1、不得不绕过车子，在深及膝盖的雪地中行走。“这个人真是缺乏公德心！”约翰一面念着，一面恼着。好不容易走到购物中心前入口后，他跺脚抖下裤子上的雪，然后转头忿恨地再蹬一眼停在车旁的另一部车子。就在这个时候，他看到一位行动不便，双臂拄着拐杖的小姐，举步维艰地往前走。她走得很慢，一步一步的穿过滑溜的人行道，最后停在那辆车子旁边，打开车门，好不容易跌坐在前座上，车子这才开走。他站在原地看了好一会儿，顿时对自己刚才的抱怨觉得不好意思。心里的怨气和懊恼，当然也像他裤管上的雪一样溶化了。前后才几秒钟的时间，约翰的态度就改变了。到底是什么使他改变呢？情况并没有改变，车子还是阻碍了人行道，他还是必须踏进厚厚的雪堆里
2、，唯一改变的是他的态度。直到他看到那个跛脚的妇人和她的困境，他才恍然大悟！了解使他改变态度，内心的不悦和批评也才慢慢冰释。点评：与别人相处的不二法门就是了解。人际关系的分歧，就是由于彼此的不了解。人与人之间的冲突、不悦、仇视、挫折、淡漠和分离，也都是因为互相不了解。如果你想要和别人合作、相处，首先就必须懂得了解别人。你可以让自己为挡在人行道上的车子而生气，也可以认为这是可以原谅的。一般人总难免要提出意见，批评别人。当别人的行为不如我们所想象时，我们就会显得不太高兴。即使程度并不严重，也会对别人造成或多或少的压力或紧张。在一个人际关系讨论会上，教师对与会人员提出这个问题：“你们有没有人觉得自己无
3、法和别人相处？”结果举手的人非常少。然后，老师请他们写出三件最令他们生气的事。从一千人的回答结果显示：其中有998个人，生活中的牢骚都是因为别人的关系！这些人对他们的答案又有什么解释呢？就像这样：“我和你一直相处得很好、很融洽，一直到你做一些我不喜欢的事，我才没办法和你相处。我觉得很生气、懊恼、难过。”一个人如果想要和别人建立良好的人际关系，他绝不能要求他们依照规定的模式做事，或处处请求利益。解决人与人之间不愉快的唯一方法，就是去了解。这真是唯一的途径。旧约箴言第十四章第二十九节：“不轻易发怒的人才有真智慧。”柏拉图和亚里士多德也都认同并追寻了解这一解决问题的途径。箴言第三章第十三节也指出：“
4、得智慧、得聪明的，这人便为有福，因为得智慧胜过得银行，其利益强如纯金，比珍珠宝贵。你一切所喜爱的，都不足以比较。他右手有长寿，左手有富贵。他的道是安乐，他的路是平安。”【案例3】在欧洲的一个专门研究动物的机构中，有位教授负责研究鸡，他很用心地观察各种鸡类的生活形态。有一天，他在树林里发现一只山雉生了好多蛋，就悄悄地拿了几个蛋带回去。刚好有一只母鸡也生蛋了，他把母鸡生的蛋取走，换上山雉的蛋。母鸡看到蛋不一样，犹豫了一下，但是很快地就去孵这些山雉蛋，既温柔又谨慎，好像在孵自己的蛋一样。过了一段时间，小山雉破壳而出，母鸡带它们到树林里，自己用爪子将土拨开，寻找土和树根之间的小虫，然后咕咕地叫着那些小
5、山雉来吃。教授看了好惊讶！因为以前这只母鸡生的小鸡，都是喂食人造饲料；这一次，母鸡居然知道小山雉不吃饲料，只吃自然界中的食物。教授又拿了一些鸭蛋让母鸡孵化，母鸡一样耐心地把鸭蛋孵化成小鸭，然后带着小鸭到水边寻找食物。这两件事让教授明白一个道理，不同的人有不同的个性、习惯、观念，人与人之间的误会、冲突，绝大部分起源于彼此不了解，不互容。点评：一只母鸡能够以爱心和智能，对待外形和生活习性皆与自己不同的异类，身为人类的我们，只要肯用心，当然也能以“善解、包容、知足、感恩”彼此相待。一个团体能否和谐安定，关键就在于团体中的个体，能否相互尊重、包容，以慈悲的胸怀彼此扶持，而非相互计较、埋怨；以清净的智能
6、化解纷争，而非任由无明烦恼的情绪蔓延。个人与群体的冲突个人与群体或部门冲突是指个人与部门、团体之间，由于各种原因发生的冲突。个人与群体或部门之间的冲突不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。群体间的冲突不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。群体间冲突有时是水平式冲突，有时是垂直式冲突。群体间的冲突主要表现在群体与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间
7、发生的纠纷等等。冲突的类型在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以，管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。但是，近年来的研究表明，冲突水平与工作绩效成正比，这与我们的传统认识有很大差异。这是因为没有冲突，就无法激起成员的工作激情。这就引出五种冲突：建设性冲突、破坏性冲突、情绪性冲突、压力性冲突、沟通性冲突。建设性冲突激发思维，创意和活力建设性冲突是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。提升建设性冲突可
