1、利申请情况1984-19871988-19911992-19971998-2001专利类型发明实用新型外观设计发明实用新型外观设计发明实用新型外观设计发明实用新型外观设计数量00000018281164112合计0037187四、 海尔在二次创新各阶段的活动特点海尔在电冰箱技术二次创新过程中的各阶段呈现出了不同的特点（见表3）。归纳其经验，可以为我国制造业正确实施二次创新战略提供很好的借鉴作用。表3 海尔电冰箱技术二次创新过程各阶段特点阶段分类模仿创新阶段创造模仿阶段改进创新阶段后二次创新阶段产品种类产品单一标准产品系列化产品多样化产品门类非常齐全主导战略尽早打入本地市场以低成本、高质量扩大市
2、场，通过代理打开海外市场以直接出口方式积极拓展海外市场海外市场设计、生产、营销三位一体化管理焦点产品质量降低成本改进产品性能增强创新意识管理模式提出“十三条厂规”实施全面质量管理（TQM）提出“日清日高、日事日毕”理念提出市场链理念，全员SBU理念研发活动重点学习掌握国外引进技术生产工艺的创新，零部件的国产化对已有技术的改进不同技术的整合创新，跟踪世界前沿技术技术策略直接购买国外生产线反求工程以“吃休克鱼”方法兼并国内相关企业迅速获取技术资源与国外厂商以及研究机构组建技术联盟；海外设立研发中心创新动力内部技术瓶颈本地市场需求新市场需求潜在的市场需求；新兴相关技术创新主类型基本无创新工艺创新改进
3、性产品创新产品组合创新在模仿创新阶段，海尔电冰箱产品品种较为单一，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在了产品质量上。张瑞敏怒砸76台质量不过关的电冰箱，提出了“十三条厂规”，并“高起点”引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台四星级电冰箱。在创造模仿阶段，海尔产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时，在实施全面质量管理（TQM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这个阶段，海尔的研发活动的重点在于生产工艺
4、的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对市场的特点，开发出了适合国情的双开门电冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。在改进创新阶段，海尔实现了产品多样化，开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。在“日清日高、日事日毕”的管理模式下，海尔把管理焦点置于改进产品性能上。在这个阶段，海尔的研发活动的重点在于对已有技术的改进。海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的R&D能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。值得一提的是，海尔通过“吃休克鱼”的方法兼并了大量管理不善但技术生产资源极为
5、丰富的企业，实现了低成本的扩张，比如兼并冷凝器厂，把其改造为冷冻设备公司。在后二次创新阶段，海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。在市场链与全员SBU的理念下，其管理焦点重在增强创新意识。在这个阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把信息技术运用到冰箱中，开发出冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。海尔利用新兴技术，
6、捕获潜在市场需求，并初步实现了技术创新的全球化，如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。五、 结论与启示纵观海尔电冰箱技术创新过程，其经历了从模仿创新创造模仿改进创新后二次创新这四个阶段，这是一个典型的基于全球竞争二次创新过程。在不同的发展阶段，海尔针对自身特点，在主导战略、管理焦点、管理模式、研发活动重点、技术策略等各个方面都进行了相应的调整，从而实现了技术创新活动与发展的整体协调，这也是海尔成功实现二次创新战略的关键因素之一。此外，回顾海尔从技术引进到自主创新的发展历程，以下几点尤为值得我国制造业其他企业借鉴：其一，“高起
7、点”的技术引进，即引进当时国外最先进的技术和设备，这样可以尽可能的缩小与国外技术的差距，从而在短时期内实现技术的跨越式发展；其二，对引进技术的消化吸收程度，当时武汉有家企业也引进德国利勃海尔这条生产线，但由于只是被动的接受，而没有根据的国情对引进技术消化吸收，实践证明引进效果并不太好。其三，在改进性创新阶段，技术资源的整合能力非常重要，许许多多的创新并没有产生新的技术，而是把许多相关技术有效的整合起来，从而形成了有效的创新点；其四，充分借助外部研发资源，如与国际大公司组成技术联盟，与各大研究所组建研究中心等。参考文献：1 金仁秀.从模仿到创新-韩国技术学习的动力M.北京:新华出版社,1998年
