表现是：不看、不听、不说、不
35、决策、不做。 解决方法“双环路”监控体系 q 对目标本身进行实时评估 q 营建与企业战略目标一致的企业文化 q 完善相应的激励机制 q 建立行为准则 战略控制 战略实施 战略目标 “双环路”监控体系 战略陷阱之九 失控 战略管理 第51页 结论 战略不是万能的， 但没有战略是万万不能的。 21世纪谁主沉浮？ 答曰：永远的战略管理者！ 战略管理 第52页 战略管理的过程与内容 战略管理 第53页 战略理论核心 战略基本问题：三问题 企业存在根本理由为什么能够得到回报 ？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”） 为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？ 企业的业务是什么？ （当前状况） 应该是什么？ （未
36、来目标） 为什么？ 战略管理 第54页 战略根本出路 三出路：特色、取舍、组合 特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 取舍：权衡抉择利弊得失 机会成本 资源有限 诱惑无穷 先取还是先舍？ 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合 战略管理 第55页 战略管理任务 确定拟做什么 阐明企业存在理 由，考虑动态、 灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略 战略理论本质 三假设：知己知彼明方向（目标） 战略管理 第56
37、页 战略管理的过程与内容 战略管理 第57页 战略分析的八大层面 战略架构（步骤）规划制度 相关利益者的意图 过去的战略/经验 前事不忘后事之师 大环境大趋势 产业结构/行业 竞争定位 内部分析 领导人分析 王永庆的价值观：证券业代表暴利，服务业代表浮华 东方与西方的差别 战略管理 第58页 战略管理的架构 Vision：远景 Mission：任务 Basic Philosophy：指导思想 Objectives：目标 Policies：政策 Strategic Analysis：战略分析 Strategic Options：战略选择 Strategic Formulation：战略形成 St
38、rategic Evaluation：战略评估 Strategic Implementation：战略执行 Strategic Control：战略控制 战略管理 第59页 战略远景与使命 远景 公司的一幅前进蓝图公司的前进方向， 公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能 力 说明公司的性质、长远目标、理念 说明公司的雄心 是公司存在的价值、成果判断标准 宗教：基督教、佛教 政治： 乌托邦 四个现代化 战略管理 第60页 远景的四个内容 远景的特点 时间长，甚至没有时间限制 模模糊糊，难以衡量 讲到做到：世界大公司的远景 社会人类受惠受益 公司繁荣昌盛 员工敬业乐业 客户心满意足（最基本的）
39、强生公司：我们的存在就是为四类人服务，即客户、 员工、社会、股东 战略管理 第61页 使命 业务使命 为客户提供什么？（当前的&未来的 ） 业务组合的调整条件与形式 某个发展阶段的任务 例如： 使一部分人先富起来 GE在全球市场的业务中必居数一数二的地位 作用：勾画出比较具体的方向 一年，三年，五年 中国的八五、九五 战略管理 第62页 界定公司的当前业务 麦当劳的业务界定 一张有限的菜谱 质量一致的美味食品 快速到位的服务 卓越的客户关怀 便利的定位和选址 全球性的市场覆盖 拍立得：立即成像 苹果电脑：提升个人计算能力 花王：以清洁的国民为荣 IBM：IBM means service（IB
40、M意味着服务） 在全球范围内向一 个广泛的客户群体“在 气氛友好卫生清洁的饭 店里以很好的价格提供 有限系列的、美味的快 餐食品” 战略管理 第63页 哈佛商学院的任务： “影响企业的实践” “在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性 思考的能力” 麻省理工学院斯隆商学院使命： “对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这 一事实作出反映” “尊重有用的工作”，“为产业提供服务” 哥伦比亚商学院的任务： “让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的 基本学科与应用的职能领域” 使命举例 战略管理 第64页 界定公司业务适度表述宽度 提供文化娱乐服务（ 注：
41、如可向电视音像 方向发展） 制作影片（太窄）电影公司 提供信息记录手段提供信息传播服务（ 太宽） 制笔公司 合适的表述不适宜的表述公司 战略管理 第65页 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可 以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品 和服务，获得新的发展机会 不同导向下展望表述的差异 组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司 提供能源出售石油和天然气埃克森公司 提供信息沟通工具生产电话设备AT&T 创造魅力和魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司 “需求导向”表述“产品导向”表述公司 战略管理 第66页 指导思想 变：以急变应万变，变化中求生存求发展 穷则变，变则通，通则久，如此循环
42、 词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？ 谋：自己掌握命运 主动，积极：谋算产品，市场 洞悉大环境 思考大格局 决策大魄力 改革大幅度 法：制度和规划 战略管理 第67页 目标 财务上：投资回收率 市场上：市场占有率 生产上：产能，废品率 科研上：新产品数量 人力上：员工流动率，人员知识结构 产品上： 青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒 多个目标中，应该围绕哪个目标？ 战略管理 第68页 目标表述要求 战略与财务目标辨识 战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务 运作、学习创新能力等。 财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价 上升率、收入增长等。 本质特征：作为调整长、短期利
43、益关系的工具，目标 所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。 战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略 目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不 会是好战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这 一点) 战略管理 第69页 目标表述要求 目标表述SMART S 明确Specific、可拓展Stretching M 可衡量Measurable A能达到Attainable、可接受Accepted R 有关联Relevant、能记录Recorded T 可追踪Traceable、有时限Time-bound 单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限 、有挑战与激励性 战略管理 第70
44、页 目标表述要求 目标表述问题示例 实现利润最大化 成为行业中最盈利企业 增加销售收入与销售量 2003年增加15%的广告费支出 成为行业研究开发领域先驱及技术领先者 战略管理 第71页 目标表述要求 不符合SMART是否也行？ 宗教的终极目标是否符合SMART？ 传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？ 意义认同，达成共识，操作可行，即使违背 SMART原则是否也无所谓？ 战略管理 第72页 使命目标表述 小结 战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 体现企业特色，反映企业家个性， 结合环境、实力，提升企业存在意义， 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。 战略管理 第73页 政策 以市
45、场作为企业运作的导向 以品质作为市场竞争的前提 高质量的客户关系（忠诚度） 高质量的经验（满意度） 高质量的形象（知名度） 高质量的产品、服务、人员（可靠度） 以人才作为企业管理的核心 做对的事，找对的人毛泽东、 萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐 以战略作为衡量资源分配的依据 以赏罚作为衡量表现的依据 战略管理 第74页 战略规划制度 人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么 层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无 外人帮忙？ 资料收集： 内部：统计数字、个别意见、综合意见 外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍 wBCG.COM， Mckinsey.COM 定期整理和分析 频率？多少人参与？分几个层次？ 战略报告的设计、发表、研讨、总结 程序：总公司先制定，还是事业单位？ 如何达成共识？ 如何协调各SBU？ 战略管理 第75页 战略分析 文化及利益相关者对战略的影响 哈佛和MIT教授的不同推测？ 不同的文化差异带来决策的差异 制定战略为何要考虑利益相关者的期望？ 不同文化会产生不同的期望 外部文化 内部文化 w 权力距离、对不确定性的逃避程度、集体主义与个人主义、 阳刚和娇柔意识 战略管理 第76页 战略相关利益者 企业经理人 企业员工 股东 供应商 客户