8、通过改变组织文化，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者，引入竞争、改革组织等一些策略。建立利于提升冲突的组织文化，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性冲突具有合法地位。同时，对于敢于向现状挑战、倡议新观念的个体予以大力奖励，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静分析，挖掘合理内核。只有运用冲突，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者顺势推动改革与创新。运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧，作为管理者要带头参与沟通。【案例1】在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面地进行沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现
9、问题，改进管理，最终使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他自己成为了最有号召力的企业家。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。对于领导而言，最难做得莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，要采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。虚伪的一团和气、融洽、和平、安宁的组织，容易对变革和革新的需要表现为泠漠或迟钝，而外界环境一旦剧烈变化，变革一旦真的到来，内部将立即一片混乱，甚至面临崩溃。【案例2】冷战时期，苏联通过强硬手腕加强对东欧国家的控
10、制，不允许东欧国家发出不同声音。这造成了两个恶果，一是整个苏联东欧集团经济缺乏活力，最后由于经济崩溃而不得不进行痛苦的改革；另一个就是，随着苏联的垮台，东欧国家迅速投向美国和西欧阵营，与俄罗斯唱起了对台戏。点评：一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评、不断革新，迎接各种挑战。破坏性冲突干扰协作,影响绩效破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。主要表现为互不相让，甚至互相攻击，导致团队的发展方向与目标越来越远，甚至崩溃。对于破坏性冲突，一定要认真对待、认真分析、认真处理。对冲突当事人，对卷入冲突的人、各自的兴趣、人性特点、冲突情境应充分了解。一般来说，破
11、坏性冲突的原因总体上可分为三大类：（1）沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起。（2）角色差异，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。这就是所谓的“屁股决定脑袋”。（3）性格不同。人们受不同的背景、教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。根据上述三个原因，可以拿出解决破坏性冲突的对策。（1）加强沟通。很多情况下互相不了解是产生冲突的重要原因。在美国，有人做过白色人种对黑人看法的调查。最后发现，凡是明显歧视黑人的人群当中基本没有黑人邻居或没有与黑人交往体验。而不歧视黑人的是那些有黑人邻居或与黑人打过交道的人。通过沟通，
12、人们就会发现对方的观念当中也有许多可取之处，而且我们的大目标可能是一致的。（2）换位思考。站在对方的角度考虑问题。（3）性格组合。性格不同，擅长的能力和个人追求都会有不同，安排他们做不同类型的工作，发挥他们的特长，满足他们的人生发展目标，使他们发现自己的目标其实可以与组织一致。情绪性冲突个性，情感和性格的不和情绪性冲突往往导致消极作用，但在这方面，也存在较大的个体差异，不同的人在情绪冲突中表现得十分不同。压力性冲突给对方或自己带来压力由于压力而引的发冲突称为压力性冲突，而这种冲突往往又会成为新的压力。沟通性冲突目标、态度、方法差沟通性冲突指由于欠缺沟通技巧，导致沟通不良而引发的冲突。冲突的作用