8、.2 吴晓波,倪义芳.二次创新与我国制造业全球化竞争战略J.科研管理,2001.5:4352.3 许庆瑞.研究、发展与技术创新管理M.北京：高等出版社,2000年.4 赵玉林.创新经济学M.北京：中国经济出版社,2006,(3).5 彭纪生,刘春林.自主创新与模仿创新的博弈分析J. 科学治理研究,2003,(6). 6 胡及恩.专利技术让海尔引领行业潮流 J.知识产权,2005,(10)第 8 页 共 8 页 海尔文化是海尔发展的灵魂海尔集团创立于1984年，经过17年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米
9、色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。17年来，海尔营业额以年均78%的增长速度发展，2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，品牌价值已达436亿元，成为中国家电第一品牌。海尔17年来努力为国家和地方的经济建设作贡献，仅1994年以来，就累计为国家上缴税收81亿元。海尔集团先后被国家有关部委和行业协会授予中华人民共和国国家质量奖、国家质量管理奖、全国企业管理优秀奖（金马奖）、中国驰名商标、全国质量效益型先进企业特别奖等荣誉称号。党的建设、精神文明建设和思想政治工作也取得了丰硕成果。两次被评为全国“五一”劳动奖状；先后被授予全
10、省思想政治工作先进单位、“全国思想政治工作优秀企业”荣誉称号；连续多年获得省、市文明单位、优秀政工企业、先进基层党组织等荣誉称号，并被评为市廉洁勤政先进单位。海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏先后被评为全国优秀共产党员、全国劳模、用户知音、中国改革风云人物、第五届全国优秀企业家金球奖、中国经营管理大师等，并被选举为党的十四大、十五大、十六大代表，并当选为中共中央第十六届委员会候补委员。海尔在海外美誉日渐扩大：据Euromonitor（欧洲透视）统计公布的白色家电最新市场报告显示：海尔集团在全球白色家电市场占有率中雄踞第五；在2001年全球冰箱品牌市场占有率的排名中，海尔冰箱以5.9
11、8%的市场份额名列榜首。1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。海尔在管理和企业文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院这些世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。2002年3月4日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，说明海尔品牌得到了美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场，站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因是坚持以“三个代表”的思想为指针，围绕市场创新培育企业文化，通过市场
12、创新激发每个员工创新的活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。一、 塑造科学的企业价值观，培育创新精神建立一个科学的、能够让员工都认同的价值观，企业文化非常重要。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。美国一家报社记者问海尔集团首席执行官张瑞瑞在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来，这就是企业文化，它是企业的灵魂。海尔的企业文化分三个层次，最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最核心的是精神文化，即价值观。海尔价值观的核心就是两个
13、字创新。十几年来，我们在企业文化建设中，一直把塑造科学的价值观，培育海尔人的创新精神作为切入点和关键点来抓。我们总结了关于创新的三个原则和表现在六个方面的创新体系。关于创新的三原则，即创新的目标、创新的本质、创新的途径。所有的创新只有一个目标，就是创造有价值的定单。企业有多少技术人员，有多少项新产品，这些只是手段，最终的目标一定是创造有价值的定单，这就是创新的目标；创新的本质就是创造性地破坏。创造性地破坏意味着今天获得了有价值的定单的做法固化下来，明天必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单，否则今天的办法明天可能就不灵了。所以创造性的破坏就是一定要破坏所有阻碍创造有价值定单的哪怕是成功
14、的经验，再去创造新的有价值定单的思路；创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。特别对于中国的企业来讲，凭空想象创造全世界第一、全世界谁都没有的东西，是不现实的。搞企业没有神话也没有捷径，只有踏踏实实一步一步来，全世界有那么多成熟的成功的经验、有那么多成功的模式，可以在这个基础上再来借鉴再来发挥，这对企业的发展来讲是既迅速而且又比较稳定的。关于创新体系，表现为六个方面： （一）战略创新是方向海尔的战略创新分为三个阶段。从1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段，从1991年12月到1998年12月是多元化战略阶段，从1998年12月开始，海尔进入国际化战略阶段。这里最重要的一个问题，就是如何进