13、冲突实际上就是矛盾。认真分析冲突的作用，会发现冲突并不总是坏事情。有些冲突对组织发展具有破坏性，如由于信息不畅引起的组织成员间的相互猜疑，分配中由于缺乏比较客观的评价方法造成相互间的攻击和不满，由于认识和价值观的不同造成工作中的相互指责和矛盾等等。这些不仅影响到冲突双方的工作情绪，而且会对工作效率和效果产生不良影响。然而，有些冲突却对组织发展具有建设性作用，如对有些岗位的公平竞争，对同一事件在决策时的不同观点和主张等等。这些冲突会激发组织成员的工作热情，提高决策的可靠性。对于领导来说，不能一味怕冲突。为了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破坏性冲突；另一方面要积极、适度地制造建设性冲突，如适
14、度提高内部的竞争意识，形成组织内部公平的竞争机制等。冲突的积极作用体现在：暴露问题、增强活力加强凝聚、提升能力鼓励竞争、激发创新冲突的消极作用体现在：影响健康、耗费时间影响团结、损害形象形成对立、相互制约内耗士气、损害绩效冲突的演变冲突的演变过程是一个循环体系，如下图所示：图1-1 冲突的演变过程【自检1】请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的描述：1.冲突都会导致不良后果。( )2.冲突的特征是双方必须有直接的交锋。( )3.一个人不会发生自我的冲突。( )4.冲突也可能会产生积极促进的作用。( )5.建设性冲突可以激发思维，创意和活力。( )6.创新思维有助于冲突的合理解决。( )见参考答
15、案1参考答案1返回1.错;2.对;3.错;4.对;5.对;6.对。第三讲 冲突的产生与诊断（上）冲突的诱因（一）被动性冲突的诱因冲突是怎么发生的，有什么诱因最终让细微的因素不断积累放大成为冲突？以下列出了一般冲突的诱因：信息不对称沟通不畅，误解或歧义关系紧张，流言与蜚语切身利益受损竞争有限资源评价和奖惩不公价值观和动机不一对权力地位有威胁行为方式和处事态度文化与习惯差异职责与分工差异角色和地位差异目标和需求差异风格和性格差异观念与认知差异能力与要求差异态度与气质差异素质和涵养差异（二）主动性冲突的诱因几年前，哈佛大学商学院的里奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在哈佛商业评论上撰文指出，从生物学
16、、心理学和认识论角度出发，企业应建立带有建设性冲突的企业文化。他们认为，一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型等不同性格的管理人员，将形成多元企业文化。当市场环境发生重大变化时，这样的企业文化无疑将释放出无限的智慧和生命力。这个论断并不是理论推断，而是他们从众多企业实践的成败中得出的结论。近年来，愈来愈多的企业管理者已清醒地认识到，冲突并非都是坏事。相反，表面团结和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。“日本的爱迪生”索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发
17、表批评意见。对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。所以，运用一定的技巧，诱导和引发良性冲突也非常必要。鼓励冲突人力资源管理者要激发良性冲突，首先就要在企业中营造
18、鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。一个组织，如果没有冲突，会显得毫无生气。在工作中若冲突过少，人力资源管理者可以结合日常业务，制造建设性冲突，引导成员发现矛盾，通过冲突，改进工作。同时，管理者还要对冲突双方，提供必要信息，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，引导良性冲突深入展开。运用沟通良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧，作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突
19、。在GE，公司经常安排员工与高层领导对话。韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。在激发冲突时，管理者要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。一次，他在与中下级主管共进晚餐时，发现一位小伙子心神不宁。于是，他鼓励对方讲出心里话。几杯酒下肚，小伙子诉说了公司人力资源管理存在的诸多问题。盛田昭夫听取了他的意见，在企业内部进行了相应的改革，使人力资源管理步入良性轨道。引入竞争这个技巧要求企业有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良
20、性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音和反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前成员不相同的个体，引导其直接与企业原有员工产生良性冲突。变革组织传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突，这对于企业目标的实现非常不利。因此，企业应该进行组织变革，变金字塔式的传统控制组织为扁平化的网状组织。企业进行变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化、虚拟化。新型企业组织结构讲求平等，重视沟通，利于良性冲突的产生，进而能够提升企业管理水平。引起冲突升级的细节在进行
21、冲突管理时，重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是双方关心共同目标的实现；乐于了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心；冲突中，注重互相交换情况。而恶性冲突则不然，它表现为不愿意听取对方的观点和意见；双方的争论常转变为人身攻击；大家最关心的是冲突的胜负；冲突中，双方的情况交换减少甚至完全停止。但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果管理者处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。另外，即使恶性冲突，也会由于一些细节问题而不断升级，最终成为不可收拾的大冲突。【案例】红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥
22、有八百多名工程技术人员。该院二室第五课题组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和7名较年轻的工程师和助理工程师。张驰同志知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬服。这个组的工作一贯较好，团结也不错。不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大型企业负责引进设备的技术工作，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟领导会看中哪一位呢？组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工43岁，是三人中最年轻的，符合年轻化要求。他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当
23、组长是理想人选。不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深。他们是同乡，又同时调来本院，过往密切，这一优势可能是决定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年。业务能力不差，而只是创造性欠缺点。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免有些过分，引起一些人的非议。一周后，院里传来正式通知：刘工被任命为五组组长。这令王工和李工心里很不满。过不几天，院长把刘工召去，布置给五组一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。老刘去找老李叫他接下这个项目，老李以手头工作没有完成推掉。
24、几天后，五组又接到一个肥水项目，设备主要从美国引进。一开始和项目中期各有一次到美国出差的机会。李工动用和院长的关系得到了这个项目。这使组长老刘和王高工大为不快，并因此王高工以老刘软弱无能与他吵了一架。不久，五组又受领一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。坐在飞往欧洲的飞机上，他想：“这回这组长总算没白当，我才不管别人说呢。我如今算看穿了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。”赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、念英语、听录音机，可就是没人干活。但这些如今他都不再操心了，他感兴趣的是他刚从国外带回的29寸彩电。院长终于发现五组这种极不正常的