15、行战略创新。我们认为战略管理的关键是问题管理。企业管理方面有两种思路，一种是危机管理，可能产生问题的苗头在萌芽阶段没有被发现，任其发展，到最后一旦成为一个非常麻烦的结果的时候，便不好处理了。就好比一个人没有做有效的预防，当他得大病的时候，动手术也可能会治好，但可能会伤了元气。所以这种危机管理一旦到了危机的阶段再来处理，对企业来讲百害而无一利。正如有句老话说的预则立、不预则废。所以必须把问题考虑到前面，问题管理就是考虑这个原则，把很多问题消灭在萌芽当中，使企业能够良性地发展。在名牌战略阶段，计划经济下，产品供不应求，很多企业拼命地在上产量，但我们考虑到人员的素质支持不了产量的提高，所以我们提出“
16、有缺陷的产品就是废品”，坚持做名牌，没有盲目地去上产量，最终当市场上冰箱滞销的时候，海尔获得了中国冰箱历史上第一枚金牌，所以海尔没有受到市场的冲击，在别人降价的时候我们反而提价12%。在多元化战略阶段，当时海尔提出多元化战略，很多企业都表示了不同的意见。新闻界有人说，中国现在专业化还做不好，做多元化肯定要麻烦。这个过程中正遇上韩国的金融危机，很多韩国的大企业的状况都不好。当时我们认真地研究了这个问题，得出这样的结论：打个比方说，企业就像人一样，韩国的企业已经长成一个大人，而我们只是一个小孩，如果小孩看到大人跌了一跤他就拒绝长大的话，那就没有任何意义。你只能研究大人跌跤的原因，研究今后如何更好地
17、避免。现在来看，韩国的很多企业在经过金融危机之后还是非常有竞争力。另外很多企业坚持走独生子女战略，而且信誓旦旦。但现在他们都感觉当时错过了一个机会，后悔要是当时搞多元化就好了。其实我们认为完全不在于专业化还是多元化的形式，关键在于本质。我们认为应该进行多元化，但并不意味着搞多元化一定会成功，关键是怎么搞。所以当时我们在进行多元化时采取的措施是“东方亮了再亮西方”，从冰箱进入冷柜、空调，在冰箱做好的基础上，冷柜和空调很快做起来，再进入其它家电。中国有一句话叫做东方不亮西方亮，我们认为这是对自己没有信心、不负责任的一种态度。海尔坚持东方亮了再亮西方，做好一个再做好另一个。做好三个的时候再做第四个，
18、有三个成功的基础作为支撑，第四个也容易做了。在国际化战略阶段，海尔的理念是“先难后易创名牌”。国内有很多企业出口时以出口创汇为导向，海尔以出口创牌为导向。以出口创汇为导向带来的最大问题就是在国外永远不会有自己的品牌，永远不会有自己的竞争力，一旦碰上风吹草动就麻烦。比如当时有很多企业为国外企业定牌，品牌掌握在外国公司手里，你要受制于他。他把你的利润压得非常低，刚刚使你维持费用，很难有再发展的后劲，一旦国际市场发生变化，他就会很快甩掉你。所以海尔坚持打自己的品牌，逐渐做起来，现在我们在国际市场已经有了自己的地位。（二）观念创新是先导在方向确定了之后，最主要的就是观念创新。德鲁克曾说观念的改变并没有
19、改变事实本身，改变的只是对事实的认识和看法。改革开放实际上就是观念的改变。三中全会确定了改革的方向，观念一改变很多问题的认识都不同了。这对企业是非常重要的。三只眼海尔提出了“三只眼”的理论：计划经济下，只要一只眼盯住政府；充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产品。用户满意度的最大化要建立在员工满意度最大化的基础上，员工对企业满意了，才能满足用户的需求；在社会主义市场经济中我们认为应该再多一只眼，就是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过
20、程中国家会不断出台一些新的政策，这里面就有机遇，应该抓住。海尔建工业园的时候是1992年，当时看了人民日报的一篇文章，东方风来满眼春，我们马上感受到要加快发展，如果现在不发展机遇就会失去，所以我们马上从工商银行贷款8000万，买下现在海尔工业园这块地。过了12个月的时间国家便下文件规定不准贷款买地，因为很多人贷款炒房地产。就是因为小平的南方谈话，紧接着跟来的就是要培育中国的资本市场，所以我们把冰箱资产在上海上市，资金问题就解决了。其实在充分的市场经济条件下，也需要抓住机遇。在东南亚金融危机的时候，很多企业放弃了东南亚的市场，我们认为这正是非常好的时机，于是趁机在东南亚国家做了很多广告，价格只有危机前的1/3。后来金融危机过去之后，海尔在东南亚市场上升得很快。斜坡球体论海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上阻力越大。小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一个上升力，止动力就是基础管理，上升力就是创新。企业的基础管理必须是不断地抓反复，海尔提出的是“抓反复、反复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并不是充分条件。充分条件是上升力，就是不断的市场创新。只有淡季思想没有淡季市场海尔兼并红星电器时是夏季，很多销售人员都不去市场，他们说夏季是洗衣机市场的淡季。而我们认为只有淡季的思想，没有淡季的市场，在解