25、情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家中外合资企业另谋职业了。点评：案例中让冲突升级的导火索是新组长的选举，矛盾冲突的核心在院长、刘组长、王高工和李高工之间。通过分析可以发现，人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向，即机会主义倾向。正是由于人具有这种机会主义倾向，才使以契约为基础的交易关系复杂化。在交易过程中，人们除了“利己”之外，还要防范对方的“损人”行为。由机会主义所带来的经济活动人意愿的易变性，信用的脆弱和投机取巧行为就大大增加了组织冲突的可能性。一般来说，当某些人真正采取了机会主
26、义行为时，组织冲突就不可避免地发生了。所以，经济活动主体的机会主义行为倾向构成了组织冲突发生的必然原因。案例中，王高，李高和刘都有强烈追求自我利益的动机和行为，围绕组长一职，他们都希望把这一机会据为己有，而排除“他人”的占有和分享。在组长人选尘埃落定之后，他们三人由于利益预期的失落，导致冲突在组长人选公布之时起，就深埋在王高工和李高工心中。有限理性假设进一步说明组织冲突发生的内在原因。在现实经济生活中，人并非是完全理性，交易双方可以有意识有目的地对当前及今后的风险加以预见。但由于力不从心而无法穷尽，始料未及的客观情况变化与主观意愿改变总会发生。在无根据可依的情况下，交易双方无法对这些变化产生一
27、致的认识，因而必须要经过一定的冲突来使履约的过程继续下去。案例中的三个人，他们在思想上诉求利益最大化，但是由于组长人选是他们不可确定的，在这样的情况下，必然存在对他们三人中任何一人都不可把握的和确定的结果，因为掌握组长人选的是院长，而大家对院长行为有没有完全的信息掌握。因此，其中出现院长把肥水差事暗中给与了其密友李高，当事情暴露在众人面前时，工人和老刘对他的不支持就好理解了。由于非完全理性和信息不完全必然导致冲突的进一步加剧。角色是社会或者他人对身在某一组织，某一位置上个人行为的预期和在一定情景下的行为选择。当一个人同时兼任数个不同的角色，或者从一个角色向另外一个角色转换的过程中，由于不同的角
28、色集中在一个人身上，导致该行为个体产生角色冲突，从而扰乱或者使其不能履行好应该发挥的角色。当刘工当上了组长之后，他不仅是五组的组员，还是五组的领导和院长下属的一个干部。要在组长这个职位上当好以上几个角色，就需要刘高根据不同场景不断调整他的角色。但是，在李高和院长的私情下，刘高并没有发挥好院长下属干部的相对主权角色，也没有当好全组领导的角色，以致出现李高越级的私情求项目和王高的当着组员的面骂刘组长的事件，甚至出现刘高为自己利益背地里私取出国机会的事情。这些冲突的存在与刘高角色扮演的失当是密切相连的。在组织中，领导对企业组织的发展，相关矛盾和冲突的解决有着重要的发言权和判断权。一个因职设人，寻章办
29、事的科层制组织中，领导不仅是资源和信息掌握相对多的人，也是组织利益追求的代表。因此，要求领导者必须站在公平公正的立场，量才用人，公事私事分清，从而尽量减少摩擦和冲突，提高组织效益。案例中，院长是红旗研究院的最高行政长官，在项目的分配，人事选择上更应根据组织的规章，公正地办事。刘组长作为五组的当家，也应该遵循科层制的组织原则。但正是他们打破这种组织制度的根本规则，致使冲突不断升级，最后几乎导致组织的解体。导致冲突升级的细节因素可能会是：问题严重和扩大伤及私利和面子过激态度和言行没有信任和尊重不顾表情和感受对别人要求太多没有倾听和回馈老认为自己是对的引发冲突的根源分歧冲突分析(Conflict A
30、nalysis)是国外近年来在经典对策论(Game Theory)和偏对策理论(Metagame Theory)基础上发展起来的一种对冲突行为进行正规分析(Formal Analysis)的决策分析方法。冲突分析其主要特点是能最大限度地利用信息，通过对许多难以定量描述的现实问题的逻辑分析，进行冲突事态的结果预测和过程分析(预测和评估、事前分析和事后分析)，帮助决策者科学周密地思考问题。它是分析多人决策和解决多人竞争问题的有效工具之一。国外已在社会、政治、军事、经济等不同领域的纠纷谈判、水力资源管理、环境工程、运输工程等方面得到了应用，我国也已在社会经济、企业经营和组织管理等领域开始应用。冲突分
31、析的要素(也叫冲突事件的要素)是使现实冲突问题模型化、分析正规化所需的基本信息，也是对原始资料处理的结果。主要有：(1)时间点：是说明“冲突”开始发生时刻的标志；对于建模而言，则是能够得到有用信息的终点。因为冲突总是一个动态的过程，各种要素都在变化，这样很容易使人认识不清，所以需要确定一个瞬间时刻，使问题明朗化。但时间点不直接进入分析模型。(2)局中人(Players)：是指参与冲突的集团或个人(利益主体)，他们必须有部分或完全的独立决策权(行为主体)。冲突分析要求局中人至少有两个或两个以上。(3)选择或行动(Options)：是各局中人在冲突事态中可能采取的行为动作。冲突局势正是由各方局中人
32、各自采取某些行动而形成的。每个局中人一组行动的某种组合称为该局中人的一个策略(Strategy)。(4)结局(Outcomes)。各局中人冲突策略的组合共同形成冲突事态的结局。全体策略的组合(笛卡尔乘积或直积)为基本结局集合，结局是冲突分析问题的解。(5)优先序或优先向量(Preference Vector)。各局中人按照自己的目标要求及好恶标准，对可能出现的结局(可行结局)排出优劣次序，形成各自的优先序(向量)。实际上，通过建模分析可以发现，往往引发冲突的根源就是分歧，如下图表示：图2-1 导致冲突的原因对问题有不同看法、职责不清而相互推诿、个性兴趣和利益差异、缺乏了解片面主观、相互博弈依权
33、傍势、资源待遇你争我夺，以上种种，无非均是由于存在分歧而出现，又往往是导致冲突的直接原因。冲突诊断模型【案例】某公司业绩在05年下半年处于连续下滑趋势，其任营销总监于是召集运营部、市场部、策划部和培训部经理开会。在介绍严峻的形势后，他给大家分派目标和工作要求：运营部：退盟控制在1家/月，沟通服务，实质支持，满意率达到98%市场部：加盟超市均3-5家/月，加大推广活动、展会、广告宣传、渠道拓展、客户跟进，并保证签约率、回款率达到95%策划部、培训部等等依次也分派了目标和工作要求。然后，他又让大家谈谈具体困难、需要协作和支持、并给予承诺。结果，大家都默不作声。待了好大一会儿，大家才你一言我一语地大
34、谈困难和问题，进行理由充分的讨价还价，似乎都不能完成，似乎目标定高了。显然，向下分解目标遇到了阻力，处理不当就会引发冲突。对于冲突的诊断，可从两个方面进行思考，分别是：解决的难易程度解决的方法下图是冲突诊断模型：图2-2 冲突诊断模型第四讲 冲突的产生与诊断（下）尝试改善冲突的好习惯对于冲突的分析诊断，多是由于坏的习惯引起或激化，古往今来，多少人因为自己的坏习惯含恨终生，又有多少人因为自己的坏习惯找不到人生的幸福.更有甚者，因为自己的坏习惯葬送了最弥足珍贵的生命。三国时期的周瑜，纵使英雄气概，终究逃不过气量狭小恶习的惩罚，三气不过，一命归西。坏习惯无处不在，一不留神，它就会与你合二为一。说话的
35、时候，它附在你的声带上；健身的时候，它躲在你的肌肉里；学习的时候，它流连在纸上笔端；交往的时候，它徘徊于人与人之间。它主宰你的消费，它阻碍你的升迁，它让你怀才不遇，它令你身心疲惫。因为它的存在，你可能失去你最挚爱的恋人；因为它的存在，你可能与幸福失之交臂。也许你毫无知觉，但它却如影随形般伴着你；也许你早已觉察，但它却像孙悟空的紧箍咒一样让你欲罢不能。你可能在苦苦思索，也可能被深深困扰，但不可否认的是，自身的坏习惯正成为现代人的一个隐形杀手，一如污浊的空气，一如残留农药的食品。俗语说“积千累万，不如有个好习惯”。事实上，成功与失败的最大分别，来自不同的习惯。好习惯是开启成功的钥匙弲弲时，可能的战
36、略调整及行为变化。行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 19 / 17 访问网址: /海尔“0+007”冰箱黑龙江系列促销活动策划方案 神笔画业公司目 录前言2第一部分 促销活动市场调查分析3第二部分 活动方案设计5第三部分 卖场促销
37、活动5一、活动目的5二、活动思路6三、活动流程及时间6四、活动地点7五、活动对象7六、活动主题7七、活动方式8八、奖项设置8九、奖品兑换9十、活动宣传9十一、奖品费用预算（单店核算）12第四部分 商业广场促销活动12一、活动目的12二、活动时间13三、活动地点13四、活动对象13五、活动主题13六、活动内容13第五部分 小区促销活动14一、活动名称14二、活动宗旨15三、活动主题15四、活动时间15五、活动地点15六、活动形式15七、活动内容15八、主办单位16九、承办单位16前言本方案由黑龙江神笔画业广告有限公司策划制作。本方案根据海尔冰箱的特点，兼顾目标客户接受信息的习惯和心理特征而策划的
38、，此促销活动策划方案仅为促销活动方案的草案，如果海尔公司认可此方案，我们将提供详细的、系统的促销活动详细地执行方案。本方案正式执行前，黑龙江神笔画页广告有限公司拥有本方案版权及使用权，期间，未经许可不得模仿、抄袭。海尔0+007冰箱黑龙江系列促销活动策划方案第一部分 促销活动市场调查分析3月1日至3月2日，我公司策划部组织市场调研人员，分别对道理、道外、南岗各大家电商场，包括黑天鹅家电商场道外、南岗两个冰箱大卖场、三联家电商场、正阳家电商场、润通家电商场、曼哈顿家电商场等进行了相关冰箱厂家及品牌（包括：新飞、东芝、LG、小天鹅、伊莱克斯、西门子、科龙、容声、美菱、康佳、等品牌）促销活动的调研和
39、活动效果评估。得出如下结论：风声大，雨点小：活动前，各大报纸、广播、宣传单可谓铺天盖地，对促销活动以及优惠承诺政策大肆宣染，如：以店庆为由头，承诺某日前50名购买者，均可得到低于产品价格500-600元的价格的优惠商品。但令消费者失望甚至感到气愤的是，不是暂时没货就是带有附加条件，给消费者一种上当的感觉。这种促销活动，不但没有达到促销产品的目的，反而在很大程度上损害了企业和品牌形象。看的多，买的少：宣传活动的市场定位、目标市场不准确，宣传形式和内容所到达的目标人群和产品相关度不大，产生偏离。如：某品牌形象大使，著名歌星来哈进行产品宣传并现场签名活动，来的人确实很多，但都是产品目标市场以外的人、
40、年龄在18岁左右的追星一族，当日冰箱一个没卖，却有好几台因挤坏抬出现场。投入大，回报小：在和经销商的谈话中了解到，大部分商家都有一个共同的意见，认为厂家的促销宣传投入少，力度小；而厂商代表则认为一年几次的促销活动，少则十几万，多则几十万，结果是投入大，回报小。其实，促销活动的效果不完全取决于促销活动投入的多少，关键问题是活动形式和内容是否对准产品的目标人群，是否被目标市场所接受。雷同多，创新少：在几大商场促销活动的调研中不难发现，厂家和商家促销活动的形式和内容雷同、无特点、无新意，构不成目标人群的更大兴趣和广泛的关注。针对以上问题，我公司对海尔“0+007“冰箱进行了一系列贴近目标市场、有针对
41、性、有创新性且能被广大消费者乐意接受的促销活动策划。第二部分 活动方案设计整个活动方案包括三大部分：1、卖场促销活动：春日结连理 相伴有佳期0+007冰箱 有“7”有喜 开箱见礼2、商业广场促销活动：春日结连理 相伴有佳期0+007冰箱 与100对新人有约3、小区促销活动：感受现代生活 倡导绿色消费第三部分 卖场促销活动一、活动目的1、 通过此次促销活动，为海尔塑造良好的品牌形象；2、 通过此次促销活动，为海尔冰箱创造良好的口碑效应；3、 通过此次促销活动，同时体现海尔强大的企业实力；4、 通过此次促销活动，提高海尔“0+007”冰箱的销售量，实现热销局面。二、活动思路利用“五、一”前后婚庆多
42、这个促销机遇进行促销。一般购买冰箱的消费者都是将要结婚的夫妇，而5、6月份又是结婚高峰期，所以，本次促销活动以将要结婚的夫妇作为促销对象，举行逢“7”中奖，开箱见礼活动。新郎新娘在本店购买0+007冰箱时，就赠送“婚礼相册”等与新婚有关的情缘百宝箱。以达到短期内促进冰箱销售的目的。整个促销活动，追求轰动效应和特色诉求，使海尔“0+007”冰箱在黑龙江市场较短时间内，达到销售兴旺和提升形象双赢目的。三、活动流程及时间 1、活动准备时间：2003年3月5日2003年3月30日前期筹备工作： 制作宣传品，如：海报、条幅、挂旗等。 媒体整合传播准备，如：报纸、广播等媒体的宣传。 促销员及导购员的培训工
43、作。 新闻媒体邀请。2、活动执行时间：2003年3月31日4月30日活动开始时间：2003年3月31日（5、6月份结婚的人一般都提前购置家用电器，故开始时间选择在4月初。）活动结束时间：2003年4月30日活动持续时间：1个月 注意现场秩序的维护3、活动效果反馈：2003年5月1日5月15日进行活动总结，为下期宣传做准备。四、活动地点黑龙江省各大卖场：黑天鹅家电商场、正阳家电商场、三联家电商场、哈一百、中央商城等。五、活动对象将要结婚的新人六、活动主题春日结连理 相伴有佳期0+007冰箱 有“7”有喜 开箱见礼主题释意：春日结连理：春日是一年当中最好的时节，一切事物都是新生的，在这个时日结婚是
44、很明智、也很浪漫的选择。相伴有佳期：结婚一般都择“佳期”（谐音“+7”），而此次促销活动也是选择最好的时期为新婚夫妇精心准备的，“0+007”冰箱将伴随新婚夫妇走进结婚礼堂。 有“7”有喜：“7”代表0+007冰箱，同时“7”与“妻”谐音，突出结婚的喜庆。开箱见礼：结婚和送礼总是密不可分的，海尔为新婚夫妇送上好礼，突出海尔人性化的企业理念，让消费者感到亲切，为海尔创造良好的口碑效应。七、活动方式逢数字“7”中奖，每天第7、17、27、37、57、67、77、87、97个购买“0+007”冰箱者凭购买发票的序号给予相应奖品。注明：其中不包括“47”，因为“47”的谐音为消费者所反感。且消费者数量每天单独计算，不予累加。海尔为新婚夫妇准备了开箱大礼，只要一打开冰箱就有一个大礼包，礼包内装有 “婚礼相册”、某婚纱影楼的情侣照一套等
